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如何提高銷售團隊的合作精神
有人說，銷售人才是企業(yè)的"金山"，有人用"三分天下有其二"來形容銷售隊伍的重要性。這些觀點，無一不說明銷售隊伍是公司獲取利潤的直接工作者。然而，這支隊伍流動性最大，如何使自己的銷售團隊擁有持續(xù)旺盛的戰(zhàn)斗力，是企業(yè)一直想解決的問題。對于南昌萬達星城這樣規(guī)模巨大、開發(fā)周期較長的大型項目而言，銷售團隊的管理尤為重要。
而銷售團隊的管理，從管理學抽象的"計劃、組織、選拔、指導和控制"，到工作中具體的組建團隊，宣揚使命感和計劃，消除遇到的障礙，聽取各方面反饋，維護團隊穩(wěn)定，保持正確判斷，養(yǎng)成樂觀態(tài)度......再具體至銷售任務的分配、每周每月每季的業(yè)務回顧、銷售業(yè)績預測管理等，都有章可循，有書可查。但綱舉目張，銷售團隊的管理其實關鍵還在人的管理，尤其是如何培養(yǎng)和引導每一個銷售人員發(fā)揮出最大的戰(zhàn)斗力。
我們常常把銷售過程的"打單"和打仗比較，中國傳統(tǒng)的兵法就指出"故戰(zhàn)者必本乎率身以勵士，如心之使四肢也(《尉繚子·戰(zhàn)威·第四》)"，其中的"勵"，包含有振奮、鼓舞，使之奮然向上的意思�；颡剟�，或勉勵，或鼓勵，或激勵，使銷售人員始終保持高昂的士氣(信心)，才能充分發(fā)揮整個團隊的力量，排除困難去爭取勝利。
正因如此，置業(yè)顧問管理工作中，主要從員工激勵入手，著力在營銷部內部創(chuàng)造這樣一種環(huán)境：讓人在這里釋放出最高潛能，實現(xiàn)最高價值，更大地調動銷售員工隊伍的積極性，更合理地調節(jié)收入分配。
傳統(tǒng)的銷售激勵制度中考核銷售人員的形式一般有三種：一種是老式的固定工資形式，跟銷售業(yè)績關系不大。二是小承包式，即基本工資加少量業(yè)務額提成。三是費用包干制，即個人收入與銷售業(yè)績完全掛鉤。但根據(jù)筆者的經驗，傳統(tǒng)的銷售激勵制度并不能較好的實現(xiàn)良好的激勵，要么成了“吃大鍋飯”，要不然，又會由于過分強調業(yè)績導致銷售人員間的惡性競爭，因此而影響了銷售團隊的戰(zhàn)斗力,或者導致銷售人員流動過大，造成企業(yè)人力資源的浪費。
于是，如何激發(fā)銷售人員工作積極性和團隊合作精神，同時給予員工強烈的歸屬感和成就感，創(chuàng)建一支優(yōu)秀的銷售團隊，成了地產公司急需解決的一大難題。通過學習成功的銷售團隊的經驗，結合項目實際，幾經探討，地產公司提出了“置業(yè)顧問星級管理”的概念，并形成一整套“星級管理制度”，該制度遵循以下原則，對傳統(tǒng)的激勵機制進行了創(chuàng)新。
一、底薪分級、提成分類的分配原則
置業(yè)顧問實行內部競爭制度，收入為底薪加銷售提成。但與傳統(tǒng)的底薪加提成的分配方式又有所不同。
置業(yè)顧問分為5個等級(見習、★、★★、★★★、高級)，每月，營銷部對置業(yè)顧問進行綜合考評，根據(jù)考核得分確定置業(yè)顧問星級，不同星級置業(yè)顧問底薪也不同，并且可上下浮動。置業(yè)顧問的提成則包括兩大部分，其中，70%為個人提成，30%為公共提成。
遵循此原則，通過對優(yōu)秀、杰出的置業(yè)顧問給予星級增加、底薪增長的獎勵，能進一步提高其工作積極性，并刺激其他置業(yè)顧問向優(yōu)秀置業(yè)顧問學習;星級并非一成不變，每月考評后都有升有降，從而可以增強置業(yè)顧問的競爭意識和危機意識，避免部分精英置業(yè)顧問產生驕傲自滿情緒;同時，通過公共提成的設置，強調每個成員對團隊業(yè)績的貢獻，增強團隊合作精神。
二、星級積分綜合考評原則
對置業(yè)顧問的考評不同于傳統(tǒng)的業(yè)績考評，不只是單純的將其收入與業(yè)績掛鉤，而是對置業(yè)顧問的整體工作表現(xiàn)如業(yè)績、團隊合作、業(yè)務能力等多方面進行綜合評估，以保證置業(yè)顧問綜合素質全面提高。積分評比項目規(guī)定及權重分配如圖：
三、能者上、弱者下，提前預警、預先培養(yǎng)的晉升原則
除對置業(yè)顧問進行星級評定，實現(xiàn)分級分配外，還給予每個置業(yè)顧問公平晉升機會：置業(yè)顧問最高級別為高級置業(yè)顧問，高級置業(yè)顧問可列席主管會議，銷售主管由高級置業(yè)顧問中得分最高者擔任，享受主管底薪。設置值班經理一名,協(xié)助部門經理工作，該值班經理由上月得分最高的銷售主管擔任。值班經理在主管月薪的基礎上享受崗位津貼。連續(xù)兩個月主管評分得分最低的銷售主管降為置業(yè)顧問，每月總結時對可能降級的置業(yè)顧問和主管預先警示。
這樣一來，每位置業(yè)顧問都有可能擔任更高一級的管理工作，并在擔任管理工作之前能有機會參與管理工作，從實踐中獲取管理經驗;管理者也更加有危機意識，必須不斷保持進步，否則將被更強者代替。而且，通過這樣的方式，可以在置業(yè)顧問中培養(yǎng)管理干部的后備力量，也是加強人力資源儲備的一種手段。同時，通過預警機制的建立，提醒落后人員，為其提供一個改善工作狀態(tài)的機會，又能盡量保證人員的穩(wěn)定性，根據(jù)我們的實踐經驗，經預警的員工在第二個月基本都能擺脫落后的現(xiàn)狀。
四、分組評比、組內合作、組間競爭的小團隊管理原則
從管理的績效分析了解，1個人最多能直接管理的人數(shù)不應超過6個人。而南昌萬達星城項目規(guī)模較大，置業(yè)顧問數(shù)量較多，整個團隊的管理難以達到高效、有力，因此，通過星級管理制度推行了小團隊管理模式，增加管理的靈活性，加強基層的管理力度，并提升置業(yè)顧問的團隊合作精神。
將置業(yè)顧問分為幾個小組，每組設置一位銷售主管。小組業(yè)績作為每月置業(yè)顧問星級積分評定和主管評分的一個重要項目，組員根據(jù)各自小組排名情況獲取相應得分，冠軍組成員還可獲得額外獎金。
在小組管理中，充分利用銷售績效檢討會，進行頭腦風暴，小組全體置業(yè)顧問都可為某位置業(yè)顧問客戶集體會診，集思廣益，群策群力。因此，每位置業(yè)顧問都不是單打獨斗、各自為戰(zhàn)，每位置業(yè)顧問身后都有整個團隊在支持他，他擁有一個智囊團，凝聚團隊的智慧。
通過銷售小組的設立，能夠增強小組成員的團隊榮譽感，建立起組間的競爭風氣;由于小組業(yè)績又和銷售主管的升降直接相關，調動了銷售主管的主觀能動性，變被動管理為主動管理。在實踐中，主管能對本組管理提出良好意見，小組成員之間能夠取長補短，相互信任，相互支援，同舟共濟，變阻力為助力，變助力為合力。
這種管理方式基本能滿足調動一線銷售人員的工作積極性，增強各小組銷售人員的團隊精神的要求，在銷售隊伍中形成爭創(chuàng)一流、積極向上、不斷學習、全面發(fā)展的良好風氣。同時在銷售人員內部建立起良好的自我造血機制，一方面為工作人員提供更大發(fā)展空間，實現(xiàn)激勵的效果;一方面，又可以實現(xiàn)人力資源的最佳利用�？傮w來說還是切合實際并行之有效的。
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