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打造最佳團(tuán)隊(duì)的5大秘訣
最優(yōu)秀的公司和機(jī)構(gòu)都會(huì)鼓勵(lì)和支持管理高層、部門內(nèi)部和部門之間的團(tuán)隊(duì)合作。優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的秘訣并不是把最有經(jīng)驗(yàn)、最聰明的人放在一起那么簡(jiǎn)單。下面是打造優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的五條建議:
•努力推廣隨意性的交流——會(huì)議未必有用
在洛杉磯護(hù)膚品公司Beauty counter,公司CEO格雷格•倫弗魯為了促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作,鼓勵(lì)五個(gè)人的高管團(tuán)隊(duì)花更多時(shí)間進(jìn)行一對(duì)一的談話——比如在辦公桌前五分鐘的簡(jiǎn)短對(duì)話,或者一起喝一杯咖啡。她盡量限制參加對(duì)話的人數(shù),避免冗長(zhǎng)的電子郵件、事先安排好的電話呼叫和漫長(zhǎng)的正式會(huì)議。相反,她選擇了簡(jiǎn)短的站立式會(huì)議和小組碰頭會(huì)。
這與最初的情形截然相反。當(dāng)初,她發(fā)現(xiàn)自己幾乎整天都在開會(huì),F(xiàn)在,她的團(tuán)隊(duì)配合更默契,工作效率更高。
她說:“這些做法幫助我們保持同步。人們可以做到果斷,也可以保持靈活性,而且不會(huì)再被無休止的繁文縟節(jié)拖累。”
良好的溝通是涉及團(tuán)隊(duì)合作的標(biāo)準(zhǔn)說辭。但麻省理工學(xué)院的研究人員發(fā)現(xiàn),在全部工作時(shí)間內(nèi),鼓勵(lì)隨意的對(duì)話對(duì)于打造優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)至關(guān)重要。麻省理工的研究人員使用帶有傳感器的徽章,在數(shù)十家公司捕捉人們的肢體語言、手勢(shì)和語調(diào)。結(jié)果,研究人員可以根據(jù)溝通方式,非常準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)出一個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。表現(xiàn)最差的團(tuán)隊(duì)花更多時(shí)間坐在一起開會(huì),團(tuán)隊(duì)中有一位占主導(dǎo)地位的成員,或者人們只是在說或聽,卻無法兩者兼顧。
事實(shí)上,麻省理工學(xué)院的亞歷克斯•桑迪•彭特蘭表示,在走廊或休息室進(jìn)行的非正式對(duì)話對(duì)團(tuán)隊(duì)工作效率的重要性甚至超過了團(tuán)隊(duì)成員的智商、技能或經(jīng)驗(yàn)。
他發(fā)現(xiàn),優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的成員不會(huì)只注重內(nèi)部交流。更有創(chuàng)意的團(tuán)隊(duì)會(huì)經(jīng)常與其他部門溝通。而這是許多人都忽視的事情。彭特蘭說:“組織結(jié)構(gòu)圖顯示你應(yīng)該與這六個(gè)人溝通,但如果你僅限于和這六人溝通,那么你最終可能被同樣的創(chuàng)意堵住思路,結(jié)果無法產(chǎn)生新的想法。”
•拋棄等級(jí)制度
卡耐基梅隆大學(xué)的團(tuán)隊(duì)合作研究員安妮塔•伍利表示,雖然大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為他們應(yīng)該負(fù)責(zé)發(fā)號(hào)施令和制定議程,但實(shí)際上,團(tuán)隊(duì)需要他們作為促進(jìn)者,挖掘所有團(tuán)隊(duì)成員的潛力。最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)在外人看來可能并沒有明確的負(fù)責(zé)人。事實(shí)上,許多團(tuán)隊(duì)根本不需要領(lǐng)導(dǎo)者。
紐約的俄耳甫斯室內(nèi)樂團(tuán)就是一個(gè)例子。40年來,這個(gè)樂團(tuán)舉行音樂會(huì)從來不用樂隊(duì)指揮。對(duì)于演奏曲目、演奏方式、加入樂團(tuán)的人選以及巡回演出的地點(diǎn)和時(shí)間等問題,樂團(tuán)的34位音樂家可以各抒己見。
樂團(tuán)執(zhí)行理事克里希那•契亞格拉杰說:“舉辦一場(chǎng)音樂會(huì)無非就是管理一個(gè)短期項(xiàng)目而已。”
樂團(tuán)會(huì)選出一個(gè)核心團(tuán)隊(duì),監(jiān)督每一首曲目的練習(xí)和表演,而且每三年選出三位藝術(shù)總監(jiān)。任何人都可以發(fā)表意見,同事互相評(píng)價(jià)工作績(jī)效。
契亞格拉杰表示,并不是所有決定都能達(dá)成共識(shí)。但這個(gè)樂團(tuán)有職業(yè)樂團(tuán)最高的工作滿意度,并迅速成為全世界最優(yōu)秀的樂團(tuán)之一。按契亞格拉杰的說法,樂團(tuán)獨(dú)一無二的表演“令人心潮澎湃”。
他說:“你能看得出,他們呼吸與共,彼此期待,共同進(jìn)退。它是一股巨大的力量。”
•尋求非傳統(tǒng)的多樣化
P.J.佩雷拉在舊金山為自己的廣告公司Pereira&O’Dell招募員工時(shí)注重的是超越性別與種族的多樣化。他招聘的依據(jù)是求職者的個(gè)人背景。他曾聘用過一位釀酒行業(yè)的資深人士、一位音樂制作人、一位好萊塢編劇,甚至還有一位曾經(jīng)做過面包師的捕鯊手。通過將不同觀點(diǎn)融為一爐,這個(gè)團(tuán)隊(duì)往往能夠找出意想不到的聯(lián)系,誕生各種新穎的創(chuàng)意。這種組合為P
ereira&Dell制作出許多優(yōu)秀廣告作品,幫助公司贏得了許多大牌客戶,如租房服務(wù)網(wǎng)站Airbnb、英特爾(Intel)和Skype等。佩雷拉說道:“幫助一家公司最簡(jiǎn)單的方法便是跳出固有思維模式,召集一批有著不同生活經(jīng)歷的人。”
一項(xiàng)圍繞“思想多樣化”的新研究為佩雷拉的理念提供了依據(jù)。研究顯示,由具有不同背景和認(rèn)知方式的人組成的團(tuán)隊(duì)更愿意分享觀點(diǎn),能夠做出更好的決定,帶來更多的創(chuàng)新。伍利說:“事實(shí)一次次證明,多樣化是使團(tuán)隊(duì)能夠解決棘手難題的關(guān)鍵要素。”
•坦率
和諧并非人們所說的那么美好。團(tuán)隊(duì)成員之間的交流過于彬彬有禮,從來不會(huì)發(fā)生爭(zhēng)論,一團(tuán)和氣,這種情況對(duì)團(tuán)隊(duì)反而有害。不夠坦率難免會(huì)削弱決策的效果,創(chuàng)造出一種政治化的文化。在這種環(huán)境中,人們只會(huì)隱藏自己的真實(shí)想法。
咨詢公司FerrazziGreenlight的CEO基斯•法拉奇說:“對(duì)股東價(jià)值影響最大的做法是回避沖突。”這家公司對(duì)50家大公司進(jìn)行研究發(fā)現(xiàn),績(jī)效最高的團(tuán)隊(duì)同時(shí)也是最坦率的團(tuán)隊(duì)。
受到《星球大戰(zhàn)》(Star Wars)的啟發(fā),他建議許多大客戶任命一名團(tuán)隊(duì)成員擔(dān)任“尤達(dá)大師”。尤達(dá)大師是《星球大戰(zhàn)》中的角色,每當(dāng)發(fā)現(xiàn)有些事情沒有說破的時(shí)候,他都會(huì)直言不諱地說出來。
Ferrazzi Greenlight的一位客戶是原湯姆森-路透(Thomson-Reuters)的CEO德文•維尼格。2008年公司合并之后,維尼格希望讓高管團(tuán)隊(duì)變得更加坦率。他在開會(huì)時(shí)會(huì)采取個(gè)人簽到的方式,還舉行過宴會(huì),讓團(tuán)隊(duì)成員分享自己之前經(jīng)歷過的挑戰(zhàn)。這種做法的出發(fā)點(diǎn)是:如果人們對(duì)彼此加深了解,他們便更有可能坦誠(chéng)說出自己的真實(shí)想法。
最終,他的團(tuán)隊(duì)成員都打開了心扉,并形成了一種全新的氛圍,團(tuán)隊(duì)成員可以挑戰(zhàn)彼此——甚至可以批評(píng)維尼格。后來,維尼格擔(dān)任eBay全球市場(chǎng)總裁后,也采用了同樣的方式。
•保留行之有效的做法
傳統(tǒng)觀念可能讓高管相信,做一些改變是好事,比如重新安排團(tuán)隊(duì)的成員,或者引進(jìn)新鮮面孔。但伍利表示,這些措施卻可能給團(tuán)隊(duì)帶來傷害。
伍利說:“如果你已經(jīng)有一個(gè)高績(jī)效團(tuán)隊(duì),要努力保持團(tuán)隊(duì)的完整。調(diào)動(dòng)其中任何一個(gè)人,都可能摧毀這個(gè)團(tuán)隊(duì)的價(jià)值。”
伍利提到了美國(guó)聯(lián)邦航空管理局對(duì)1974年至1990年期間發(fā)生的大型空難進(jìn)行的研究。
研究發(fā)現(xiàn),73%的空難都發(fā)生在副機(jī)師與機(jī)長(zhǎng)一起工作的第一天。
這種現(xiàn)象并不屬于航空學(xué)的范疇,但在全食超市(Whole Foods Market),高管團(tuán)隊(duì)的延續(xù)性給公司帶來了回報(bào)。公司七名高管一起共事了至少18年,公司聯(lián)席CEO約翰•麥基把這種關(guān)系比喻成經(jīng)營(yíng)一段漫長(zhǎng)的婚姻。高管們會(huì)開誠(chéng)布公地談?wù)搯栴},甚至能夠預(yù)料到一個(gè)人對(duì)于一個(gè)創(chuàng)意或一項(xiàng)決定的反應(yīng)。麥基說:“我們步調(diào)一致,共同進(jìn)退。”
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