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企業(yè)用人的十個誤區(qū)
隨著我國市場經(jīng)濟體制的不斷完善，企業(yè)領導者的用人發(fā)生了一些顯著變化。但許多領導者仍固守原有的思維方式和工作方法，陷入了一個又一個的誤區(qū)之中。
誤區(qū)一：只用“名企”出來的人
目前，相當一部分企業(yè)在用人時，只相信知名企業(yè)出來的人就是“好”的，用人只用“名企”出來的人。具體表現(xiàn)為：根本不去認真地評估分析一下自己企業(yè)所處的發(fā)展階段、企業(yè)目前的現(xiàn)狀，之后再據(jù)此，制定招聘戰(zhàn)略，確定招聘目的，即應該招聘什么樣的人能和企業(yè)所招聘的職位相匹配;另一方面，也不去認真地分析和考察一下“名企”出來的人，所擁有的業(yè)績是在什么樣的企業(yè)發(fā)展階段、什么樣的企業(yè)現(xiàn)狀內取得的，這樣的發(fā)展階段、現(xiàn)狀與我們目前企業(yè)之間的匹配度如何，相差多少，候選人所具備的關鍵能力/素質是否和所招聘的職位相匹配，等等。
據(jù)不完全統(tǒng)計，“名企”出來的人可能習慣了標準化、流程化程度很高的工作環(huán)境，他們一般很難適應基礎管理非常薄弱的中國本土企業(yè)現(xiàn)狀，面對眾多的問題，他們往往束手無策，沒有解決問題的招數(shù)，最終使企業(yè)長期累積下來的問題和矛盾更趨復雜，難于解決，延緩了企業(yè)經(jīng)營管理的進程，讓企業(yè)付出了巨大的代價。
誤區(qū)二：片面強調經(jīng)驗
目前，我國許多企業(yè)都有這樣一種觀點：在人才的使用上，將經(jīng)驗放在重要位置。其實，這一做法有失偏頗。經(jīng)驗固然重要，但經(jīng)驗本身有其固有的屬性，由于不同企業(yè)其管理模式、發(fā)展戰(zhàn)略、市場規(guī)劃、生產(chǎn)形式等方面都有各自的特點，因此此企業(yè)的經(jīng)驗不等于彼企業(yè)的經(jīng)驗，經(jīng)驗是不可COPY(復制)的，任何人進入一個新的企業(yè)都不可避免地有一段適應摸索期，此其一。其二是經(jīng)驗不等于才能和理論。有經(jīng)驗的人的思維模式一般有一個比較固定的模式，工作方向也有一個固定的范圍，喜歡按照以往的經(jīng)驗去做，很難會有新的突破和改變。其三是有經(jīng)驗的人往往會滋生自滿情緒，不思進取，缺乏工作激情，反觀那些無經(jīng)驗的人，由于沒有工作經(jīng)歷，因此會更加虛心學習，并充滿激情地、全身心地投入工作。
誤區(qū)三：過分看重學歷和文憑
在我國企業(yè)，用人看學歷和文憑幾乎成了一種不成文的規(guī)矩。其實這也是用人中一大誤區(qū)。企業(yè)用人主要是看其能力，但學歷、文憑并不等于才能。幾年的大學或研究生教育，只是人生的一種經(jīng)歷和體驗。畢業(yè)證書和學位證書不是能力的通行證，再說目前由于我國教育體制不夠完善，從高校畢業(yè)的人才普遍與實踐有一段相當大的距離，學過了不等于會用，會用也不等于能用好。尤其是學歷越高的人如果有一種優(yōu)越的心態(tài)，把自己看成時代的寵兒，小事不愿干，大事干不了，沒有從基層做起的決心和精神，會嚴重制約其發(fā)展。
誤區(qū)四：對“用人不疑，疑人不用”的片面理解
“用人不疑，疑人不用”，這是一條千年古訓�？墒怯幸恍┢髽I(yè)片面認為，“用人不疑”就是要絕對相信所用之人的德與才，把某個人當“救星”，充分授權，把所有的事情都交給他(她)來處理，老板自己就什么都不管了，用與被用兩放心，否則他就不可能放膽實干。這是形而上學的觀點，是片面、錯誤的認識。結果只能是缺少必要的“疑”，即考察、監(jiān)督。甚至還會導致檢查、監(jiān)督機構形同虛設，使紀律、制度成為一紙空文。另外，隨著環(huán)境的變化，工作的情況和難度都在發(fā)生變化，加上人本身就是一個復雜的、變化的個體，用人不可能不“疑”，否則就會出現(xiàn)、的現(xiàn)象。如果加強監(jiān)督，就可以有效地遏制現(xiàn)象的發(fā)生。
而“疑人不用”的誤區(qū)，則好像非用之人就一無是處。其實，任何一個人都是優(yōu)點和缺點、正確和錯誤的綜合體。不過在不同的人身上，這些優(yōu)點和缺點或多或少、或輕或重而已。如果一味地“疑人不用”,常常就會失去人才。
誤區(qū)五：片面強調“自己人”或“外部人”
現(xiàn)代管理區(qū)別于傳統(tǒng)管理的特征之一就在于能否領導一群原本并無聯(lián)系的人，朝著一個共同的目標挺進,現(xiàn)代企業(yè)應該依靠共同的價值觀來維系，而不是依靠親情來維系,如果企業(yè)做不到這—點，那就離現(xiàn)代管理太遠了。另外，“自己人”也稱“圈內人”，通常愛犯的老毛病就是往往容易不聽上級的調遣，不遵守公司的規(guī)章制度，認為自己是老板的“親人”，誰也不能拿他怎么樣;最為嚴重的是企業(yè)只信任“自己人”，用人時對“自己人”委以重任并充分授權。這些不良行為，會嚴重挫傷“外部人”的積極性。
二是用人僅用“外部人”。有些企業(yè)一談到人才，總是眼睛向外，問及本單位內部人才，總是搖頭嘆氣，對外部人才厚愛偏愛，相信“外來的和尚會念經(jīng)”，工資福利等—切待遇從優(yōu)解決，惟恐怠慢了這些人才，而對本單位原有的人才又是一種標準。這些企業(yè)僅用“外部人”的理由是外部人員能為公司帶來新思想，能為公司注入新的活力。事實上，變革與人才來源并不存在直接的相關性。如通用電氣公司的歷任總裁人人都成為他們那個時代的“變革大師”，而他們沒有一個是從通用電氣公司外部招聘的。總之，這種僅重視“外部人”的片面做法在有意無意中冷落了本單位原有的人才，因而導致招來了“外來女婿”，氣走了“自己的兒子”的結局。
誤區(qū)六：無過是英雄
在我國的一些企業(yè)中，對人才的評價往往以無過標準來論英雄，一般來說，這種在工作中從來不出差錯的人，都是那些在日常的工作中不求有功，但求無過，缺乏開拓進取、銳意創(chuàng)新的意識和魄力的人。雖然他們不會給企業(yè)造成什么顯而易見的損失，但由于這種人在日常的工作中缺乏進取精神和創(chuàng)新意識，很難給企業(yè)帶來新的思想觀念，更不可能給企業(yè)創(chuàng)造大的收益。大量事實表明，干工作越多，尤其是開拓性的工作越多，失誤也就越多;不干工作或少干工作，當然就沒有失誤。與我國企業(yè)“以無過論英雄”的做法剛好相反，在日本，許多企業(yè)采用“以過錯論英雄”，哪位職員在工作中的過錯越多，便獎勵哪位職員。這里所指的“過錯”并不是主觀上刻意造成的，而是無意識的失誤。如果是主觀上刻意造成的錯誤，那就另當別論，不但不能原諒，而且要采取處罰措施。
誤區(qū)七：愛用“聽話人”
幾乎所有的企業(yè)領導者都認為，用人要用聽話的人，便于指揮，不會違背上級旨意行事。
其實，這也是—種誤區(qū)。惟命是從的人往往是守攤型的，改革創(chuàng)新精神差，打不開局面，而且連小事也難辦好，在工作中缺乏靈活性，即使上級指令有誤，他也照辦無誤。而桀騖不馴者雖有點野性難馴，有時頂撞上司(多是工作上的分歧而引起)，但性格剛直，做事果斷，敢說敢干，尤其是不會惟命是從。如果上級有錯誤，他會及時指出來，在執(zhí)行上級指令時，他會根據(jù)具體情況隨機應變�？傊�，如果在企業(yè)中“官運亨通者”都是—些聽話之人，久而久之，企業(yè)就會形成“武大郎開店，高個子莫進”的局面，工作效能下降，這對企業(yè)未來的發(fā)展是極為不利的。
從某種角度講，企業(yè)長時間以來一直在維持現(xiàn)狀實質上就等于是在走向滅亡，因為經(jīng)營管理沒有創(chuàng)新，就無法滿足日益變化的客戶需求，這樣會逐漸地喪失客戶，使企業(yè)經(jīng)營管理陷于困境。
誤區(qū)之八：“貪腥之貓”不是好貓
認為“貪腥之貓”不是好貓，這種說法似乎挺有道理，實際也是一種誤區(qū)。管子的“趨力避害”的人性觀正是人力資源管理最直接、最有效的人性假設�？梢哉f，利益始終是人類行動的最大驅動器，沒有點貪欲的人才，往往是碌碌無為的。“人無貪心不趕場”，在沒有利益的驅使下,也就不會去努力工作，更談不上拼搏,這類人是不可能為企業(yè)做出貢獻的。反之，一個人如果有合理、合法的追求，他就會為了達到這個目的，千方百計地努力工作，甚至不會讓任何一個機會失之交臂，這類人工作干勁足，充滿激情、富有活力和創(chuàng)造力，總之，人只有在欲望(需求)沒有得到滿足的情況下，追求才不會停止。因此，合理培養(yǎng)并調動人的欲望、需求和動機，才能調動那些希望通過努力，實現(xiàn)自身價值的“能者”的積極性，才不會埋沒人才，有利于讓人才脫穎而出。
誤區(qū)九：員工甄選方法的“單一化”和“關系化”
可以說，我國企業(yè)的用人制度一向以“德才兼?zhèn)洹焙汀暗�、能、勤、績”為標準，但在實施過程中，選用的人才經(jīng)常會出現(xiàn)如、工作能力低下等問題。原因何在呢?可以說，不是“德才兼?zhèn)洹钡臉藴什缓侠恚瞧髽I(yè)的考察機制與考察方法出了問題，即員工甄選方法的“單一化”和“關系化”，西方企業(yè)多數(shù)采取360度考核法，即上級主管、同事、下屬和顧客等從多角度、全方位來考察員工。同時，員工通過評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處。唐太宗的謀臣魏征提出了六觀法：“貴則觀其所舉，富則觀其所養(yǎng)，居則觀其所好，習則觀其所言，窮則觀其所不受，賤則觀其所不為”，就是一種多角度的觀察方法，它強調在人們地位、處境變化中，從觀察人的舉止、言談、興趣、修養(yǎng)和追求等方面，動態(tài)化地對人進行考察,這些方法，至今有許多借鑒價值。
誤區(qū)十：心態(tài)上“疑”人
企業(yè)在用人時，通常犯一個錯誤就是：不用制度去“疑”人，去監(jiān)督人，而是心態(tài)上“疑”人。能人不能不用，卻又擔心害怕其對企業(yè)不忠，或者報有“他究竟能否干好”的疑惑,在管理中,往往表現(xiàn)出事必躬親,越級管理,“一竿子插到底”，不能充分實現(xiàn)分權授權，這樣勢必會造成管理混亂，權責不清，使下屬無所適從，工作的空間太小，無法開展工作，最終導致工作低效。
有這樣兩種領導：一種領導知道用建立健全制度和體系去“疑”人，去監(jiān)督人，但在心態(tài)上不放手讓人去干，如戒備心理，最終導致不能合理分權授權，進而達不到管理的終極目的;另一種領導，不知道用建立健全制度和體系去“疑”人，去監(jiān)督人，只是一味地從心態(tài)上“疑”人。這兩種領導的用人觀實際上就是對人才的不信任，這種不信任會大大挫傷人才的自尊心和工作積極性，最終會使工作低效。
企業(yè)在用人時心態(tài)上“疑”人，為此付出的代價是巨大的，就好象引進人才的管道鋪好了，把人都引進來了，而到了釋放潛能，放“水”的時候卻把水管“堵”住了，不僅“選人”工作前功盡棄，而且人才也就從企業(yè)的“資產(chǎn)”變?yōu)榱似髽I(yè)的“負債”，對于企業(yè)與員工個人雙方皆是一種損失。據(jù)一項網(wǎng)上調查表明，企業(yè)領導對人才的不信任(不尊重)成為了企業(yè)員工離職的首要原因。
以上所列的幾個誤區(qū)，無論是國有企業(yè)還是民營企業(yè)，都不同程度地存在著，從根本上看，這些誤區(qū)一方面是我國本土企業(yè)發(fā)展不成熟所致，另一方面也是我國特有傳統(tǒng)文化使然。
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