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華為的薪酬體系
引導(dǎo)語：同行業(yè)的薪酬行情如何?整體的薪酬市場(chǎng)又將面臨什么樣的問題?考慮到這些問題，對(duì)于本公司的薪酬戰(zhàn)略又應(yīng)該如何制定呢?
歲前歲后，總有人才流失，也有新鮮的血液進(jìn)來，如何把一年一年地積累下來的好員工通過薪酬體系留下來，又怎樣才能把中高層管理人員的積極性調(diào)動(dòng)起來?就這些問題，我們可以看到大面積地進(jìn)人也大幅度地走人的神秘的華為集團(tuán)可以獨(dú)有法寶，也正是這些法寶讓華為人一直像“狼”一樣進(jìn)攻著市場(chǎng)。華為是如何做到這一點(diǎn)的呢?
曾經(jīng)擔(dān)任華為集團(tuán)副總裁、人力資源總監(jiān)的張建國先生則從一個(gè)體系額構(gòu)建上做出了具體的剖析。
“薪酬”對(duì)每一個(gè)人來說，都是一個(gè)非常關(guān)心的話題，但是，作為人力資源來說，制定這樣的一個(gè)體系首先要著眼于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。張建國認(rèn)為，薪酬設(shè)計(jì)關(guān)鍵是要達(dá)到兩個(gè)核心目的：一個(gè)是效率，一個(gè)是價(jià)值。從而通過薪酬設(shè)計(jì)體系實(shí)現(xiàn)效率優(yōu)先，兼顧公平，可持續(xù)發(fā)展。從這個(gè)意義上講，薪酬設(shè)計(jì)將不再僅僅停留在單純的薪酬問題，它將為提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力以及全體員工士氣和對(duì)公司的歸屬意識(shí)，起著戰(zhàn)略性的意義。
“人力資源要從企業(yè)自身的價(jià)值導(dǎo)向和戰(zhàn)略目標(biāo)兩個(gè)層面來考量企業(yè)的薪酬架構(gòu)，并在這個(gè)基礎(chǔ)上對(duì)企業(yè)內(nèi)部各類人員進(jìn)行價(jià)值排序，并衡量各自的價(jià)值。” 那么，對(duì)于今天面臨著人心渙散或者較高流失率的企業(yè)來說，企業(yè)在薪酬設(shè)計(jì)體系上應(yīng)該如何著手呢?在南國花園會(huì)所里，已經(jīng)是益華時(shí)代管理咨詢公司總經(jīng)理的張建國先生提出了這樣一個(gè)案例：
“就拿我做的一個(gè)珠海德案例來說吧，根據(jù)了解，這個(gè)公司的員工月收入都普遍比較低，但是，每每到了年底，就有可能真名其妙地得到一大筆獎(jiǎng)金。從老板的角度來看，他的薪酬成本還是比較高的，可問題是，有些員工仍舊對(duì)薪酬有很大的報(bào)怨，甚至有些骨干員工覺得受到不公平待遇，紛紛離開公司，另謀高就。遇到這種情況，老板也很委屈：我沒少花錢，怎么就留不住人呢?”
“這說明了一個(gè)什么?這是因?yàn)殡m然企業(yè)發(fā)給員工的新或較高，但是，員工在工作中感覺不到，年底總收入高，這在很多人眼里只是一個(gè)未知數(shù)。企業(yè)雖然支出的錢不少，但他沒有充分發(fā)揮員工的自主能動(dòng)性和滿足員工的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)意識(shí)，在員工的眼里，年底的那份獎(jiǎng)金是不可知的，這也就與他的個(gè)人能力或者是極小考核方面無法關(guān)聯(lián)，所以，這樣的新或體系不但找不到好的人才，而且也留不住好的人才。”
除了要讓員工感覺到勞有所得外，是否還需要樹立一種新酬的等級(jí)制度?對(duì)此，張建國談到了這樣的一種情況，在一些企業(yè)里邊，在員工階層，企業(yè)往往能夠?qū)F(xiàn)金收入
等量化進(jìn)他們的工資報(bào)表中，但是，到了管理層人員，因?yàn)檫@樣、那樣的原因，許諾了許多，也劃撥了許多，但在工資中就是體現(xiàn)不出來，這往往就造成中高層離奇地離開，也就是，你沒有提拔他的時(shí)候，他作為員工還是兢兢業(yè)業(yè)地工作，但提拔了卻反而逼著他選擇了離開。不是這些中高層出了問題，而是企業(yè)家或者是人力資源管理方面沒有隨著提拔而改變相應(yīng)的管理方法。
1.構(gòu)建內(nèi)部公平與外部黨爭(zhēng)的薪酬體系
所謂內(nèi)部薪酬的公平，就是要求自己所得要與公司內(nèi)部做出相同量獻(xiàn)的人相當(dāng)。但具體起來又怎么執(zhí)行：
公平是相對(duì)的 而不公平是絕對(duì)的，而這個(gè)不公平又是怎樣才可以核算呢?張建國提到，處于這種情況下的企業(yè)是有很多的 在內(nèi)部薪酬公平這個(gè)問題上，有的員工在感到自己受到了不公正的對(duì)待后，可能會(huì)采取各種消極抵抗的方式對(duì)待工作 甚至最終會(huì)離開公司。由于現(xiàn)代企業(yè)是一個(gè)分工協(xié)作的群體 個(gè)人對(duì)組織的邊際貢獻(xiàn)很難準(zhǔn)確地測(cè)量，大多數(shù)員工總會(huì)認(rèn)為自己貢獻(xiàn)得多而收入得少 總會(huì)希望取得更多的報(bào)或 因而“自我比較不公”總是存在的。企業(yè)要關(guān)注解決的主要是內(nèi)部公平，但內(nèi)部公平的測(cè)量在很大程度上要依據(jù)外部比較。因而在關(guān)注內(nèi)部公平的同時(shí)也要關(guān)注外都競(jìng)爭(zhēng)。
而外部的競(jìng)爭(zhēng)力則主要是通過新團(tuán)的調(diào)整與支付來進(jìn)行分析，具體的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是：一看是否能有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，二看能否幫助提升企業(yè)戰(zhàn)略，最后看能否促進(jìn)組織成長(zhǎng)。在這個(gè)基礎(chǔ)上確定了以市場(chǎng)、責(zé)任、行為、績(jī)效為一體的四大要素密或評(píng)價(jià)體系后，這種外部競(jìng)爭(zhēng)力的分析才能夠幫助企業(yè)來具體解出其薪酬考核體系是否完善。
體系畢竟是一個(gè)比較寬泛的東西，就具體到薪酬的桌面上，大約存在哪些不同的劃分?對(duì)于企業(yè)不同員工來說，又應(yīng)該怎樣分配才是合理的呢?
對(duì)這個(gè)疑問，張建國解釋，一般來說，報(bào)酬的存在有股金、工資、獎(jiǎng)金和福利四種不同形式。具體分配比例為：操作人員基本工資占月總收入的90%，獎(jiǎng)金占10%，無股金;專業(yè)人員為基本工資為60%，獎(jiǎng)金 25%，股金15%;中層經(jīng)理基本工資為50%，獎(jiǎng)金30%，股金20%;高層基本工資為40%，獎(jiǎng)金20%，股金40%。實(shí)踐證明，如果合理地運(yùn)用這種分配形式，效果會(huì)是很好的，既保證留住了高層管理人才，又激勵(lì)了剛進(jìn)入公司的員工，大大提高了公司的人力資本。
說到底，薪酬的設(shè)計(jì)就是通過構(gòu)建智力資本的優(yōu)勢(shì)完成人力資源管理的核心任務(wù)。
2.華為的薪酬體系模型
結(jié)合在華為集團(tuán)多年做人力資源管理的經(jīng)驗(yàn)，張建國具體地從華為的薪酬模型來分析這個(gè)企業(yè)為什么能夠抑制具有“狼”的精神“DNA”所在：這首先是我們剛才特別強(qiáng)調(diào)的華為的戰(zhàn)略觀念：在薪酬體系構(gòu)建上的內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性的辯證統(tǒng)一;在具體的職位評(píng)估上的完善分級(jí)，即：第一，明確公司價(jià)值導(dǎo)向。第二，確定職位評(píng)估原則。第三，確定職位評(píng)估方法。第四，評(píng)估職位等級(jí)。
當(dāng)然，確定了這些評(píng)價(jià)體系與標(biāo)準(zhǔn)后，還要有詳細(xì)的、充分的調(diào)查、研究與制度，以保證論證的合理桂。
問題：
1.你認(rèn)為薪酬構(gòu)成應(yīng)該從哪些層面來衡量?
2.你認(rèn)為怎么樣才能體現(xiàn)薪酬公平?
3.談?wù)勀銓?duì)華為的薪酬體系的看法。
致信公司的薪酬制度改革
12月28日，對(duì)致信公司而言是一個(gè)特殊的日子。與往年不同，今年的12月28日，就是擁有數(shù)十億資產(chǎn)、近300名員工的致信公司組建十周年的慶典了。無疑，這將是致信公司的一場(chǎng)盛會(huì)。
“今天的董事會(huì)，請(qǐng)各位董事趕過來。一項(xiàng)主要議題是布置一下公司十周年慶典的事。”王銳董事長(zhǎng)停頓了一下繼續(xù)說道：“我們致信公司經(jīng)過十年的發(fā)展，能取得今天這樣的成績(jī)，很不容易。當(dāng)然，這是與在座的各位董事這些年來的大力支持和艱苦努力分不開的。再過一個(gè)月，就到公司的十周年慶典，大家要好好慶賀一番。我看花個(gè)幾十萬都沒關(guān)系。這樣吧，會(huì)后就由公司行政部和公關(guān)部拿個(gè)方案。„„”公司董事戴明舉手示意發(fā)言，王董事長(zhǎng)，我看公司慶典是不是可以從簡(jiǎn)、低調(diào)。另外，我聽說公司的中期年報(bào)就已出現(xiàn)了虧損，而且年初的GH投資項(xiàng)目潛在虧損很大，我們是不是有必要設(shè)置一個(gè)合理的止損點(diǎn)，甚至在必要的時(shí)候，要即時(shí)終止GH項(xiàng)目的繼續(xù)運(yùn)作。”致信公司董事鄭雷補(bǔ)充道：“王董事長(zhǎng)當(dāng)初決策這個(gè)CH項(xiàng)目時(shí)比較倉促，是該認(rèn)真討論討論這個(gè)項(xiàng)目的可行性了。”
也許再也沒有什么比發(fā)生在致信公司總部董事會(huì)上這一幕上的事更能真實(shí)地反映致信公司國前的狀況了。顯然，在這個(gè)由許多公司內(nèi)部人員所組成的公司董事會(huì)中，王銳(致信公司董事長(zhǎng)兼總裁)是絕對(duì)位居第一的人物。而深?yuàn)W公司總經(jīng)理戴明(致信公司董事)和蘭迪公司總經(jīng)理鄭雷(致信公司董事)顯然對(duì)公司目前的狀況感到不滿。
王銳之所以在公司擁有至高無上的權(quán)力，主要原因在于他在過去9年中所取得的輝煌業(yè)績(jī)：在他50歲開始領(lǐng)導(dǎo)致信公司的大部分時(shí)間里，股東們幾乎沒有什么可抱怨的;而且王銳事必躬親，不辭勞苦，致信公司的老員工們都非常敬重并愛戴他。他在20世紀(jì)90年代將致信公司一手創(chuàng)建并振興起來，股東總收益平均達(dá)到30%，成為金融投資行業(yè)內(nèi)的一顆明星。盡管公司現(xiàn)在的增長(zhǎng)已經(jīng)不再那么激動(dòng)人心，過去兩年中公司的年股東收益只有14.5%，但他依然擁有良好的聲譽(yù)。
事實(shí)上，王銳過去實(shí)現(xiàn)了非凡的業(yè)績(jī)，但是。一些感到不快的股東深?yuàn)W公司總經(jīng)理戴明和蘭迪公司總經(jīng)理鄭雷等董事都私下一致認(rèn)為：致信公司的董事會(huì)實(shí)質(zhì)上是一個(gè)由
掌握至高權(quán)力的領(lǐng)袖領(lǐng)導(dǎo)者的忠城者俱樂部!“董事會(huì)正變得越來越臃腫，逐漸被老年人所控制，沒有什么民主決策和流動(dòng)率。”證券部總經(jīng)理張鵬也常常抱怨不止。
致信公司是金融行業(yè)的一次投資公司，在最初成立幾年時(shí)間里，由于整個(gè)金融行業(yè)比較景氣，市場(chǎng)形勢(shì)一片大好，所以，公司也獲得了長(zhǎng)足的發(fā)展，員工人數(shù)從最初的幾十個(gè)人發(fā)展到近300人。并且在過去幾年中，員工收入水平都以比較快的速度增長(zhǎng)。但是，近兩年以來，受國家宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的影響，金融行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，企業(yè)經(jīng)營形勢(shì)也逐漸嚴(yán)峻。目前，最令公司董事會(huì)頭痛的是公司全面分紅制獎(jiǎng)金計(jì)劃面臨危機(jī)。 分紅制計(jì)劃是前些年致信公司在銷售額和利潤(rùn)猛增時(shí)，依據(jù)對(duì)員工態(tài)度的調(diào)查，他們寧愿要獎(jiǎng)金分紅而不愿要其他形式的福利而制定的。公司的薪酬計(jì)劃提供的基本工資比當(dāng)?shù)赝惞ぷ鞯墓べY水平低20%，但是，公司每季度分配的獎(jiǎng)金平均為基本工資的50%以上，這使得公司的平均薪酬比該地區(qū)高出20%。由于薪酬較高，致信公司一直是當(dāng)?shù)睾苁軞g迎的公司，應(yīng)聘者頗多。因此，公司將福利水平保持在最小值，沒有什么補(bǔ)貼。只有極其有限的社會(huì)保險(xiǎn)和帶薪假期。然而，因?yàn)槠骄匠旮撸瑔T工還是認(rèn)為比較合算。但是，今年公司的利潤(rùn)顯著下降，按利潤(rùn)分配的獎(jiǎng)金估計(jì)還不到歷史平均水平的一半。在不久前的總經(jīng)理辦公會(huì)議上。公司總裁王銳宣布，由于公司人工成本比較高，企業(yè)打算普遍小幅度地降低員工獎(jiǎng)金水平，以幫助公司渡過經(jīng)營難關(guān)。
在致信公司，經(jīng)營管理層(公司總裁、副總裁、部門總經(jīng)理)的報(bào)酬采用年薪制，年薪收入由基本年薪十獎(jiǎng)勵(lì)年薪十超值年薪三部分構(gòu)成。其中經(jīng)營管理層基本年薪水平分別為10萬元/年、8萬元/年、6萬元/年，按月發(fā)放，此外，不再享受適用于公司其他員工的工資收入。獎(jiǎng)勵(lì)年薪根據(jù)致信公司經(jīng)營管理層的最高獎(jiǎng)勵(lì)年薪額和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的達(dá)成情況共同確定�？己私Y(jié)果分為A、B、C、D、E5個(gè)等級(jí)，其與考核指標(biāo)達(dá)成情況的對(duì)應(yīng)關(guān)系如下表：
超值年薪根據(jù)致信公司經(jīng)營管理層當(dāng)年完成指標(biāo)的超額情況確定。公司副總裁的獎(jiǎng)勵(lì)年薪水平按公司總裁獎(jiǎng)勵(lì)年薪的50%-30%的比例確定，公司的部門總經(jīng)理的超值年薪水平按該公司總裁獎(jiǎng)勵(lì)年薪的30%-10%的比例確定。公司自實(shí)行年薪制的三年來，總裁的年薪總額基本都在100萬元以上。而公司部門總經(jīng)理的年薪?jīng)]有超過30萬元的。這種狀況顯然引起了大多數(shù)部門總經(jīng)理的不滿。
致信公司員工的主要收入是工資加獎(jiǎng)金。公司一直把員工的工資問題作為人事管理
的根本工作，公司領(lǐng)導(dǎo)一致認(rèn)為：在工資上如有不合理的地方，會(huì)使員工對(duì)公司感到失望，影響員工的干勁，因此，一開始就必須建立完整的工資體系。于是，致信公司根據(jù)各個(gè)部門的不同情況，根據(jù)工作的難度、重要性將職務(wù)價(jià)值分為A、B、C、D、E5個(gè)序列，在5個(gè)序列中又分別規(guī)定了工資最高額與最低額。其中，A序列是屬于最單純部類的工作，而B、C、D、E則是困難和復(fù)雜程度依次遞增的工作，當(dāng)然，其職務(wù)價(jià)值也越高。在工資序列上，A序列的最高額并不是B序列的最低額。A序列的最高額相當(dāng)于B序列的中間偏上，而又比C序列的最低額稍高。這就使得做簡(jiǎn)單工作領(lǐng)取A序列工資的人，可以從A序列最低額慢慢上升，當(dāng)他們的工資超過B序列最低額的水準(zhǔn)時(shí)，就有機(jī)會(huì)向B序列晉升。 即便不能晉升，也可繼續(xù)升到A序列的最高額。各部門的管理人員可以對(duì)照工資限度，努力向價(jià)位高的工作挑戰(zhàn)。但是，不同序列的工資標(biāo)準(zhǔn)差別并不大。例如 職能部門員工(如人力資源專業(yè)人員、財(cái)務(wù)人員、審計(jì)人員、網(wǎng)絡(luò)維護(hù)員等)屬于B序列，他們的平均月工資一般介于2000-2500元之間，而操作類崗位員工(如保安、接待員、收發(fā)員、物品保管員、生產(chǎn)線上的工人等)屬于A序列，他們的平均月工資一般介于1800-2400元。所有的操作類崗位員工出表示對(duì)自己的收入非常滿意，但是，同時(shí)幾乎所有的職能部門員工都對(duì)自己的收入不滿意。對(duì)此，能夠聽到的最普遍的答案是：操作類崗位員工的工作環(huán)境比較差，比如，經(jīng)常出差、工作場(chǎng)所沒有空調(diào)，等等，同時(shí)工作也更加辛苦;而職能部門員工在行政大樓內(nèi)辦公，不僅工作環(huán)境好，而且比較“清閑”。而員工每月的獎(jiǎng)金是按所在崗位的重要性分級(jí)，根據(jù)工作表現(xiàn)支付的。如果員工的工作沒有什么大的失誤，就基本上可以獲得全額獎(jiǎng)金，只有觸犯了企業(yè)的規(guī)章制度，或者出現(xiàn)了工作失誤或事故，才會(huì)扣除部分或全部獎(jiǎng)金。但是，一般來說，如果員工按部就班地做自己的工作，違反規(guī)章制度或者出現(xiàn)工作事故的可能性不大，所以，員工幾乎都能足額獲得月度獎(jiǎng)金。顯然，在同一部門中，崗位相同或者相似的員工無論工作業(yè)績(jī)出色和工作業(yè)績(jī)平平，薪酬都沒有太大的差別。因此，公司打算普遍小幅度地降低員工獎(jiǎng)金水平，以幫助公司渡過經(jīng)營難關(guān)，可消息一經(jīng)傳出，馬上遭到了員工的強(qiáng)烈反對(duì)，員工們認(rèn)為自己的工作比以前更辛苦了，不應(yīng)該降低收入水平。因此，大家對(duì)降薪的事議論紛紛。
“正好各位公司董事今天都在，下面我們接著評(píng)議今年年終分紅的事。”董事會(huì)繼續(xù)在開。王銳接著說：大家都知道，今年公司出現(xiàn)了虧損。公司原有薪酬制度、工資預(yù)算和人事費(fèi)用控制的觀念不強(qiáng)，尤其是沒有處理好積累和分配的關(guān)系，使得過去幾年員工工資的增長(zhǎng)速度與公司利潤(rùn)的增長(zhǎng)速度沒有很好地匹配。目前，我們公司經(jīng)營上出現(xiàn)一些困難，很多員工缺乏進(jìn)一步做出努力和投入來推動(dòng)公司進(jìn)一步成長(zhǎng)的動(dòng)力，不能理解自身的薪酬待遇和企業(yè)的經(jīng)營狀況之間休戚相關(guān)的關(guān)系，因此，我們明年打算調(diào)整工資方案，引入人事費(fèi)用的概念和工資預(yù)算的思想，使員工的工資報(bào)酬能夠隨著公司利潤(rùn)的增長(zhǎng)而增長(zhǎng)，建立企業(yè)與員工的命運(yùn)共同體和利益共同體。今年的年終獎(jiǎng)金，經(jīng)營管理層暫時(shí)取消，我?guī)ь^。明年調(diào)整完薪酬制度，公司賺取利潤(rùn)后，該分多少分多少，一分
都不少分配。”顯然，大家似乎對(duì)一個(gè)月后的公司慶典已然沒有多少興趣，這次董事會(huì)當(dāng)然以不歡而散而告終。
最近，趙亮也一直在為幾個(gè)工作評(píng)價(jià)的事頭痛不已。趙亮是致信公司人力資源部總經(jīng)理，由于近來公司效益不佳，公司對(duì)一些崗位進(jìn)行了調(diào)整，趙亮在執(zhí)行公司薪酬計(jì)劃方面遇到了難題。
作為公司工作評(píng)價(jià)委員會(huì)的主任，上周趙亮召集了一次考慮對(duì)幾份工作重新評(píng)價(jià)的會(huì)議。這些工作已經(jīng)分級(jí)，定為A序列。但因?yàn)榻哟龁T張萍的工作沒有定為較高級(jí)別，作為工作評(píng)價(jià)委員會(huì)成員的行政部總經(jīng)理林云提出：我部門員工個(gè)人成績(jī)大小、重要與否，是由公司年終考核評(píng)價(jià)結(jié)果而確定的。去年張萍同志的考核結(jié)果是優(yōu)秀，而且張萍在致信公司已做了8年的接待員，平時(shí)工作十分認(rèn)真，還多次評(píng)為公司的“優(yōu)秀員工”。而趙亮認(rèn)為公司年終考核結(jié)果通常由直屬上級(jí)負(fù)責(zé)對(duì)員工工作表現(xiàn)情況進(jìn)行評(píng)定，與工作價(jià)值評(píng)價(jià)并沒有直接聯(lián)系。趙亮堅(jiān)持應(yīng)根據(jù)工作本身，排除個(gè)人因素來評(píng)價(jià)，這令行政部總經(jīng)理林云頗為惱火。無奈，趙亮只好請(qǐng)王總定奪。王總聽完趙亮的匯報(bào)后，略微思考，對(duì)趙亮說：“張萍同志是老員工，學(xué)歷差點(diǎn)，能力還可以，又是公司的接待員，可以考慮定高點(diǎn)。我們要考慮老員工所做的歷史貢獻(xiàn)嘛。我看就定到B序列吧。趙亮還想解釋些什么，卻被王總擺手示意不用再考慮了。趙亮不情愿地離開了王總辦公室。
為了有準(zhǔn)備地迎接公司十周年慶典，公司許多部門近來都利用下班時(shí)間在緊張排練晚會(huì)節(jié)目。小張精心準(zhǔn)備的是拿手的獨(dú)唱曲目。但自從聽說公司打算降低員工獎(jiǎng)金水平的事后，小張便無心排練了。小張是大學(xué)畢業(yè)后就應(yīng)聘到致信公司工作的。他學(xué)的專業(yè)是會(huì)計(jì)。畢業(yè)時(shí)，同學(xué)們都認(rèn)為他找了一個(gè)好工作，收入也不錯(cuò)。在最初進(jìn)入致信公司的幾年，小張也這么認(rèn)為，因?yàn)樵谶@里工作不僅收入實(shí)在，而且財(cái)務(wù)部總經(jīng)理對(duì)他也很器重，經(jīng)常分配給他一些具有挑戰(zhàn)性的工作。小張將這些工作當(dāng)做鍛煉的好機(jī)會(huì)，每一次都認(rèn)真對(duì)待。由于他受過良好的專業(yè)教育，再加上自己的努力和勤奮，很快就在同事中顯示出自己的實(shí)力。由于工作出色，經(jīng)理更信任他了，部門許多重要工作也落在了小張頭上。剛開始時(shí)，小張做得也非常賣力，但是，漸漸地，他的干勁就小了。因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)，雖然自己的收入不錯(cuò)，但是，部門同事的收入水平部差不多，一些在公司時(shí)間長(zhǎng)的同事雖然專業(yè)水平一般，但是，收入?yún)s在他之上。小張發(fā)現(xiàn)，除非做管理工作，比如，晉升為部門的主管或經(jīng)理之類的職位，否則提高收入水平幾乎不可能。但是，自己所在的部門管理職位有限，沒有空缺，自己怎么能升職呢?除了晉升一條路，看來提高收入的機(jī)會(huì)微乎其微，況且，想晉升的人還不止他一個(gè)呢!小張開始為自己的前途擔(dān)憂了。 林頓和小張是同一年來到致信公司的。此前，任公司高級(jí)分析師的林頓一直對(duì)公司很滿意，他用了5年時(shí)間才達(dá)到現(xiàn)在的工資水平。然而，林頓聽說他的部門雇用了一位剛畢業(yè)不久的碩士研究生做分析師，底薪幾乎和自己的工資一樣高。他向趙亮詢問了此事，趙亮歉疚地承認(rèn)了實(shí)情，并努力解釋公司的處境，公司恰好在分析師市場(chǎng)十分緊俏時(shí)急需一名分析師，為了吸引合格人選，公司不得不提供一種溢價(jià)底新。林頓認(rèn)為，自已在公司里被欺騙，感到前途渺茫，私下里開始尋找合適的工作機(jī)會(huì)，決定等公司十周年慶典一結(jié)束，就遞交辭呈。
顯然。致信公用在慶祝公日成立十周年之際，也蘊(yùn)藏著深深的危機(jī)。
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問題：
l.致信公司高管層實(shí)行的年薪制合理嗎?若不合理，高管層需要建立怎
樣的一套激勵(lì)-約束機(jī)制?
2.為什么致信公司的報(bào)酬在當(dāng)?shù)刂猩纤竭�不能令員工滿意呢?
3.你認(rèn)為致信公司目前的報(bào)酬制度主要存在哪些問題?
4..如果致信公司的薪酬制度改革工作交給你來做，你將如何設(shè)計(jì)?
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