人力資源學
引導語：下面小編為大家?guī)砣肆Y源學的內(nèi)容，謝謝您的閱讀，祝您閱讀愉快。
一、常見問題
(一)用人觀
1.企業(yè)對人力資源管理認識不足，還沒有把人力資源連同資金.技術(shù)的重要性等同起來，沒有重用人才.重視人才。“錢是我的，我說了算”的觀念仍然存在，對人的評判依個人的喜好來判定，導致人員流失率居高不下。
(二)招聘與選拔
1.缺乏針對性，采取何種招聘方式，參加什么樣的招聘會，沒有一個規(guī)劃，一方面招聘成本高，另一方面應(yīng)聘基層崗位人員多，而技術(shù)人員和高級管理人員少，找不到想找的人。
2.招聘具體標準不清，比如要有活力.有創(chuàng)造性;或者干脆老板說好就是好，老板說不行就不行。
3.歧視論：違反勞動法規(guī)定，限定性別.年齡.戶口等。
4.片面性：非外企人員不要(其實外企人員往往有工作片面.未參與整個流程.主觀創(chuàng)新力弱.要求待遇高.無法融入現(xiàn)有企業(yè)等缺點).重智商輕情商.重能力輕品德等。
5.脫離現(xiàn)實，不考慮人力資源市場的實際情況，抱有不切實際的奢望，尋找不存在的人才。
6.錄用能力過分超過任職資格條件的人員。
7.招聘不專業(yè)，不能有效識別人才，導致所聘人員實際表現(xiàn)與面試表現(xiàn)不一致。
如：傳統(tǒng)面試誤區(qū)
(1)事實發(fā)現(xiàn)者：僅將提問局限于具體事實信息，無法將目光放在被面試者的動機.價值觀.能力.個性特征等更重要的信息上。
(2)理論家：詢問做事的信念和價值觀，“你為什么--”，“你認為應(yīng)該怎樣”，只得到事后合理化解釋而非實際行為。
(3)治療師：問一些情感.態(tài)度和動機的問題，如請告訴我，你覺得，解釋往往是主觀的，不能說明實際干了什么和能干什么。
(4)推銷員：“你不認為這是干這事的最好的方法嗎”反映的是面試人的想法而非被面試者的做法或能不能做。
(5)算命先生：詢問在未來情況下會做什么，如果--你會--，被面試者常會說一些希望聽到的東西。
8.無人力資源規(guī)劃，沒有在企業(yè)戰(zhàn)略目標.經(jīng)營計劃.生產(chǎn)計劃.財務(wù)計劃基礎(chǔ)之上的人員替補計劃.招聘計劃.退養(yǎng)計劃.發(fā)展計劃，都是等到用人時再去找人，要么成本太高，要么不適合崗位要求。
(三)績效管理
1.形式主義：年終忙得不亦樂乎，評估后又回到現(xiàn)實中，一切照舊。
2.等價于績效評估，忽視了績效管理的過程。
3.認為僅僅是人力資源部的人應(yīng)該考慮和應(yīng)該做的事，沒有把它視為整個管理過程中的一個有效的工具。
4.績效標準不是在開始工作預(yù)先制定，而是在評估后才確定，導致任職者在工作過程中無法確定自己努力的方向，不知道自己的工作該做到什么程度。如起草文件的要求(格式.用詞.字數(shù)等)。
5.業(yè)績標準不清晰，如很難判斷做到什么程度是“基本達到本職位的要求”什么程度是“超出本職位的工作要求”。
6.片面認為績效管理重要是的計劃和評估，中間的過程是員工自己工作的過程，缺乏溝通.關(guān)注和認可。
7.認為花費時間做記錄是一種浪費。
(四)培訓
1.不做培訓需求調(diào)查，培訓內(nèi)容不合適，為培訓而培訓。
2.忽視第一類培訓需求(與組織目標.組織發(fā)展相關(guān)的培訓需求，另兩類是與部門目標.業(yè)務(wù)相關(guān)的培訓需求和與個人績效.發(fā)展相關(guān)的需求)。
3.對管理人員.開發(fā)人員的在職培訓缺乏明確規(guī)定，缺乏深層次開發(fā)(培訓內(nèi)容應(yīng)包括知識補充與更新.技能開發(fā).觀念轉(zhuǎn)變.思維技巧.心態(tài)調(diào)整與潛能開發(fā).領(lǐng)導行為)。
4.培訓與個人發(fā)展.績效聯(lián)系不緊密。
二、規(guī)劃
根據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略、組織目標及組織內(nèi)外部環(huán)境的變化，預(yù)測未來的.組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求，為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人力資源的過程。其目標為：確保組織在適當?shù)臅r間和不同的崗位上獲得適當?shù)娜诉x(包括數(shù)量、質(zhì)量、層次和結(jié)構(gòu))。一方面滿足變化的組織對人力資源的需求，另一方面最大限度開發(fā)和利用組織同現(xiàn)有人員的潛力，使組織和員工的需要得到充分滿足。
(一)人力資源計劃過程：
1.分析問題：長期戰(zhàn)略計劃(宗旨、環(huán)境、目標、戰(zhàn)略)--->企業(yè)需求(對HRP要求);外部因素
2.預(yù)測需求：中長期經(jīng)營計劃(計劃方案、開發(fā)新項目所需的資源組織策略)--->雇員數(shù)量、雇員結(jié)構(gòu)、組織和工作設(shè)計、可供的和所需的
3.年度計劃(目標、預(yù)算、項目計劃與安排、對結(jié)果的監(jiān)督與控制)--->制定行動方案(人員審核、招聘、提升與調(diào)動、組織變動、培訓與發(fā)展、工資與福利
(二)人力資源規(guī)劃層次：
1.總體規(guī)劃：有關(guān)計劃期同內(nèi)人力資源開發(fā)利用的總目標、總政策、實施步驟及總的預(yù)算安排。如：據(jù)某公司發(fā)展戰(zhàn)略，確定公司人員總數(shù)從3000人擴大到5000人，其中專業(yè)技術(shù)人員比例占15%以上，90%以上員工應(yīng)達到高中或中技水平，勞動生產(chǎn)率達到人均5萬元。總?cè)蝿?wù)包括舉辦大規(guī)模培訓、人員招聘等�？傉甙ㄌ岣邔I(yè)人員待遇、改革人事制度等。實施步驟，第一年補充500人，培訓500人;第二年--�？傤A(yù)算為人力資源總額每年2500萬元(包括工資總額的增加及培訓費用)等。
2.業(yè)務(wù)計劃，總體規(guī)劃的展開和具體化。包括人員補充計劃、人員使用計劃、晉升計劃、教育培訓計劃、退休計劃、勞動關(guān)系計劃等，由目標、任務(wù)、政策、步驟、預(yù)算等部分組成。
3.有效人力規(guī)劃需考慮的因素：
(1)參考同類行業(yè)的組織形式、配置、功能、效率、缺失
(2)預(yù)測未來3-5年組織的可能變化(行業(yè)趨勢、戰(zhàn)略)
(3)各功能人員的總?cè)藬?shù)預(yù)算與公司業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)系(未來3-5年)
(4)組織的形式、功能配置、動作部署、各級管理人員的比率(層次與幅度)以及其他各級人員的比率
(5)是否需要設(shè)立共同事務(wù)功能中心
(6)如何配置多功能人員
(7)考慮彈性工作時間的安排
(8)部門功能配置的重疊原則
(9)打破職責與職位的教條式安排
三、目標
1、得到和保持一定數(shù)量具備特定技能、知識結(jié)構(gòu)和能力的人員;
2、充分利用現(xiàn)有人力資源;
3、能夠預(yù)測企業(yè)組織中潛在的人員過剩或人力不足;
4、建設(shè)一支訓練有素，運作靈活的勞動力隊伍，增強企業(yè)適應(yīng)未知環(huán)境的能力;
5、減少企業(yè)在關(guān)鍵技術(shù)環(huán)節(jié)對外部招聘的依賴性。
四、編制
(一)步驟：
1.收集分析有關(guān)信息資料：企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標、組織結(jié)構(gòu)的檢查與分析、職務(wù)說明書、核查現(xiàn)有人力資源(數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及分布狀況)
2.預(yù)測人力資源需求
以企業(yè)的戰(zhàn)略目標、發(fā)展規(guī)劃和工作任務(wù)為出發(fā)點，綜合考慮各種因素(外部環(huán)境：經(jīng)濟、技術(shù)等;內(nèi)部因素：戰(zhàn)略和發(fā)展計劃，業(yè)務(wù)范圍、財務(wù)預(yù)算等;人力資源自身因素：退休、辭職、合同終止等)，對企業(yè)未來的人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)和時間等進行估計。
典型步驟：根據(jù)職務(wù)分析結(jié)果確定職務(wù)編制和人員配置;進行人力資源盤點統(tǒng)計人員的缺編、超編以及是否符合職務(wù)資格要求;將上述統(tǒng)計結(jié)論與部門管理者進行討論，修正統(tǒng)計結(jié)論;該統(tǒng)計結(jié)論為現(xiàn)實人力資源需求;根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，確定各部門的工作量;根據(jù)工作量的增長情況，確定各部門還需增加的職務(wù)及人數(shù)，并進行匯總統(tǒng)計;該統(tǒng)計結(jié)論為未來人力資源需求;對預(yù)測期內(nèi)退休人員進行統(tǒng)計;根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，對未來可能發(fā)生的離職情況進行預(yù)測;將前兩項統(tǒng)計和預(yù)測結(jié)果進行匯總，得出未來流失人力資源需求;將現(xiàn)實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源需求匯總，得到企業(yè)整體人力資源需求預(yù)測。
3.預(yù)測人力資源供給
(1)內(nèi)部人員擁有量預(yù)測，根據(jù)現(xiàn)有人力資源及其未來變動情況，預(yù)測出規(guī)劃期內(nèi)各時間點上的人員擁有量
(2)外部供給量預(yù)測，確定在規(guī)劃期內(nèi)各時間點上可以從企業(yè)外部獲得的各類人員的數(shù)量，側(cè)重于關(guān)鍵人員，如高級管理人員、技術(shù)人員等
步驟：進行人力資源盤點，了解企業(yè)員工現(xiàn)狀;分析企業(yè)的職務(wù)調(diào)整政策和歷史員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計出員工調(diào)整的比例;向各部門的人事決策人了解可能出現(xiàn)的人事調(diào)整情況;匯總得出企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測;分析影響外部人力資源整體供給的地域性因素(公司所在地人力資源整體現(xiàn)狀、所在地有效人力資源的供求現(xiàn)狀、所在地對人才的吸引程度、公司薪酬對所在地人才的吸引程度、公司能夠提供的各種福利對當?shù)厝瞬盼潭�、公司本身對人才的吸引程�?;分析影響外部人力資源供給的全國性因素(全國相關(guān)專業(yè)大學生畢業(yè)人數(shù)及分配情況、國家在就業(yè)方面的法規(guī)和政策、該行業(yè)全國范圍的人才供需狀況、全國范圍從業(yè)人員的薪酬水平和差異);根據(jù)前兩項分析，得出企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測;將企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測和企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測匯總，得出企業(yè)人力資源供給預(yù)測。
4.確定人員凈需求(正：需要招聘/針對性培訓;負：精簡/調(diào)配)：數(shù)量、結(jié)構(gòu)、標準。
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