人力資源管理:企業(yè)需要用對勝任力模型
“究竟哪些人力資源工作真正能為企業(yè)創(chuàng)造價值?” 這是每一個企業(yè)管理者都應該思考的問題。
在現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)中，評價一位員工是否是優(yōu)秀，一般來說有兩種方式。第一種是對工作結果進行衡量，它屬于績效管理的范疇，很多企業(yè)較多地采用關鍵績效指標法(Key Performance Indicator)，簡稱KPI。如果僅有KPI，即完全以結果為考核的中心，只看重考核，就會忽略發(fā)展，不能充分發(fā)揮考核結果在人才培養(yǎng)發(fā)展方面的激勵導向作用，錯失有潛力的人才。基于這些原因，另一種對工作過程進行衡量的方式越來越受到人們的關注和重視，它就是 “勝任力模型”。
在一項基于全球426家公司的調查中，有80%的公司開始在人力資源管理實踐中應用勝任力模型。從20世紀90年代勝任力模型傳入中國短短十多年的時間，勝任力模型就受到許多企業(yè)的大力追捧，他們先后在企業(yè)人才管理中建立了勝任力模型，用以指導人才管理的選擇、留用、培養(yǎng)等工作。
那什么是勝任力模型呢?所謂勝任力是指在特定工作崗位、組織環(huán)境和文化氛圍中有優(yōu)異成績者所具備的任何可以客觀衡量的個人特質。將某一工作中有卓越成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個人深層次特征，是驅動員工產生優(yōu)秀績效的各種個性特征的集合。學者們經過對不同行業(yè)的管理人員的個人特征進行研究，歸納出了通用的勝任力模型。簡單來說，我們把優(yōu)秀人才與一般人才的差異性特質，叫做“勝任力”。把這些特質用行為化的語言描述并歸納起來，就成為了勝任力模型。
勝任力模型的鼻祖是美國心理學家麥克利蘭，他于1973年提出了“冰山模型”。“冰山模型”將人的素質劃分為表面的冰山以上部分和深藏的冰山以下部分，冰山以上部分包括基本知識、基本技能，是外在表現(xiàn)(external performance)，而冰山以下部分包括社會角色、自我形象、特質和動機，是內在表現(xiàn)(internal performance)。冰山模型中的“冰山以上”的指標，是相對比較容易被企業(yè)管理者發(fā)現(xiàn)，也容易影響和改變的特質，但看人不能光看表面，作為企業(yè)管理者，應該要找到那些支撐員工產生優(yōu)秀表現(xiàn)的核心素質，這些都是深藏在“冰山以下”的指標，包括能力、個性、動機、價值觀，比較難于考察，也不太容易通過外界的影響而得到改變，但卻對人的行為與表現(xiàn)起著關鍵性的作用。企業(yè)對人才的評價和選拔，就是歸納總結出勝任該崗位的人要具備什么樣的特征。
一套完整的勝任力模型，應該包含：模型結構、指標名稱、指標定義、行為等級等幾個部分。
模型結構：模型結構就是將模型的指標進行歸類，比如有的`企業(yè)將指標分為管理自我、管理他人、管理任務、管理戰(zhàn)略等。它的作用就像一張能力素質的“地圖”，幫助企業(yè)管理者一目了然地看到企業(yè)要達到高績效應當努力的方向。一個好的模型結構，能夠使模型更加體現(xiàn)出企業(yè)特色，更加易懂、易記，有利于宣傳和推廣應用。
指標名稱：指標名稱對勝任力模型非常重要，如果指標名稱取得不合適，就會使人們對指標的理解產生混淆。一個好的指標名稱能夠讓模型更好地宣傳和推廣應用。判斷指標名稱好壞的標準主要有：一是能準確地概括指標的內涵，不產生歧義;二是能夠體現(xiàn)出企業(yè)和崗位特色;三是名稱通俗易懂，容易理解。
指標定義：指標定義，是對指標內涵的詳細、準確的說明。指標定義要求準確地表達指標的內涵，且要與指標名稱相互呼應，保持一致;同時也要求讓人們一看就能明白指標的內涵。
行為等級：行為等級，是將指標按不同的行為模式分為幾個等級。行為等級的劃分有利于量化評價，也使培養(yǎng)發(fā)展具有導向性。一般而言，一個指標分為三、四級較為常見。行為等級的描述不能使用程度副詞，行為等級之間必須要有明顯的遞進關系，用明確清晰的行為模型將其描述出來，且行為等級越高，其對高績效的支撐作用越強。
此外，勝任力模型還有一些配套的資料，比如宣導手冊、應用手冊等。勝任力模型根據(jù)實際應用還有多種形式。精確型的勝任力模型還會將指標按重要程度區(qū)分為高中低幾個類別，對于企業(yè)而言，勝任力模型統(tǒng)一了企業(yè)的人才語言，對同類人員使用同一套標準進行衡量�？梢詫θ说哪芰M行統(tǒng)一、準確和客觀的衡量與評價。借助勝任力模型，通過對人才進行能力盤點，能使公司管理層對他們的能力素質有了全面、準確的了解，為人員的使用、晉升等人事決策提供科學的依據(jù)。公司根據(jù)勝任力模型，對照員工缺乏的能力素質，進行有針對性的個性化培養(yǎng)，從而為培養(yǎng)發(fā)展提供依據(jù)和導向，提高培養(yǎng)的效率和效果。
總之，勝任力模型是人力資源管理的一項輔助性工具，其本身不可能獨立地發(fā)揮作用，只有融入到企業(yè)人才管理中的人員選拔、培訓、績效管理等工作中，其價值才能得到體現(xiàn)。企業(yè)管理者應該在勝任力模型的設計思路下理解高績效與勝任力的特征，從而在企業(yè)內部推行科學化的勝任力模型。
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