前萬科HR總經理萬科怎么培養(yǎng)人才
引導語：“人才是萬科的資本，這是萬科核心價值觀中的一句話，對優(yōu)秀人才的需求不會只是我們的一日之渴，它事關公司的長遠戰(zhàn)略，百年基業(yè)。”
那么，萬科是怎樣培養(yǎng)人才呢?
曾任萬科人力資源部總經理的楊彥分享了這7大卓越計劃：
01萬科新動力
1999年底，萬科提出“新動力”計劃，開啟校園招聘，培養(yǎng)學生作為新生力量，以此補充萬科因規(guī)模發(fā)展而出現(xiàn)的人才需求。“新動力”計劃最難能可貴的是堅持了15年。自2000年開始，從第一年的只有36人，到最新一期的313人。萬科15年間總共招聘1700多人，目前留在公司的有1280多名新動力成員。
值得一提的是，萬科一線地產公司的總經理中，新動力出身的接近30%，他們已經成長為萬科最中堅、最核心的一股力量。
02海盜行動
萬科“海盜行動”從2000年開始，將以“中海外”為首的優(yōu)秀房地產企業(yè)作為人才吸納的對象。在兩到三年的時間內，有50位中高管加入到了萬科。那樣一個舉動對于當時的萬科，在工程質量管理、項目管理、成本管理等方面都給予了極大的提高。而“學習中海好榜樣”也曾經是萬科的一個口號。
“海盜行動”確實支撐了萬科的高速發(fā)展，這種定向挖掘的方式在一定階段內對公司的發(fā)展是非常有幫助的。現(xiàn)在萬科也成為很多公司定向挖掘的對象，大家或許都會有這樣一個過去、今天和未來。
03 007行動
007行動，對外更多的叫社會精英行動。
2007年，萬科成為千億級企業(yè)似乎指日可待，但管理層只管理、或見識過幾十億、幾百億的企業(yè)，當萬科到達千億級的時候，誰來管理這家企業(yè)，誰又能夠有眼界、有能力把握這家企業(yè)的組織規(guī)模、組織架構、人才管理、競爭策略、戰(zhàn)略等。針對當時的情況，萬科采取了走出去的策略，而且這次走出去不是在同行業(yè)內尋找，而是去尋找那些“既見過豬跑、又吃過豬肉”的人。
那段時間，一些真正管理過千億級企業(yè)，或者在千億級企業(yè)工作過的人，成為萬科的挖掘對象。
所以在社會精英行動中，寶潔、百安居、麥肯錫等等這樣千億企業(yè)中的優(yōu)秀人才陸陸續(xù)續(xù)加入到萬科。從那一個時刻開始，已經為未來萬科達到千億做好了人才準備。
04千億計劃
千億計劃設定的目標是三年選送1000個人去日本學習，而花費大約是1億人民幣。這個計劃的初衷王石對提高中國的工程質量水平，提高房地產行業(yè)的工程質量管理水平，提高萬科的工程管理和質量文化等的倡導。這代表了一個企業(yè)的決心和魄力，并非是急功近利可以完成的。
現(xiàn)在陸續(xù)已有500多人先后在日本學習，長則一個月、短則半個月或者一周的時間，包括一線公司的總經理、集團高管，還包括工程、采購、設計、營銷等等這些專業(yè)人員以及客服人員。
這個計劃真正體現(xiàn)了一個企業(yè)的使命感。
05跨界學習
跨界變革時代，萬科也意識到房地產行業(yè)確實不能只在同行業(yè)內互相交流學習，更應該走出去。從去年開始，萬科管理學院先后安排了由總裁郁亮親自帶隊，每次幾十到一百多人的團隊，去華大基因、阿里巴巴、百度、騰訊、海爾、小米等企業(yè)，通過實地了解這些不同行業(yè)、不同類型、不同規(guī)模的公司，學習他們的.經驗。
在萬科，推崇“學習是一種生活方式”，給高端人才提供的培訓就是跨界學習，向優(yōu)秀的人學習更優(yōu)秀的思維，而并不局限于某一個行業(yè)，只有這樣才會讓思維跳出固有的模式，發(fā)生質的飛躍。
06珠峰行動
一線公司的總經理，包括總部職能部門的總經理是一個企業(yè)最核心的群體，如何能對這個群體進行有效的培訓對一個企業(yè)的發(fā)展至關重要。2011年，遍訪了很多名企、商學院之后，將華潤的60班、70班，包括后來的80班等作為了學習的榜樣和方向。
為什么叫“珠峰行動”呢?因為這個班里的每個人都要給自己設定一個挑戰(zhàn)性的任務。
最開始的時候要求每個人都登珠峰，但這不夠現(xiàn)實，現(xiàn)在修訂為每個人都要跑馬拉松，女性可以半馬、男性可以全馬，現(xiàn)在這部分人有約三分之一已經跑完全馬。在這里，你必須要給自己設定一個要跳好幾跳才能夠得著的目標，這也是一個對自我挑戰(zhàn)。
最初給這個人群設定的培養(yǎng)目標叫做“培養(yǎng)萬科未來事業(yè)的接班人”。
王石先生曾經說過，“世界上最難攀越的山其實就是自己”。其實每個人心里都有一座山，每個人都有自己的目標，但是要想達到這樣的目標，最難克服和最難跨越的可能就是自己的那些困難、弱點、性格中的一些缺陷，或者其他的一些障礙等等。
07打開自己
NGO，塑造杰出領導人，這是合益的一個很經典的王牌課程，三天半的時間，就是去打開自己。
前期工作比較復雜，有大量的測評工作，其最重要的目的就是把自己打開，看一下自己究竟是什么樣子，包括個人素質，個人的領導風格，對于組織氛圍的影響力等等。這些方面都會以一個報告的形式呈現(xiàn)。
在這個報告出來以后，最重要的環(huán)節(jié)是每個人必須曬報告。班主任，也就是直接上司郁亮總裁，還有分管人事的執(zhí)行部門都坐在后面，而學員要當著大家的面來曬自己的長項和弱項，這對于作為在各地是“一哥”的人，是有很大的壓力。
這一課對大家很有觸動。很多人上培訓的時候，包括很多特別聰慧、特別牛氣的老總們，覺得集中四天的時間到深圳總部，可能最大的事情就是能靜下心來處理郵件，晚上跟遠方的同事聯(lián)線開會。
但是從培訓的第一天開始，老總就告訴秘書這幾天的時間所有的手機都是關機的，沒有時間來接電話，不是因為組織上不準接電話，而是因為離開課堂五分鐘、或者幾分鐘的時間，對個人將是最大的損失。當培訓的內容能夠真正幫助到學員，能夠讓學員覺得對他自己是真正有啟發(fā)的，才能留得住人，留得住心。
伴隨著整個兩年的時間，還有很多人文、藝術、哲學、歷史、經濟、軍事等等這樣的課程。比如“中國哲學”是北大的哲學系主任王博老師任課。另外還有講述《紅樓夢》的課程。《紅樓夢》跟企業(yè)管理其實沒什么密切關系，但是作為企業(yè)未來的中堅力量，這些人一定是更加復合的。更加懂人的人，才能成為一個好的管理者。
第二門課叫做“感知世界”，這與萬科自己的戰(zhàn)略有關，因為萬科要成為城市配套服務商，所以對于管理者來說要學會了解這個世界，學會認識這個城市，感知這個城市。
我們從這樣幾個維度來考慮：第一是人口;第二是城市化的進程;第三是社區(qū)活動;第四是心理學。做房地產的人如果不了解城市，不了解人，不了解社會，不了解社區(qū)，不了解每個個體的心理，在未來是很難做好的。
第三個叫“領悟模式”，屬于戰(zhàn)略模塊。我們嘗試跨界學習，選擇了阿里巴巴。阿里巴巴是一個可以把生意模式闡釋清楚，而且把它變成現(xiàn)實的企業(yè)，所以我們在生意模式方面重點學習了杭州的阿里巴巴。同時我們邀請了老師來給我們講戰(zhàn)略課程，這種戰(zhàn)略采購的課程會非常多。
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