危機(jī)管理經(jīng)典案例分析

　　危機(jī)管理是一定要抓最核心的問題，核心問題抓好了，就不會被邊緣問題分散精力。另外，要懂得把人調(diào)動起來，危機(jī)不可能一個(gè)人解決，需要一群人，有共同的愿望，永不放棄。

　　背景：

　　中美史克公司出產(chǎn)的康泰克被認(rèn)為是在中國銷量最大的西藥制品。在過去的11年間，康泰克的銷量達(dá)到了51億粒，占據(jù)感冒藥OTC(非處方藥)市場份額的40%，1999年的銷售額更達(dá)到7億元。

　　危機(jī)：

　　2000年11月16日，國家藥品監(jiān)督管理局(SDA)對在中國市場的15種含PPA(PPA：有收縮血管的作用，可以緩解鼻塞、流鼻涕等感冒癥狀。美國耶魯大學(xué)的醫(yī)學(xué)研究小組發(fā)現(xiàn)：過量服用PPA會使患者血壓升高、腎功能衰竭、心律紊亂，嚴(yán)重的可能導(dǎo)致中風(fēng)、心臟病而喪生。)的藥物發(fā)出禁止銷售的通知。而史克公司的主打產(chǎn)品康泰克(復(fù)方鹽酸苯丙醇胺緩釋膠囊)正含有這種成份。由于中美史克生產(chǎn)的康泰克最有影響及銷售量最大，一時(shí)間，康泰克醒目的出現(xiàn)在各大媒體上，許多人都認(rèn)為PPA就等于康泰克。一夜之間，醫(yī)院、藥店紛紛回收了這些藥，一些病患者還拿了處方和收據(jù)到醫(yī)院要求退換藥。

　　反應(yīng)：

　　為應(yīng)對危機(jī)，中美史克公司立即成立危機(jī)管理小組，并劃分職責(zé)：領(lǐng)導(dǎo)小組，制定應(yīng)對危機(jī)的立場基調(diào)，并協(xié)調(diào)各小組工作;溝通小組，負(fù)責(zé)信息發(fā)布和內(nèi)外部信息溝通;市場小組，負(fù)責(zé)加快新產(chǎn)品開發(fā);生產(chǎn)小組，負(fù)責(zé)組織調(diào)整生產(chǎn)并處理正在生產(chǎn)線上的中間產(chǎn)品。其人員是由10位主要部門主管組成，另10多名工作人員負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、跟進(jìn)。很快，危機(jī)管理小組發(fā)布了危機(jī)應(yīng)對計(jì)劃：堅(jiān)決執(zhí)行政府暫停令，暫停生產(chǎn)和銷售;通知經(jīng)銷商和客戶立即停止康泰克的銷售，取消相關(guān)合同;停止廣告宣傳和市場推廣活動。

　　消費(fèi)者方面，全國各地的50多名銷售經(jīng)理被迅速召回天津總部，他們帶著中美史克《給醫(yī)院的信》、《給消費(fèi)者的信》回歸本部，按部就班地展開行動。公司專門培訓(xùn)了數(shù)十名專職接線員，負(fù)責(zé)接聽來自客戶、消費(fèi)者的問訊電話，做出準(zhǔn)確專業(yè)的回答以打消其疑慮。11月21日，15條消費(fèi)者熱線全面開通。同時(shí)，公司還積極爭取新聞媒體的同情和支持，利用媒體的力量引導(dǎo)消費(fèi)者。20日，中美史克公司在北京召開了新聞媒介懇談會，做出“不停投資”和“無論怎樣，維護(hù)廣大群眾的健康是中美史克公司自始至終堅(jiān)持的原則，將在國家藥品監(jiān)督部門得出關(guān)于PPA的研究論證結(jié)果后為廣大消費(fèi)者提供一個(gè)滿意的解決辦法”的立場態(tài)度和決心。

　　經(jīng)銷商方面，他們得到了史克公司明確的允諾，沒有返款的不用再返款，已經(jīng)返款的以100%的比例退款。史克在關(guān)鍵時(shí)刻以自身的損失換來了經(jīng)銷商的忠誠。

　　股東方面，為了說服公司的大股東恢復(fù)對公司的信心，繼續(xù)向公司投資，史克高層把股東請到了生產(chǎn)地點(diǎn)，讓他們看到企業(yè)員工都保持著高昂的士氣;同時(shí)，還從英國和美國的研究總部調(diào)來專家論證抗感新藥的可行性。另外做出一套完整的解決方案，讓總部知道公司將如何處理這些棘手的問題，需要總部提供什么資源，而這一切都有科學(xué)數(shù)據(jù)做支持�？偛吭谶@一番科學(xué)論證中，看到了重新獲得的商機(jī)，同意繼續(xù)追加投資。充裕的流動資金和良好的商業(yè)信譽(yù)使得中美史克在整個(gè)過程中并沒有出現(xiàn)嚴(yán)重的財(cái)務(wù)危機(jī)，不僅扛住了康泰克停產(chǎn)所造成的直接經(jīng)濟(jì)損失，而且還有后續(xù)資金進(jìn)行新藥的研發(fā)。

　　企業(yè)員工方面，11月17日中午，中美史克全體員工大會召開。當(dāng)時(shí)，中美史克的員工也面臨巨大壓力，生產(chǎn)線的停止讓一半員工面臨下崗的威脅。令員工們沒有想到的是，中美史克在沒有解決好技術(shù)問題前果斷地讓“康泰克”退出了市場，中美史克總經(jīng)理?xiàng)顐��?qiáng)向員工通報(bào)了事情的來龍去脈，宣布公司不會裁員。此舉贏得了員工空前一致的團(tuán)結(jié)。

　　結(jié)果：

　　PPA禁令發(fā)布的292天后，2001年9月3日起，楊偉強(qiáng)率領(lǐng)中美史克研發(fā)部門的一干人員，先后在北京、天津、上海、廣州、成都與媒體和客戶見面，為“新康泰克”上市再做公關(guān)。據(jù)報(bào)道，“新康泰克”僅在廣東上市一周，便獲得高達(dá)40萬盒的訂單。但公司也付出了很大的代價(jià)，它要獨(dú)立承擔(dān)大約6億元的直接經(jīng)濟(jì)損失。另外，中美史克將庫存和回收的舊康泰克全部銷毀，損失至少在1億元以上，而公司為新康泰克在生產(chǎn)設(shè)備、廠房改造以及相應(yīng)配套工程上的追加投資也達(dá)到1.45億元人民幣。

　　案例點(diǎn)評：出色的應(yīng)對與預(yù)警的失敗

　　中美史克公司在處理康泰克事件中所表現(xiàn)出來的應(yīng)對是極其出色的。在事件爆發(fā)不久，危機(jī)管理小組就成立起來，并迅速制定了應(yīng)對計(jì)劃，開始積極管理危機(jī)。另一方面，公司在對危機(jī)事件的調(diào)查和信息的收集上，無疑也是很成功的。在成功收集信息的基礎(chǔ)上，楊偉強(qiáng)確定了主要危機(jī)，集中力量“抓重點(diǎn)”進(jìn)行管理。 在“康泰克危機(jī)”中，中美史克第一抓的重點(diǎn)是媒體，首先讓媒體對中美史克的產(chǎn)品和企業(yè)有一個(gè)相對客觀和準(zhǔn)確的認(rèn)識，把一些負(fù)面的東西減少。9月16日發(fā)生中美史克危機(jī)，9月20日中美史克的第一個(gè)記者招待會就舉行了。 中美史克抓的第二個(gè)重點(diǎn)是處理好員工關(guān)系，與員工積極溝通，并在危機(jī)中宣布公司不會裁員，此舉贏得了員工空前一致的團(tuán)結(jié)，使外部危機(jī)得到了控制，沒有侵入到企業(yè)的內(nèi)部。

　　在渡過危機(jī)之后，楊偉強(qiáng)說了這么一番話：危機(jī)管理里一定要抓最核心的問題，核心問題抓好了，就不會被邊緣問題分散精力。另外，要懂得把人調(diào)動起來，危機(jī)不可能一個(gè)人解決，需要一群人，有共同的愿望，永不放棄。在危機(jī)處理時(shí)你不可能再錯(cuò)了，沒有第二個(gè)機(jī)會給你，你要確保每一個(gè)決定都近乎完美。做到這一點(diǎn)，你就要調(diào)動你核心組織的智慧，通過民主的方式做出決策。

　　與公司出色的應(yīng)對相比，公司預(yù)警系統(tǒng)卻表現(xiàn)得極為失敗。

　　“這是我們心中永遠(yuǎn)的傷口”，中美史克公司總經(jīng)理?xiàng)顐��?qiáng)在談到這次事件時(shí)總是說。PPA危機(jī)給中美史克造成了巨大的損失，要獨(dú)立承擔(dān)大約6億元的直接經(jīng)濟(jì)損失。而造成這一結(jié)果的直接原因是中美史克對危機(jī)預(yù)警的忽視。早在3年前，美國食品及藥物監(jiān)督局就委托哈佛某藥物研究所對PPA所致的副作用進(jìn)行了跟蹤及研究。對于這一信息，史克公司是不可能不了解的，但他們卻沒有充分考慮到此項(xiàng)研究結(jié)果會對康泰克造成什么樣的不利后果，當(dāng)然也就無法積極準(zhǔn)備補(bǔ)救措施。關(guān)于PPA危害的研究報(bào)告一問世，引起了美國政府和醫(yī)藥部門的極大關(guān)注，而中美史克作為美國公司的下屬，理應(yīng)了解到總部面臨的危機(jī)，這實(shí)際上已經(jīng)發(fā)出了危機(jī)預(yù)警的信號。在這種情況下，中美史克不采取更新配方等預(yù)防措施，還一味正常生產(chǎn)，到政府禁令發(fā)布時(shí)尚有1億粒的巨大庫存，這不能不說是史克公司的一個(gè)重大失敗。

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