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危機(jī)中的轉(zhuǎn)機(jī)管理認(rèn)知
如果說風(fēng)險(xiǎn)分析師是企業(yè)發(fā)展“預(yù)言家”,那么轉(zhuǎn)機(jī)管理專家就好比手術(shù)臺(tái)上的“外科大夫”,當(dāng)企業(yè)陷入危機(jī)時(shí)救之于危難。
在這場(chǎng)前所未有的大危機(jī)中,AlixPartners倫敦董事總經(jīng)理大衛(wèi)・洛維特(David Lovett)描述了企業(yè)生存環(huán)境面臨的兩個(gè)基本變化,即“高杠桿的廉價(jià)融資至少在短期內(nèi)成為歷史,企業(yè)必須面對(duì)去杠桿化的痛苦過程;需求在全球領(lǐng)域重新分配,以美國為代表的借貸消費(fèi)模式和以中國為代表的嚴(yán)重依賴發(fā)達(dá)國家市場(chǎng)的出口導(dǎo)向模式都將面臨痛苦的轉(zhuǎn)型。”
面臨如此境遇,企業(yè)該如何作為?
誠然,作為公司管理者,誰也不愿意看到自己的企業(yè)“深陷沼澤”而不得不向轉(zhuǎn)機(jī)管理公司“大呼救命”。但“天氣”也會(huì)陰晴不定,“意外”也總是不期而至。當(dāng)我們不得不經(jīng)歷這場(chǎng)可以與1929年大危機(jī)相“媲美”的金融危機(jī),目睹從貝爾斯登被收購、雷曼兄弟破產(chǎn)、AIG和花旗銀行國有化,到中國政府和企業(yè)面臨“外部需求銳減、內(nèi)部需求難振”等諸多現(xiàn)實(shí)時(shí),“涅�后重生”成為不少創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家對(duì)未來最迫切的期待。
幫企業(yè)走過難關(guān)
對(duì)于目前經(jīng)營狀況健康的企業(yè)來說,了解企業(yè)由健康步入危機(jī)的演變過程有助其提高抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力及競(jìng)爭(zhēng)力,所謂“不戰(zhàn)而屈人之兵”,實(shí)為上策。但對(duì)于已經(jīng)陷入危機(jī)中的企業(yè),大衛(wèi)・洛維特的建議是請(qǐng)專業(yè)的轉(zhuǎn)機(jī)管理團(tuán)隊(duì)來助其度過難關(guān)。
“當(dāng)危機(jī)來臨時(shí),作為企業(yè)管理者,對(duì)企業(yè)的感情因素會(huì)影響其清醒面對(duì)現(xiàn)實(shí)并果斷作出反應(yīng),畢竟對(duì)很多人來說,承認(rèn)自己的錯(cuò)誤會(huì)比較困難。”大衛(wèi)・洛維特認(rèn)為在這個(gè)時(shí)候,獨(dú)立、專業(yè)、有經(jīng)驗(yàn)、反應(yīng)迅速的第三方團(tuán)隊(duì)可以發(fā)揮關(guān)鍵作用。
“轉(zhuǎn)機(jī)管理在很大程度上需要豐富的實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)。在企業(yè)找到我們尋求幫助時(shí),我們首先要判斷這是匹‘死馬’還是‘活馬’?究竟還有沒有救治的可能?”大衛(wèi)・洛維特表示,“一旦我們確認(rèn)要介入這家公司,就必須快速調(diào)研、分析該公司的全面狀況,并采取有效措施。時(shí)間對(duì)企業(yè)和我們來說,都非常關(guān)鍵。”
轉(zhuǎn)機(jī)過程主要包括分析階段、應(yīng)急階段、戰(zhàn)略變革階段、增長階段。大衛(wèi)・洛維特認(rèn)為,對(duì)于一家業(yè)績非常糟糕接近破產(chǎn)的企業(yè)來說,不可能在一年之內(nèi)就走上可持續(xù)增長的正軌,通常前三個(gè)階段就需要一年半至兩年左右。
而患病企業(yè)能否復(fù)蘇,取決于所實(shí)施的挽救計(jì)劃是否做到對(duì)癥下藥。一般情況下,這些企業(yè)的實(shí)際狀況會(huì)比表象更為糟糕,出問題的環(huán)節(jié)也都錯(cuò)綜復(fù)雜,這時(shí)擺在轉(zhuǎn)機(jī)領(lǐng)導(dǎo)人面前最大的挑戰(zhàn)就是確保找到“治本之法”。
“取得企業(yè)控制權(quán)、解決未來融資問題、重建股東支持、業(yè)務(wù)修復(fù)是轉(zhuǎn)機(jī)管理的四大主要目標(biāo)。”大 衛(wèi)・洛維特說,“另外還有七項(xiàng)核心要素,包括穩(wěn)定危機(jī)、領(lǐng)導(dǎo)力、利益相關(guān)方支持、戰(zhàn)略聚焦、組織變革、優(yōu)化關(guān)鍵流程、財(cái)務(wù)重組。”此外,診斷評(píng)估及現(xiàn)金流管理是它非�？粗氐膬蓚�(gè)主要環(huán)節(jié)。
診斷評(píng)估包括:評(píng)估企業(yè)短期(至少三個(gè)月)生存下來的可能性,及保障短期生存所需資金;判斷企業(yè)中長期生存能力。“評(píng)估還包括轉(zhuǎn)機(jī)管理公司需要與企業(yè)一起找到企業(yè)現(xiàn)有的幾種出路,如馬上處置資產(chǎn)、債務(wù)重組、正式破產(chǎn)等,并作出最佳選擇判斷。”大衛(wèi)・洛維特表示除此之外,還要摸清關(guān)鍵利益相關(guān)方的立場(chǎng)及態(tài)度,評(píng)價(jià)管理層管理、執(zhí)行能力及問題等。
業(yè)績?cè)愀獾钠髽I(yè)從危轉(zhuǎn)安要經(jīng)歷漫長的掙扎過程,而穩(wěn)定危機(jī)無疑是它們最熱烈的期盼。這些企業(yè)往往最先受到現(xiàn)金流枯竭和管理失控的困擾,所以穩(wěn)定危機(jī)的關(guān)鍵就是要爭(zhēng)取恢復(fù)企業(yè)運(yùn)營的可預(yù)測(cè)性因素以及快速創(chuàng)建現(xiàn)金流。
“企業(yè)可以通過盤整剩余存貨、加強(qiáng)催收應(yīng)收賬款、延期償付債務(wù)、節(jié)省運(yùn)營開支等措施來加強(qiáng)自身短期生存能力,并且盡量每日或每周提供未來三個(gè)月的滾動(dòng)現(xiàn)金流預(yù)測(cè)。”大衛(wèi)・洛維特分析道,“戰(zhàn)略聚焦、關(guān)鍵流程優(yōu)化、財(cái)務(wù)重組也有利于現(xiàn)金流的恢復(fù)與發(fā)展。”
實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造性建設(shè)
從某種程度來說轉(zhuǎn)機(jī)管理是一種“創(chuàng)造性毀滅的藝術(shù)”,AlixPartners中國區(qū)董事總經(jīng)理張宏認(rèn)為,“尤其在非核心資產(chǎn)梳理環(huán)節(jié),該出售哪些業(yè)務(wù)?如何合理估價(jià)?購買方是誰會(huì)更有商業(yè)價(jià)值?如何獲得雙贏?如何包裝具有潛在價(jià)值的業(yè)務(wù)?解決這些問題對(duì)幫助企業(yè)走出困境,都起著關(guān)鍵性的作用。”
但“創(chuàng)造性毀滅”對(duì)企業(yè)來說無疑是痛苦萬分,如何避免危機(jī)實(shí)現(xiàn)“創(chuàng)造性建設(shè)”才是企業(yè)最應(yīng)該選擇的道路。
“其實(shí)當(dāng)企業(yè)走向衰退時(shí)也常常會(huì)表現(xiàn)出一些癥狀。”大衛(wèi)・洛維特分析,“如高管層迅速更迭、推出的新品屢屢失敗、員工士氣低落、失去關(guān)鍵客戶及合同、運(yùn)營資金管理不善等等。”企業(yè)可以據(jù)此判斷危機(jī),進(jìn)而避免危機(jī)。
企業(yè)要實(shí)現(xiàn)瀕臨危機(jī)前未雨綢繆,需要分析引發(fā)企業(yè)危機(jī)的若干原因。“內(nèi)部原因有管理不善、財(cái)務(wù)控制不完備、運(yùn)營資金管理不善、成本過高、營銷力度不夠、過量交易、收購、組織慣性及混亂等。”大衛(wèi)・洛維特分析,“外部原因則包括市場(chǎng)需求變化、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇、大宗商品價(jià)格發(fā)生不利變動(dòng)等。”
所以對(duì)那些快速發(fā)展的中小型公司,大衛(wèi)・洛維特從轉(zhuǎn)機(jī)管理的角度給出了建議。“一是聚焦核心業(yè)務(wù),做自己擅長的事,慎走多元化路線;二是注意控制運(yùn)營成本,量入為出;三是關(guān)注顧客需求,做好信用風(fēng)險(xiǎn)控制;四要謹(jǐn)記做強(qiáng)并不意味著必須做大,不要過分注意增長速度,更應(yīng)關(guān)注企業(yè)實(shí)際盈利狀況。”
正確的危機(jī)管理應(yīng)該貫穿企業(yè)發(fā)展的始終。當(dāng)企業(yè)將全局觀、長期利益及風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)納入日常運(yùn)營之際,做到有備而戰(zhàn)時(shí),不期而至的“大浪”撲面而來就不會(huì)手足無措、應(yīng)對(duì)遲緩,或許還可以趁此格局變換之機(jī)竭力而上,占領(lǐng)制高點(diǎn);而非成為“危機(jī)的犧牲品”,被壓于“碎浪”之下。
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