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企業(yè)新員工拓展培訓(xùn)課程
拓展培訓(xùn)揉合了高挑戰(zhàn)及低挑戰(zhàn)的元素，學(xué)員從中在個人和團隊的層面，都可透過危機感、領(lǐng)導(dǎo)、溝通、面對逆境和輔導(dǎo)的培訓(xùn)而得到提升。下面是小編為大家整合的企業(yè)新員工拓展培訓(xùn)課程，望對大家有所幫助。
新員工入職拓展選人必備
招聘新員工，看簡歷、面試、試用，人員流動性又很大，讓企業(yè)HR傷透腦筋，選擇之后能不能勝任崗位?選擇之后能不能取得價值觀上的認同?那如何才能選用到適合企業(yè)的人才呢?
企業(yè)新員工拓展訓(xùn)練方案：
借鑒“和、賢、能、仁”四個維度進行識別人才 只選合適的，不要最好的!
轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的選才思維，將企業(yè)核心價值觀融會貫通于招聘活動中
訓(xùn)練對象：在試用期學(xué)習(xí)過企業(yè)的業(yè)務(wù)和企業(yè)文化后進入崗位磨合期的新員工;
招聘不是終點而是起點。選才只是企業(yè)以強勢文化廣匯天下良才的開始，人才能否融入企業(yè)文化，能否與企業(yè)實現(xiàn)共贏，仍需要經(jīng)歷企業(yè)與人才之間價值觀碰撞以及合作磨合的過程人力資源管理者在選才環(huán)節(jié)中不能為了招聘而招聘，而是要充分認知企業(yè)文化在人力資源固化中選擇價值的重要性。選才的標準就是：合適的，才是最好的。
“合適的”指的是人力資源管理者必須在選才進程中設(shè)置圍繞企業(yè)哲學(xué)以及核心價值觀的文化識別維度，運用這樣的指導(dǎo)思想和輔助工具判斷人才的價值觀與文化的適應(yīng)性。留下一個與企業(yè)價值觀存在明顯沖突的員工，給企業(yè)帶來的危害遠遠大于讓他離開。
“但不是最好的”指的是人力資源管理者在合適的基礎(chǔ)上要給崗位勝任度留有一定的空間，挑選既能較大程度滿足崗位能力需求，又能具備一定的提升空間和培養(yǎng)潛力的人才，使其“永遠有差距，就永遠有追求”。人力資源管理者要善于通過把握這樣的原則來控制人員穩(wěn)定、減少新員工流失率。
和、賢、能、仁的選才之道
和、賢、能、仁四個字可以較為全面地體現(xiàn)基于戰(zhàn)略和文化的人才哲學(xué)。
“和”指的是核心價值觀的融合。一個擁有強勢企業(yè)文化的企業(yè)，對于人才的態(tài)度，必須“海納百川，以我為主”。也就是你來了，就必須按照我的核心價值觀行為，有沖突的地方員工要改變自己。另外一個層面的意思是可以“和而不同”，在價值觀上，除了核心價值觀之外，可以求大同(核心價值觀)存小異(其它價值觀)。
其實，很多人力資源部門在實操中已經(jīng)注意到了這個問題，只不過企業(yè)文化的問題尚存于潛意識，沒有明確將其作為一種判斷的維度罷了。而在跨國公司招聘流程中，文化識別是極為關(guān)鍵的一環(huán)，因此，中國企業(yè)應(yīng)當(dāng)逐步完善自身的基于戰(zhàn)略和文化的選才之道過程中，增強核心價值觀制度化、核心價值觀分解在甄選環(huán)節(jié)的應(yīng)用。我們在給幫助企業(yè)導(dǎo)入基于戰(zhàn)略和文化的人力資源管理項目時，已經(jīng)初步實現(xiàn)了通過素質(zhì)模型工具，將企業(yè)核心價值觀分解化成員工核心能力要求，并固化為面試第二輪復(fù)試的主要評價形式。雖然尚稱不上十分之完善，但這一步是企業(yè)文化建設(shè)必然要走的一步，是真正體現(xiàn)企業(yè)文化執(zhí)行力的關(guān)鍵，相信在企業(yè)人員的支持下，我們能取得更大的進步。
“賢”指的是以德率才。正直誠實、存善之心等等優(yōu)良品德決定人才的聰明才智能否用上正道，體現(xiàn)造福社會的基本商業(yè)倫理。同時這里也強調(diào)忠誠度的考驗，任何一個企業(yè)都是這樣——以“人”為本，是以忠誠于企業(yè)的良才為本，是以遵守核心價值觀、遵循倫理道德的人為本。
“能”指的是強調(diào)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、業(yè)績?yōu)橹氐哪芰χ髁x。我們的企業(yè)在激烈的市場競爭中，更多的仍然看重人才的能力能否在短期內(nèi)為企業(yè)發(fā)展起到作用�？战当埠茫渌馄钢懈邔右埠�，急需的技術(shù)研發(fā)人才也好，他們的引進都或多或少引起內(nèi)部現(xiàn)有員工的不平衡以及文化沖突。但問題的關(guān)鍵在于人才風(fēng)險是否可控，以及文化是否強勢。這也是我們堅持基于戰(zhàn)略與文化的人力資源管理觀點的基本理由所在，沒有文化導(dǎo)向與能力導(dǎo)向的價值觀平衡，盲目推崇能力至上、業(yè)績至上并不利于企業(yè)核心能力和競爭優(yōu)勢的形成。
“仁”指的是寬容錯誤、減少疑心、放開胸懷、鼓勵創(chuàng)新。一個開放的企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)以“你有多大能耐，就能給你多大平臺”的態(tài)度和實際行動對待即將選拔以及已經(jīng)選拔進來的人才。過度的敏感、猜疑以及控制將直接影響試用期間雙方的第二次選擇的成功率。這樣的“仁”還體現(xiàn)在用人不疑的同時，疑人敢用。再繁雜精細的招聘甄選環(huán)節(jié)也無法完全去除企業(yè)對于新進員工勝任力的懷疑，但不夠大度，不給予人才發(fā)揮的空間，更無法真正開發(fā)人才潛能。
企業(yè)文化指導(dǎo)下選才思維的轉(zhuǎn)變
從戰(zhàn)術(shù)到戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變
要把招聘工作從以往的戰(zhàn)術(shù)層面提升到戰(zhàn)略層面。這意味著，需要支持企業(yè)總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)，需要與公司的長期人力資源規(guī)劃配套，例如，通過內(nèi)部招聘系統(tǒng)來培養(yǎng)接班人、增強公司凝聚力，發(fā)現(xiàn)企業(yè)新一代的經(jīng)理人員。招聘是人力資源的“源頭活水”，是取天下之人才資源為所用第一關(guān)。
從被動到主動的轉(zhuǎn)變
要將招聘的思維從被動地依據(jù)工作崗位缺口等待應(yīng)聘者，向積極主動地通過各種渠道途徑進行對人才的主動爭奪。在日益激烈的企業(yè)競爭環(huán)境中，優(yōu)秀人才傾向于向優(yōu)秀企業(yè)集中，而優(yōu)秀企業(yè)依靠優(yōu)秀的企業(yè)文化吸引優(yōu)秀人才。在企業(yè)與人才的雙向選擇中，高明的企業(yè)總是以平等、尊重、合作的態(tài)度來取得人才的加盟。
從應(yīng)急到儲備的轉(zhuǎn)變
面對戰(zhàn)略規(guī)劃階段性目標形成的態(tài)勢，人力資源輸出存在嚴重的問題，如果不能抓緊儲備、培訓(xùn)、鍛煉、培養(yǎng)人才，將隨時面臨捉襟見肘的困境。人力資源管理者必須有站得高望得遠的眼界，清楚地認識和解決“先有人才后有業(yè)務(wù)還是先有業(yè)務(wù)后有人才”的人力資源悖論，不能再停留在出現(xiàn)缺口再來應(yīng)急的低層次人才運作上，要高度重視內(nèi)部復(fù)合型人才、重點培訓(xùn)人才的內(nèi)部選拔，也要重視從外部提前引進戰(zhàn)略性人才、管理型人才進行儲備。
從外聘到內(nèi)聘的轉(zhuǎn)變
自創(chuàng)業(yè)至今，通過外聘部分管理型、技術(shù)型中高層干部使企業(yè)在短時間內(nèi)取得較大的發(fā)展。但與大多數(shù)中國企業(yè)一樣，都面臨著中層基層干部人力資源狀況極需大力提升的局面。這不能單純把問題歸結(jié)到人力資源素質(zhì)上，我們要真正解決外聘員工的優(yōu)秀經(jīng)驗是否得到傳播和內(nèi)部人力資源開發(fā)是否充分兩個問題。因此不能過分依賴外聘人才，而是既要發(fā)揮外聘人才的積極作用，又要拓展內(nèi)聘渠道。沒有職業(yè)生涯規(guī)劃的完善，沒有內(nèi)聘機制的系統(tǒng)化、制度化，內(nèi)部人才更加缺乏提升的平臺，那將使內(nèi)部人才的發(fā)展陷入惡性循環(huán)。但內(nèi)部人才提升機制的完善必須依靠年輕有潛力的新員工栽培和培訓(xùn)開發(fā)戰(zhàn)略的持續(xù)進行。
從唯經(jīng)驗型人才到吸收應(yīng)屆畢業(yè)生的轉(zhuǎn)變
經(jīng)驗型人才可以解決企業(yè)的燃眉之急，但由于其年齡、經(jīng)驗、閱歷等原因可能更多地形成了思維定勢和固執(zhí)的價值觀念，難以改弦更張，進行塑造;而應(yīng)屆畢業(yè)的大學(xué)生往往年輕氣盛，思維活躍敏捷，又受過多年正規(guī)系統(tǒng)的教育，掌握了較深的專業(yè)知識，對公司的未來具有重要意義。并且“應(yīng)屆畢業(yè)生就像一張潔白的紙，更容易涂上美麗的色彩”，其可塑性使他們能夠成為企業(yè)文化的傳承者、推動者、創(chuàng)新者。
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