巨變時(shí)代的危機(jī)管理
引導(dǎo)語：這是一個(gè)巨變的時(shí)代，一個(gè)傳奇的時(shí)代，一個(gè)速朽的時(shí)代�；ヂ�(lián)互通，變化成為常態(tài)。所有企業(yè)，所有人，都要面對(duì)這個(gè)充滿危險(xiǎn)和幾乎不確定的時(shí)代。我們看到，危機(jī)管理已經(jīng)成為常態(tài)化的挑戰(zhàn)擺在政府、企業(yè)甚至個(gè)人面前。下面是yjbys小編為你帶來的巨變時(shí)代的危機(jī)管理，希望對(duì)大家有所幫助。
危機(jī)，老生常談，危險(xiǎn)中蘊(yùn)含著機(jī)會(huì)。
研究中國(guó)企業(yè)的管理，發(fā)現(xiàn)一個(gè)引人深思的現(xiàn)象，中國(guó)企業(yè)面對(duì)的危機(jī)很多，尤其是近年來隨著互聯(lián)網(wǎng)信息傳播方式的巨大變化，各種危機(jī)事件更加頻繁地曝光。但在危機(jī)事件的處理方面，可以用來當(dāng)作正面典型、管理標(biāo)桿的企業(yè)卻特別的少。尤其是中小企業(yè)，嚴(yán)重缺乏危機(jī)意識(shí)，大量企業(yè)在危機(jī)到來時(shí)，就倒下了。近兩年來，一些制造業(yè)大省接連傳來了工廠倒閉的消息：東莞和蘇州兩地?cái)?shù)家萬人中小企業(yè)破產(chǎn)倒閉，溫州的傳統(tǒng)制造業(yè)每天都有企業(yè)在消亡。為什么我國(guó)一些企業(yè)甚至包括一些知名企業(yè)面對(duì)危機(jī)渡過難關(guān)的能力如此之差。該如何轉(zhuǎn)危為安，甚至從危險(xiǎn)中得到那個(gè)潛在的發(fā)展機(jī)會(huì)?
危機(jī)是可以被管理的
巨變的時(shí)代，危機(jī)是可以被管理的嗎?
答案是肯定的。
企業(yè)無論內(nèi)部管理如何完善，都有可能因?yàn)槭袌?chǎng)環(huán)境的突變、企業(yè)內(nèi)部某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)漏洞、甚至是一些看似小事件而引發(fā)了危機(jī)的到來。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，經(jīng)營(yíng)管理不善、市場(chǎng)信息不足、同行競(jìng)爭(zhēng)甚至遭遇惡意破壞等等，加之一些無法預(yù)料的天災(zāi)人禍，例如地震、雪災(zāi)，更是使企業(yè)危機(jī)四伏。
看危機(jī)，不能只看導(dǎo)火索，要看到長(zhǎng)期積淀下來的深層次原因。事實(shí)上，大部分危機(jī)都不是突發(fā)的，而是漸進(jìn)的，往往是企業(yè)漠視了危機(jī)的信號(hào)，沒有采取措施，最終傳遞到公共領(lǐng)域引起關(guān)注，演變成危機(jī)事件。
在西方，危機(jī)管理早發(fā)展成一門獨(dú)立學(xué)科，形成了企業(yè)危機(jī)管理和公共危機(jī)管理兩個(gè)既獨(dú)立又相互融合的學(xué)科分支。我國(guó)自古就有豐富的面對(duì)危機(jī)的意識(shí)和智慧，諸如“未雨綢繆”、“防范于未然”、“亡羊補(bǔ)牢”、“生于憂患、死于安樂”等等，但真正的現(xiàn)代危機(jī)管理理論和事件，是從2003年非典事件之后才被廣泛接受和重視，到現(xiàn)在也不過十幾年的歷史。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，信息傳播的環(huán)境和形態(tài)日益復(fù)雜，傳統(tǒng)媒體不再是信息傳播的主要渠道，越來越多的自媒體參與其中，公眾不僅是單純的受眾，還是互相的信息源、傳播者和渠道。無論企業(yè)還是個(gè)人，遭遇危機(jī)更成為了一種常態(tài)。在這種常態(tài)下，企業(yè)一旦出現(xiàn)負(fù)面消息，傳播和異變速度之快、波及面之廣，是很難想象的。如缺乏系統(tǒng)有效的應(yīng)對(duì)機(jī)制，危機(jī)有可能如滾雪球一般深度發(fā)酵，直接危及到企業(yè)的生存。
中小企業(yè)危機(jī)管理存在的問題
無論你愿意不愿意，危機(jī)就在那里，真真切切。
每個(gè)企業(yè)在成長(zhǎng)過程中，都可能經(jīng)歷企業(yè)內(nèi)部或者外部的危機(jī)，例如安全事故、質(zhì)量問題、謠言中傷等。但是如果企業(yè)缺乏有效的危機(jī)管理手段，一旦出現(xiàn)危機(jī)事件，就難以轉(zhuǎn)危為安，甚至持續(xù)發(fā)酵惡化，直接威脅到企業(yè)的生存。
在我國(guó)，危機(jī)管理也在逐漸被企業(yè)所重視，但是和西方的一些大企業(yè)相比，我們的中小企業(yè)仍然遜色得多�！暗眠^且過”非但是一些體制不健全的國(guó)有企業(yè)無危機(jī)意識(shí)的寫照，在生存線上掙扎的中小企業(yè)經(jīng)常也缺乏危機(jī)感。之所以會(huì)這樣，一部分原因是現(xiàn)有的體制導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)者普遍沒有“危機(jī)恐懼”心理，沒有危機(jī)觀念。而中小企業(yè)往往缺乏專業(yè)的危機(jī)管理體系，只一再?gòu)?qiáng)調(diào)居安思危，反而讓有些人喊了口號(hào)后就放心安逸了。在這種情況下，外界的危機(jī)并不是最可怕的，可怕的是企業(yè)對(duì)這種危機(jī)的麻木不仁。這樣，我們會(huì)在已經(jīng)開始走下坡路的時(shí)候還陶醉于以往的成績(jī)，當(dāng)危機(jī)臨頭時(shí)已喪失了對(duì)抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。中小企業(yè)的危機(jī)管理主要存在以下三個(gè)問題：
缺乏足夠的危機(jī)意識(shí)
常言道，沒有危機(jī)意識(shí)本身就是最大的危機(jī)。如果不能保持清醒的頭腦和對(duì)市場(chǎng)變化敏銳的覺察能力且對(duì)新變化做出快速的反應(yīng)，而是安于成功的現(xiàn)狀，那么當(dāng)你感覺到環(huán)境的變化已經(jīng)使自己不得不有所行動(dòng)時(shí)，你也許會(huì)發(fā)現(xiàn)，行動(dòng)的最佳時(shí)機(jī)早已錯(cuò)過了，所有的行動(dòng)只是徒勞。
甚至一些企業(yè)在危機(jī)來臨時(shí)認(rèn)為與己無關(guān)或是認(rèn)為“時(shí)間是最好的良藥”。所以他們?cè)诿鎸?duì)危機(jī)時(shí)要么任由事態(tài)的發(fā)展;要么一味地躲避，不面對(duì)事實(shí)，不主動(dòng)披露，不配合媒體的采訪。這時(shí)企業(yè)便處在極為被動(dòng)的`狀況下，企業(yè)單方面的逃避并不能避免公眾和媒體對(duì)危機(jī)了解的渴望，在信息反饋不足的情況下，公眾會(huì)憤怒地對(duì)企業(yè)這種行為進(jìn)行譴責(zé)甚至抵抗。
缺乏誠(chéng)信溝通的態(tài)度
危機(jī)管理經(jīng)常也稱為危機(jī)溝通管理，和媒體的溝通與公眾的溝通是一門專業(yè)藝術(shù)。
當(dāng)危機(jī)發(fā)生時(shí)，在認(rèn)為媒體及公眾都不知情的情況下，一些企業(yè)會(huì)抱著推卸責(zé)任的態(tài)度，認(rèn)為反正這樣也無人知曉。全面?zhèn)商降男旅襟w時(shí)代，不真誠(chéng)溝通問題，欲蓋彌彰，等到被曝光之時(shí)，而企業(yè)不僅失信于消費(fèi)者，還容易引起公憤。甚至有些企業(yè)在面對(duì)質(zhì)疑時(shí)通常把責(zé)任推給媒體，這就把媒體推到了企業(yè)的對(duì)立面，錯(cuò)失了和諧解決問題最佳的渠道。
在企業(yè)面臨危機(jī)時(shí)，媒體的跟進(jìn)通常令企業(yè)十分頭痛，“無可奉告”往往引起更多的負(fù)面猜測(cè)。在這種情況下最嚴(yán)重就是引發(fā)企業(yè)的誠(chéng)信危機(jī)。
危機(jī)處理專業(yè)化程度不夠
與一些實(shí)力雄厚的公司相比，我國(guó)中小企業(yè)很難吸引到有關(guān)方面的專業(yè)人才，在處理問題上往往極不專業(yè)。還有一些經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為危機(jī)管理就是公關(guān)，公關(guān)就是請(qǐng)客吃飯，憑借各種關(guān)系想暗中擺平。這不但失去了危險(xiǎn)中發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)的機(jī)會(huì)，更有可能因?yàn)椴僮鬟^程的曝光將會(huì)給企業(yè)形象造成難以挽回的損失。
中小企業(yè)通常不會(huì)在管理機(jī)構(gòu)內(nèi)部設(shè)置專門的危機(jī)管理機(jī)構(gòu)，這對(duì)于大部分中小企業(yè)是一個(gè)沉重的管理成本，同時(shí)也沒有必要去建設(shè)完整的危機(jī)管理系統(tǒng)，因?yàn)橹行∑髽I(yè)面臨危機(jī)的概率和危機(jī)的嚴(yán)重程度由于其市場(chǎng)的相對(duì)狹小而相對(duì)較小。中小企業(yè)可以把危機(jī)管理“外包”給專門的危機(jī)管理公司，平時(shí)與這些專門的危機(jī)管理公司建立良好的合作關(guān)系。這不僅解決了一部分管理成本的問題，而且解決了中小企業(yè)難以吸收危機(jī)管理專門人才的問題。
富士康的事件危機(jī)管理分析
長(zhǎng)期以來，我們做危機(jī)管理的案例分析，只能講強(qiáng)生、肯德基、可口可樂等知名企業(yè)，國(guó)內(nèi)的案例如三株等多是反面案例。其中美國(guó)強(qiáng)生公司因成功處理泰諾藥片中毒事件贏得了公眾和輿論的廣泛同情，在危機(jī)管理案例歷史中被傳為佳話。因?yàn)榕兜男畔⒈容^充分、后續(xù)措施也都得到了落實(shí)，這里選擇了富士康的跳樓事件來做危機(jī)管理分析的案例。相較強(qiáng)生危機(jī)管理的全面成功，2010年富士康的跳樓事件就是一件“亡羊補(bǔ)牢”的不完全成功的危機(jī)管理案例了。
2010年，富士康陸續(xù)有員工跳樓自殺，面對(duì)洶涌而來的危機(jī)，富士康一開始采取了回避與沉默姿態(tài)。但隨著自殺人數(shù)的不斷攀升，董事長(zhǎng)郭臺(tái)銘終于坐不住了。5月26日富士康發(fā)生第11起跳樓事件之后，郭臺(tái)銘抵達(dá)深圳龍華開始進(jìn)行危機(jī)公關(guān)，在記者會(huì)上向員工、家屬和社會(huì)鞠躬致歉，并帶領(lǐng)200多人的媒體團(tuán)隊(duì)參觀龍華廠區(qū)，對(duì)記者的提問有問必答，這一系列的舉動(dòng)在富士康和郭臺(tái)銘來說都是首次。除次之外，郭臺(tái)銘還下令組織修建愛心防護(hù)網(wǎng)、建立相親相愛小組、設(shè)置舉報(bào)獎(jiǎng)勵(lì)制度等等，來盡可能地阻止跳樓事件的發(fā)生。雖然之后富士康又發(fā)生兩起跳樓事件，但是實(shí)際上郭臺(tái)銘這次危機(jī)公關(guān)取得了很大的成效。
我們分析一下這次溝通的過程。首先，郭臺(tái)銘在解決問題過程中表現(xiàn)出來的誠(chéng)意，是此次公關(guān)成功的根本。無論是三鞠躬致歉還是坦承對(duì)于未來沒有把握，這些舉動(dòng)都與郭臺(tái)銘以往的強(qiáng)硬形象有所不同，這種坦率和真誠(chéng)讓憤怒的媒體和大眾開始冷靜思考，甚至體恤郭臺(tái)銘的處境，挽回部分人心。其次，郭臺(tái)銘采取一系列實(shí)質(zhì)行動(dòng)，并將之主動(dòng)呈現(xiàn)給媒體，也是此次公關(guān)成功的關(guān)鍵。其實(shí)跳樓事件最初發(fā)生時(shí)，富士康就采取了一些行動(dòng)，但是由于與媒體的互動(dòng)不夠，被指責(zé)為“輕人命”、“不作為”。郭臺(tái)銘抵達(dá)深圳后開放廠區(qū)請(qǐng)媒體參觀，并一改往日態(tài)度與媒體進(jìn)行充分溝通，使得交流通暢、情況透明，公眾對(duì)富士康“血汗工廠”的疑慮自然消失，企業(yè)形象得以維護(hù)。
之后富士康改變危機(jī)溝通策略，主動(dòng)配合政府徹查事件;宣布為所有員工加薪30%以上;成立龐大的心理咨詢團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐富士康，定期為員工提供心理咨詢;邀請(qǐng)外部專家成立企業(yè)監(jiān)察團(tuán)，監(jiān)察富士康用工情況，同時(shí)為富士康企業(yè)管理提供決策參考;在全工廠加裝防自殺防護(hù)措施等。在事件的整個(gè)過程中，始終有政府部門在參與，這體現(xiàn)了政府負(fù)責(zé)任的態(tài)度，也為企業(yè)增添了更強(qiáng)的說服力和可信力。
富士康危機(jī)管理存在的問題
對(duì)危機(jī)的反應(yīng)遲鈍，處理不及時(shí)
在危機(jī)溝通中，素有“黃金24小時(shí)”理論，危機(jī)爆發(fā)的12-24小時(shí)之內(nèi)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)立即采取一系列措施來控制危機(jī)的繼續(xù)蔓延升級(jí)。在這個(gè)信息傳播高速發(fā)達(dá)的時(shí)代，負(fù)面消息很容易被公眾接收。但一直到“第十跳”時(shí)，富士康高層都沒有及時(shí)采取措施，對(duì)跳樓者也沒有表態(tài)，而是消極拖延，正常渠道不能滿足公眾的信息需求，各種意見就會(huì)以非正常狀態(tài)出現(xiàn)，并且演繹與放大公眾的恐懼心理，進(jìn)而推動(dòng)謠言的傳播。網(wǎng)絡(luò)謠言以交互方式，通過文字、視頻、圖像等多樣的文本形式，將個(gè)體的危機(jī)意識(shí)擴(kuò)大為群體的非理性共鳴，扭曲事實(shí)，導(dǎo)致了各方對(duì)危機(jī)事件不斷的謠言和猜疑，事態(tài)變得嚴(yán)重且不可控制。
企業(yè)內(nèi)部管理不善
跳樓事件只是結(jié)果，深層次的管理問題隨著跳樓事件才得以呈現(xiàn)。有臺(tái)灣學(xué)者曾指出：富士康的軍事化管理模式，是典型的臺(tái)灣企業(yè)管理風(fēng)格，即不注重伙伴。在富士康，勞動(dòng)和睡覺幾乎成了許多工人生活的全部，工作程序把他們變成了流水線上的一顆螺絲釘、一個(gè)智能機(jī)器人，企業(yè)內(nèi)部缺乏人文關(guān)懷。在富士康，曾出現(xiàn)過幾次保安隨便打人事件，而且工人寢室的鑰匙必須交給門衛(wèi)保管。而在這種工作強(qiáng)度下，富士康領(lǐng)導(dǎo)層把工人的“基本工資”按照深圳市2008年公布的最低線上給予發(fā)放，其實(shí)質(zhì)就是軟暴力強(qiáng)加班。這種過分功利化的管理割斷了員工與員工之間的聯(lián)系，日復(fù)一日的“冷漠升級(jí)”更讓企業(yè)的文化建設(shè)水平愈來愈低，沒有良好的員工之間的內(nèi)部關(guān)系，良好的人文環(huán)境就不可能順利實(shí)現(xiàn)，同時(shí)企業(yè)高層與員工之間關(guān)系就不和諧。富士康中臺(tái)灣地區(qū)的干部地位福利都遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他干部，這引發(fā)了企業(yè)內(nèi)部?jī)砂秵T工之間的矛盾，使企業(yè)無形中潛藏了許多不平等因素。這些內(nèi)部矛盾不僅激發(fā)了危機(jī)的進(jìn)一步產(chǎn)生，并且嚴(yán)重影響了企業(yè)的形象。
內(nèi)外部溝通障礙眾多
危機(jī)管理有時(shí)候也稱為危機(jī)溝通管理，溝通在其中的作用舉足輕重。
對(duì)外，富士康與媒體關(guān)系不好，溝通不暢。郭臺(tái)銘一直認(rèn)為媒體和企業(yè)是天然的對(duì)立關(guān)系，因?yàn)槊襟w挖掘新聞會(huì)觸及商業(yè)機(jī)密給企業(yè)造成利益損失，同時(shí)也會(huì)招來對(duì)手的嫉妒和一些不必要的麻煩，因此郭臺(tái)銘對(duì)媒體從來都是敬而遠(yuǎn)之。值得一提的是早在2006年6月，《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》刊發(fā)了《富士康員工：機(jī)器罰你站125時(shí)》的報(bào)道，被數(shù)十家網(wǎng)站轉(zhuǎn)載，富士康被扣上“血汗工廠”的帽子，郭臺(tái)銘非常不服，以侵害名譽(yù)權(quán)為由將兩名記者告上法庭并索賠300萬元，8月30日又將訴訟標(biāo)的改為1元，并添加報(bào)社作為被訴對(duì)象，引來輿論嘩然，然而9月3日事件更加戲劇性，富士康竟然撤訴并與《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》握手言和。在這場(chǎng)爭(zhēng)斗中，看似是富士康以強(qiáng)者之姿震懾了媒體，但實(shí)際上，關(guān)于富士康是“血汗工廠”的報(bào)道已經(jīng)植入公眾意識(shí)，富士康最終獲得的是一個(gè)完全負(fù)面的形象。對(duì)媒體的一貫疏離和這場(chǎng)官司帶來的負(fù)面效應(yīng)，使得郭臺(tái)銘在之后的跳樓事件中吃盡苦頭。
對(duì)內(nèi)，缺乏預(yù)警系統(tǒng)，不善傾聽內(nèi)部聲音。富士康作為一家龐大的代工企業(yè)，不直接面對(duì)消費(fèi)者，歷來對(duì)危機(jī)溝通不夠重視，缺乏危機(jī)意識(shí)，致使當(dāng)危機(jī)出現(xiàn)時(shí)不知所措，缺乏應(yīng)變能力。而在富士康“軍事化管理”的管理模式下，員工之間，員工與領(lǐng)導(dǎo)之間關(guān)系冷漠。當(dāng)問題出現(xiàn)時(shí)，不能第一時(shí)間察覺出來，錯(cuò)過危機(jī)解決的最佳時(shí)間。
建立科學(xué)的危機(jī)處理體系
應(yīng)該如何科學(xué)地建立危機(jī)處理體系?
在這個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)多變、信息傳播迅速的時(shí)代，幾乎每一個(gè)成功的企業(yè)都是伴隨著危機(jī)成長(zhǎng)的，對(duì)于諸多中小企業(yè)而言，這是一個(gè)無法回避的新課題。企業(yè)不僅要未雨綢繆，建立一整套科學(xué)而有效的危機(jī)應(yīng)急機(jī)制，提前做好應(yīng)對(duì)危機(jī)事件的準(zhǔn)備，在遇到危機(jī)時(shí)要處變不驚、不能回避，更不能企圖遮掩，而應(yīng)及時(shí)、系統(tǒng)地應(yīng)對(duì)以求化解危機(jī)。還應(yīng)注意企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境，做好內(nèi)部公關(guān)，建立良好的企業(yè)文化，在企業(yè)發(fā)展的過程中盡量減少危機(jī)的發(fā)生。
一個(gè)科學(xué)的危機(jī)處理系統(tǒng)首先應(yīng)該建立迅速、快捷的信息網(wǎng)絡(luò)，并在此基礎(chǔ)上建立預(yù)警機(jī)制。預(yù)警機(jī)制對(duì)于外界的變化有著極高的敏感度，并對(duì)所收集的信息進(jìn)行整理和分辨真?zhèn)�，將有價(jià)值的信息及時(shí)向企業(yè)反饋，同時(shí)對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的運(yùn)行狀態(tài)進(jìn)行監(jiān)測(cè)，對(duì)危害自身生存、發(fā)展的問題進(jìn)行事先預(yù)測(cè)和分析，以達(dá)到防止和控制危機(jī)爆發(fā)的目的。其次，當(dāng)危機(jī)真正來臨時(shí)，系統(tǒng)中的決策機(jī)制要對(duì)危機(jī)立即作出判斷，選擇適當(dāng)?shù)奈C(jī)處理策略，并且由決策者，一般是公司高層人員制定詳細(xì)的計(jì)劃和人員分工，開始危機(jī)處理系統(tǒng)的運(yùn)作。當(dāng)危機(jī)解決時(shí)，系統(tǒng)內(nèi)人員整理相關(guān)資料，分析總結(jié)危機(jī)發(fā)生的前后，進(jìn)一步改善系統(tǒng)的不足，并且組織企業(yè)內(nèi)部的員工培訓(xùn)，吸取危機(jī)帶來的教訓(xùn)和分享寶貴的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。
所以專業(yè)、高效的危機(jī)管理系統(tǒng)在企業(yè)處理危機(jī)時(shí)顯現(xiàn)得尤為重要。無論是建立危機(jī)預(yù)警機(jī)制，或是快速反應(yīng)機(jī)制，從系統(tǒng)的建立到運(yùn)作以及最后的反饋，都要有相關(guān)的人來具體執(zhí)行，需要企業(yè)的人力資源來源及儲(chǔ)備的支持。
企業(yè)危機(jī)是可以管理的。只要處置得宜，非但可以轉(zhuǎn)危為安，甚至可以使企業(yè)更上一個(gè)臺(tái)階。巨變的時(shí)代，商機(jī)稍縱即逝，搶先一步就是勝利，落后半步就是失敗。有了良好的企業(yè)危機(jī)管理機(jī)制，企業(yè)上下就會(huì)像紀(jì)律嚴(yán)明、訓(xùn)練有素的消防隊(duì)一樣，雖然它無法預(yù)測(cè)下一場(chǎng)火災(zāi)將在何時(shí)何地發(fā)生，但它擁有一支時(shí)刻保持著高度戒備、有效率、有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，能及時(shí)處理不可預(yù)期的危機(jī)事件。
每一次危機(jī)既包含著導(dǎo)致失敗的根源，又孕育著成功的種子。新時(shí)代，互聯(lián)互通、跨界融合，發(fā)現(xiàn)、培育以便收獲這個(gè)潛在的成功機(jī)會(huì)，這就是危機(jī)管理的精髓。
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