靠什么營造團(tuán)隊精神-點點滴滴

　　“三個和尚沒水吃”的故事的演變

　　我們從小就聽過“三個和尚沒水吃”的故事，但是最近給兒子讀故事的時候，發(fā)現(xiàn)故事的結(jié)果已經(jīng)變了。故事的開始和發(fā)展都是一樣的：一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，來了第三個和尚后就沒有水吃了。但后面發(fā)生了變化：有一天，三個和尚正在念經(jīng)，一個老鼠碰翻了蠟燭，點著了大殿，三個和尚前赴后繼，一起擔(dān)水救滅了大火，保住了大殿。三個和尚發(fā)現(xiàn)了團(tuán)結(jié)的力量，于是齊心協(xié)力，做了一個轆轤從山下吊水吃。故事的結(jié)尾就變成了三個和尚吊水吃。

　　現(xiàn)代教育者可謂用心良苦

　　我們經(jīng)常聽到：一個中國人是一條“龍”，一群中國人就變成了一群“豬”。這是我們傳統(tǒng)教育的失敗。小時候，家長總是教育我們好好讀書，做一個有本領(lǐng)的人;但是很少教育我們要學(xué)會與別人相處，與人合作。一個在“三個和尚沒水吃”故事熏陶下的孩子，長大后會潔身自好，可以練得武藝高強(qiáng)，但就是不會與人合作，更談不上建立團(tuán)隊精神�？磥砗献骶�神，要從小抓起，從小培養(yǎng)。我不僅暗自敬佩今天的教育者用心良苦，也看到了國人未來的希望。

　　一個民族的團(tuán)隊精神，要從孩子抓起，從幼兒時代對他進(jìn)行潛移默化，使他認(rèn)識到：三個和尚不但有水吃，而且能抵抗災(zāi)難，完成一個人不能完成的工作。同樣，一個公司、一個部門樹立團(tuán)隊精神，看來要從小事抓起，從平時的點點滴滴做起。管理者應(yīng)該學(xué)學(xué)這些用心良苦的教育者。

　　論述團(tuán)隊建設(shè)的教科書上，一定會要求讀者在這些方面做好工作：建立一個共同的愿景，鼓勵員工的合作行為，配以科學(xué)的方法和合理的流程，等等。但是，我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)這樣的案例：一個公司在創(chuàng)業(yè)初期，大家常常是同甘共苦，心往一處想，勁往一塊使;等到有規(guī)模，開始規(guī)范化管理后，就開始鬧分家，團(tuán)隊精神蕩然無存�？磥�，團(tuán)隊精神渙散，缺乏戰(zhàn)斗力，不能怪沒有嚴(yán)格的制度，不能怪沒有激勵制度，也不能怪沒有合理的流程。問題往往出在管理者經(jīng)驗不足，缺乏對員工、對團(tuán)隊的了解，缺乏用心去感化員工，用

　　心換心，甚至是好心辦了壞事。

　　團(tuán)隊精神從小事抓起

　　“新人”的一頓晚餐，是團(tuán)隊建設(shè)的開始，也就是說一個新成員加入一個團(tuán)隊的那一刻起，就要開始對他(她)進(jìn)行團(tuán)隊精神的熏陶。新成員來到后，讓其盡快加入整個集體，開展工作，是每個主管都會重視的工作，但是更重要的是讓其融入這個集體中去，融入這個集體的文化中去。“新人”上班的第一天，主管應(yīng)該向他介紹部門情況、工作內(nèi)容，但是不能忘了介紹他的同事，并把他介紹給大家。下班后，團(tuán)隊的成員一起搞一個小小的聚餐，可能是一頓大排檔，花錢不多，但一定能收到奇效。這樣可以讓“新人”與“老人”很快地熟悉起來，進(jìn)而融洽起來，為未來的團(tuán)隊工作打一個好的基礎(chǔ)。

　　關(guān)心自己的部下，為自己的部下解決一些實際的困難，是一個企業(yè)人性化管理表現(xiàn)，也是樹立團(tuán)隊精神的基礎(chǔ)，關(guān)心員工的疾苦才能換得員工的真心。有一家公司，部分員工來自外地，他們經(jīng)常為了租房子和吃飯等問題發(fā)愁，特別是逢節(jié)假日更是百無聊賴。在發(fā)現(xiàn)這種情況后，公司的經(jīng)理決定，公司和員工各承擔(dān)一部分費用租了一套房子，將員工集中起來住宿，又請了一個阿姨為員工做飯，從而解決了員工的后顧之憂。員工同住同吃，實行自我管理，融洽了相互之間的關(guān)系，也感受到公司的關(guān)懷。聰明的領(lǐng)導(dǎo)還會將自己的一點私事委托給下屬，從而營造一種以誠相待的環(huán)境。(但是這種事情不能經(jīng)常發(fā)生，否則會變成假公濟(jì)私，引起員工的反感。)上下一心，左右齊心，團(tuán)隊精神就可以發(fā)揚光大。

　　信任

　　在一個團(tuán)隊中，不同的成員扮演著不同的角色，要讓團(tuán)隊的力量擰成一股繩，形成合力，信任是基礎(chǔ)。而這種上下級之間的信任關(guān)系是靠主管培養(yǎng)出來的，或者說主管應(yīng)該承擔(dān)更多的責(zé)任，付出更多的努力。先信任你的員工，然后才能獲得員工的信任，從而形成良性的互動。

　　前不久，一位經(jīng)理告訴我，了解到公司的一位業(yè)務(wù)員在外面“炒單”后，檢查了業(yè)務(wù)流程，發(fā)現(xiàn)在整個流程中，缺乏檢查和控制，計劃招一名內(nèi)勤人員

　　專職打電話給用戶，檢查、監(jiān)督業(yè)務(wù)人員。是的，這種“炒單”行為，確實是很嚴(yán)重的違紀(jì)行為，甚至是違法行為，但是據(jù)此招一名內(nèi)勤監(jiān)督業(yè)務(wù)員，是要斟酌的。主管做這種計劃的前提假設(shè)是，所有的業(yè)務(wù)人員都可能有這種“炒單”行為，是對全體員工的不信任，據(jù)此做出的決定自然會引起全體業(yè)務(wù)人員的反感。在一個公司中，業(yè)務(wù)人員往往會離開公司獨立地面對客戶，在這種情況下，業(yè)務(wù)人員完全脫離了主管的視野，實際上要求主管必須賦予足夠的信任。面對這種情況，主管們經(jīng)常犯的錯誤是設(shè)法控制員工的行為，一種做法是要求員工不斷地匯報、請示，不斷地發(fā)出指令，搞得員工無所適從;另一種做法是找一個人不停檢查員工的行蹤。但這些做法往往起到事與愿違的效果。正確的做法是，發(fā)揮部門經(jīng)理的作用，通過多點與用戶接觸，形成相互制約機(jī)制，即可以有效地抑制業(yè)務(wù)人員的不規(guī)范行為，又可以營造良好的信任環(huán)境，激發(fā)員工工作熱情。

　　勇于承擔(dān)責(zé)任

　　我們經(jīng)常遇到這樣的情況：一個銷售團(tuán)隊出現(xiàn)業(yè)績下滑后，主管往往會找市場的原因，或者找下屬的原因，將問題歸因于外，將責(zé)任推得干干凈凈。但是，聰明的主管，即使在員工犯錯誤時候，也會責(zé)備自己，就像“諸葛亮揮淚斬馬謖后，上書自貶三級”。主管承擔(dān)責(zé)任，特別是承擔(dān)因下屬錯誤而產(chǎn)生的不良后果，是獲得員工信任的重要手段，這一點甚至比信任員工更為重要。因為任何一個員工都會希望跟上這樣一個“老板”：可以幫自己指明方向，可以幫自己遮掩風(fēng)雨，可以幫自己解決困難……

　　主管勇于承擔(dān)責(zé)任，可以讓員工有精神寄托。員工知道無論前面有多少困難和挫折，即使失敗了，也會有一個堅強(qiáng)的后盾在支撐。面對千變?nèi)f化的市場，失敗是每一個業(yè)務(wù)人員成長過程中必須經(jīng)歷的過程，在這時候，有一個勇于承擔(dān)責(zé)任的主管做后盾，業(yè)務(wù)人員就有了歸屬感和對團(tuán)隊目標(biāo)的認(rèn)同感，激發(fā)出斗志，進(jìn)而激發(fā)出團(tuán)隊效應(yīng)。

　　主管勇于承擔(dān)責(zé)任，可以減少員工的壓力，從而減少員工犯錯誤的機(jī)會，因為人在高壓下難免會出錯。主管敢于承擔(dān)責(zé)任實際上就向員工表明了，你可以放手大膽地工作，不必為后果而憂心不安。壓力減少了，錯誤就會減少，需要補(bǔ)救的工作自然就會減少，團(tuán)隊的效率也會因此提高。另外，壓力的減少還會愉悅員工的身心，員工身心的愉悅也會激發(fā)工作的主動性，這種主動性形成的合力就成為實現(xiàn)團(tuán)隊目標(biāo)的內(nèi)部驅(qū)動力。

　　困難時，沖在前頭

　　“給我上”和“跟我上”，這一字之差是兩個截然不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，也會有截然不同的管理效果。一個主管采用什么樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，在形成團(tuán)隊精神時起著非常重要的作用。遇事沖在前面的主管，特別是在困難的面前帶領(lǐng)員工沖鋒陷陣的主管，會成為員工的主心骨，他通過言傳身教，培養(yǎng)員工的忘我精神;通過示范效應(yīng)，激發(fā)員工的敬業(yè)精神。在這樣一個核心帶領(lǐng)下的團(tuán)隊，一定能無堅不摧。

　　走動式管理，是近年來備受人們推崇的領(lǐng)導(dǎo)方式，它要求主管深入現(xiàn)場，帶領(lǐng)員工。一個主管“坐”在辦公室里管理，還是在現(xiàn)場“做”管理，是有本質(zhì)的不同的：坐在辦公室的主管，是不可能完全、及時地了解現(xiàn)場的問題，他即使能夠克服官僚主義等問題，也不能指望他及時發(fā)現(xiàn)困難，沖鋒在前。相反，主管親臨現(xiàn)場，能夠掌握第一手資料，及時處理問題，也只有這樣，他才能發(fā)現(xiàn)困難，帶領(lǐng)員工沖鋒陷陣，激發(fā)員工的斗志。

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