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工程項目進度管理要點分析
施工項目進度管理采取的主要措施有組織措施、技術(shù)措施、合同措施、經(jīng)濟措施和信息管理措施等。下面是小編為大家分享工程項目進度管理要點分析，歡迎大家閱讀瀏覽。
1、施工進度管理的地位與作用
工程項目管理就是實現(xiàn)工程項目的工期、質(zhì)量、成本等各項目標(biāo)。進度控制的目標(biāo)與成本控制、質(zhì)量控制的目標(biāo)既是對立的，又是統(tǒng)一的，一般說來，進度快就要增加成本，但工期提前也會提高效益;進度快可能影響質(zhì)量，而質(zhì)量控制嚴(yán)格也可能影響進度，但如果質(zhì)量控制嚴(yán)格而避免了返工，又會加快進度。進度、質(zhì)量與投資三個目標(biāo)是一個系統(tǒng)，項目經(jīng)理部就是要解決好三者的矛盾，既要進度快，又要投資省、質(zhì)量好。
2、對影響工程進度的因素分析
對于工程進度的影響因素，一般認(rèn)為有人為因素、技術(shù)因素、材料和設(shè)備因素、機具因素、地基因素、資金因素、氣候因素、環(huán)境因素等等，但由于人是一切活動的主體，人的因素是最主要的干擾因素，最常見的有兩種情況，一是項目經(jīng)理對項目的特點與項目實現(xiàn)的條件認(rèn)識不清。比如過低地估計了項目的技術(shù)困難，沒有考慮到設(shè)計與施工中遇到的問題既需要資金也需要時間;對建設(shè)條件事先沒有搞清楚，如對項目的交通、供水、供電問題不清楚，對于施工物資的供應(yīng)安排不清楚。二是項目參加人員的工作失誤。如設(shè)計變更工作拖拉，建設(shè)業(yè)主不能及時決策;施工單位對分包單位的選擇失誤。
3、項目進度計劃的編制方法
選擇最常用、也最簡便的是美國微軟公司的Microsoft Project軟件。這都能較好的解決施工進度管理問題�？捎酶侍貓D、單代號網(wǎng)絡(luò)圖、時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖、資源工作表幾種方式顯示項目進度計劃的成果。其中，應(yīng)用最普遍的是甘特圖，一般均采用甘特圖的方式建立項目進度計劃。時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖可充分詳實分析和考慮工作之間的邏輯關(guān)系，明確關(guān)鍵工作和關(guān)鍵路線，靈活運用非關(guān)鍵工作的時差。
4、施工進度管理
施工項目進度管理采取的主要措施有組織措施、技術(shù)措施、合同措施、經(jīng)濟措施和信息管理措施等。
4.1 嚴(yán)格按照《管理規(guī)范》建立項目管理模式與組織架構(gòu)
一個成功的項目，必然有一個成功的管理團隊，一套規(guī)范的工作模式、操作程序、業(yè)務(wù)制度和明確的管理目標(biāo)。項目經(jīng)理在授權(quán)范圍內(nèi)應(yīng)最大限度地優(yōu)化配置項目管理組織機構(gòu)人員，制定規(guī)章制度，明確有關(guān)人員的職責(zé)，確定管理總目標(biāo)和階段目標(biāo)，進行目標(biāo)分解，制定總體控制。項目經(jīng)理必須具備一定生產(chǎn)安排經(jīng)驗，熟悉圖紙、施工組織設(shè)計、方案等技術(shù)文件，能對施工進度動向提前做出預(yù)測。
項目成員必須樹立工程項工進度管理新觀念“三全管理”，即全員、全面、全過程。將參與項目的各方工作都納入到進度計劃表中，不能遺留;把工程項目實施中的方方面面因素全部考慮到進度表中，不能殘缺;從工程項目的開始到項目交工為止，不能讓個別施工過程處于不受控狀態(tài)。
4.2 建立一個嚴(yán)密的合同網(wǎng)絡(luò)體系
一個較大的工程，是由很多的參建單位參加的共同體，這就需要有一個嚴(yán)密的合同體系，調(diào)動各方的積極性，以避免相互拆臺扯皮。
4.3 編制施工進度計劃
施工項目進度控制的方法主要是規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)。規(guī)劃是指確定施工項目總進度控制目標(biāo)和分進度控制目標(biāo)，并編制其進度計劃�？刂剖侵冈谑┕ろ椖繉嵤┑娜^程中，進行施工實際進度與施工計劃進度的比較，出現(xiàn)偏差及時采取措施調(diào)整�？傔M度控制計劃編制要依據(jù)招標(biāo)文件、圖紙、現(xiàn)場勘察情況并結(jié)合施工單位的實際施工經(jīng)驗，配備滿足進度計劃要求的勞動力、施工沒備，并充分考慮不利因素對施工的影響總進度控制計劃要從科學(xué)組織施工的目的出發(fā)，先化整體為分部施工，各分部間組織流水作業(yè)，保證分部內(nèi)工序銜接緊湊，充分利用勞動力和設(shè)備資源，既削減高峰強度，又避免待工。周計劃的制定是將分部計劃進一步細(xì)化到日常的施工安排中，是最基本的操作性計劃，應(yīng)具備很強的針對性、操作性、及時性和可控性：周計劃的制訂最主要是切合現(xiàn)場實際需要，可在靈活性、全面性和可操作性等方面給上述計劃以極大彌補。周計劃的上報時間是每周生產(chǎn)調(diào)度例會之前。
4.4 施工內(nèi)部合同的簽訂
包含分包單位的選擇，材料、設(shè)備的供貨合同的簽訂，合同中應(yīng)規(guī)定參建各方必須遵守總控計劃，任何一方符合或違反工期規(guī)定，在合同中均應(yīng)規(guī)定有對應(yīng)、明確的獎懲措施。
4.5 工程前期
政府手續(xù)的辦理以及市政配套工程的安排需要派專人協(xié)助業(yè)主與政府機關(guān)進行充分溝通，并建立良好關(guān)系，確保項目順利完成。
4.6 建立和完善工程例會制度
大型工程每周召開一次均由各單位工程負(fù)責(zé)人參加的生產(chǎn)調(diào)度例會;單位工程每三日召開一次本單位的生產(chǎn)調(diào)度例會，匯報施工進度、材料用量、機械種類等。必要時召開有關(guān)進度問題的專題會議。
4.7 建立溝通渠道
各相關(guān)單位之問，需建立縱向、橫向聯(lián)系。各級生產(chǎn)負(fù)責(zé)人、計劃員之間，應(yīng)及時進行指導(dǎo)、反饋、預(yù)警、建議等工作交流。
a.掙值法的原理介紹
Christensen博士對“掙值”的定義較具權(quán)威性：“掙值是專門用來有效地度量和比較已完成工作量和計劃要完成工作量的一個變量”。圖中橫坐標(biāo)表示項目實施的時間，縱坐標(biāo)表示項目的資源消耗費用(包括人工、材料、資金)，可用百分?jǐn)?shù)表示。計算工程量的預(yù)算費用BCWS曲線是綜合進度計劃成本預(yù)算費用后得出的，它的含義是將項目消耗預(yù)算，包括人工、材料、設(shè)備等全部費用消耗在計劃周期內(nèi)按月分配，然后按月疊加形成的時間與費用曲線，這條曲線是項目成本控制的基準(zhǔn)線，是在項目開工前，用批準(zhǔn)的成本控制值建立的。
b.掙值法基本參數(shù)
計劃完成工作的預(yù)算費用(BCWS)：是指項目實施過程中某階段計劃要求完成的工作量所需的預(yù)算費用。計算公式為：BCWS=計劃工作量×預(yù)算定額。主要反映進度計劃應(yīng)當(dāng)完成的工作量而不是反映應(yīng)消耗的費用。
已完工作的實際費用(ACWP)：是指項目實施過程中某階段實際完成的工作量所消耗的費用。主要反映項目執(zhí)行的實際消耗指標(biāo)，是實際費用，而不是實際工作量。計算公式為： ACWP=已完工程量×實際單價。
已完工作的預(yù)算費用(BCWP)：是指項目實施過程中某階段按實際完成工作量及按預(yù)算定額計算出來的費用，即掙得值(Earned Value)。BCWP的計算公式： BCWP=已完工作量×預(yù)算定額。
c.評價指標(biāo)：
(1)費用偏差CV： CV=BCWP-ACWP 當(dāng) CV為負(fù)數(shù)，表示項目實施處于超支狀態(tài)，反之則是節(jié)支狀態(tài)。
(2)進度偏差SV： SV=BCWP-BCWS
當(dāng)SV為負(fù)數(shù)，表明項目實施落后于進度計劃，反之則是實施超出進度計劃。
(3)費用執(zhí)行指標(biāo)CPI：CPI=BCWP/ACWP當(dāng)CPI﹥1表示低于預(yù)算;當(dāng)CPI﹤1表示超出預(yù)算;當(dāng)CPI=1表示實際費用與預(yù)算費用吻合。
(4)進度執(zhí)行指標(biāo)SPI：SPI=BCWP/BCWS 當(dāng)SPI﹥1表示進度超前;SPI﹤1表示進度延誤;SPI=1表示實際進度等于計劃進度。
(5)關(guān)鍵比率CR：CR=SPI*CPI當(dāng)CR在0.9-1.2之間，表示項目進展正常，偏差可以接受;CR在0.8-0.9或1.2-1.3之間，表示需要對項目進展進行檢查，項目偏差需要糾正;CR在1.3以上或0.8以下，表示需要對項目立即采取行動，項目偏差已經(jīng)嚴(yán)重失控。
根據(jù)項目的具體執(zhí)行情況，利用項目進展累計費用曲線，就能夠?qū)椖窟M行有效地監(jiān)督與控制。
5、項目進度計劃的檢查與評價
在項目實施中，由于受到各種干擾，經(jīng)常出現(xiàn)實際進度與計劃進度不一致的現(xiàn)象。我們通常采用對進度計劃的執(zhí)行情況進行專人跟蹤檢查，采用時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃和橫道圖比較法對照工程的實際執(zhí)行狀況與計劃目標(biāo)的差異。當(dāng)工程進度出現(xiàn)大于3天以上的偏差時，我們一般要分析偏差的原因，分析偏差是否影響到后續(xù)工作和總工期，采取調(diào)整工作順序、改變某些工作的邏輯關(guān)系、縮短某些工作的持續(xù)時間等方法，用工期優(yōu)化的方法對原網(wǎng)絡(luò)計劃進行調(diào)整。
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