績效管理的弊端
起源于20世紀(jì)70年代美國的績效治理，以其縝密的體系、柔美的流程以及持續(xù)改進(jìn)的良性輪回吸引了無數(shù)海內(nèi)治理者的眼球。然而不幸的是，這劑靈丹妙藥不僅沒有根治中國企業(yè)人力資源治理中的疑難雜癥，相反卻被國人定下了種種罪狀。一些嘗試過績效治理的企業(yè)以為，績效治理如同雞肋，既費時費力，又不得人心。那么，其癥結(jié)畢竟是我們?nèi)×吮I版的“經(jīng)書”，仍是我們的理解或執(zhí)行泛起了偏差?這個題目值得每一位企業(yè)治理者深思。筆者認(rèn)為，既然績效治理能在著名跨國公司內(nèi)大行其道，必定有其公道與深奧之處，其樞紐還在于績效治理的“中國化”走了樣，泛起了偏差甚至謬誤。歸結(jié)起來，大致有以下六種致命傷。
缺乏戰(zhàn)略指引與文化支撐，考核過程一盤散沙
績效治理的重要性之所以名列人力資源各模塊之首，其根源不在于它的程序之繁、任務(wù)之多，而在于它的地位之高。它不僅關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的成效，而且為同一全員價值觀提供了最好契機(jī)。也可以說，在績效治理中，企業(yè)戰(zhàn)略是引領(lǐng)其航向的明燈，企業(yè)文化是凝結(jié)其運行的粘合劑，缺少這兩個護(hù)身符，績效治理的價值就要大大折扣，甚至蛻化變質(zhì)。不幸的是，中國的良多企業(yè)(尤其是中小企業(yè))根本沒有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，因此根本談不上對戰(zhàn)略目標(biāo)在各部分和個人之間如何進(jìn)行公道分解的題目了;所謂的企業(yè)文化也不外是狼藉思惟、群體觀念的大雜燴，績效治理過程缺乏必要的凝結(jié)力、向心力，這讓原本應(yīng)該環(huán)環(huán)相扣的治理體系成了一盤散沙。
在摩托羅拉公司看來，做企業(yè)治理就是做人力資源治理，而做人力資源治理就是做績效治理，足可見績效治理的重要性。它需要企業(yè)一把手站在戰(zhàn)略的高度來當(dāng)真對待，切實將績效治理與公司戰(zhàn)略、企業(yè)文化融會貫通。而我國一些企業(yè)涓滴不考慮自身的管理結(jié)構(gòu)與價值取向，生硬地復(fù)制成功企業(yè)的“圣經(jīng)”。殊不知，不同企業(yè)的管理基礎(chǔ)與文化背景存在著巨大的差異，盲目地照搬照抄很可能會導(dǎo)致勞民傷財、怨聲載道。
職位分析不到位，考核隨著感覺走
一個好的績效治理系統(tǒng)不僅能拉動企業(yè)整體績效上升，而且能匡助員工改進(jìn)個人的`工作技能，其樞紐就在于績效治理是與職位分析與員工勝任素質(zhì)模型密不可分的，也可以說，職位分析與員工勝任素質(zhì)模型是績效治理的起點與落腳點。沒有這兩個基礎(chǔ)作參照尺度，企業(yè)的績效考核就只能是隨著“感覺”走。這也恰是海內(nèi)一些企業(yè)的實際作法。良多企業(yè)老總不僅沒有意識到題目的嚴(yán)峻性，相反卻對這種“感覺考評”布滿了自信。用他們自己的話來說，“下面的人做的怎么樣我是有感覺的，大家也是有感覺的”。殊不知，這種“感覺”是存在偏差的，而且有時還會釀成嚴(yán)峻錯誤。由于，不同職位的績效外顯程度差別很大，當(dāng)然也就需要用不同的尺度來丈量。假如用評判市場開發(fā)職員的“感覺”來“嗅”研發(fā)職員的績效，優(yōu)秀的員工也極有可能被定為分歧格。
再者，“感覺”多數(shù)是“以成敗論英雄”，對人而分歧錯誤事，這恰恰違反了績效治理所倡導(dǎo)的以事實為依據(jù)，對事分歧錯誤人的定位原則，使績效治理蛻變成了傳統(tǒng)意義上的人事考評。在這種以“人”為中央的“英雄論”指引下，員工多數(shù)會以面前利益為重，投領(lǐng)導(dǎo)之所好，公司上下一團(tuán)和氣，“好好先生”迅速走俏，但終極領(lǐng)導(dǎo)會在由由然中見證企業(yè)土崩瓦解的慘烈一幕。
盲目追求指標(biāo)量化，時髦方法華而不實
從定性的一維考核到定量的多維考核，中國企業(yè)的績效考核越來越程序化、數(shù)目化，多數(shù)企業(yè)但愿能在正確的“算分”中“算”出公平、公正。為此，人力資源治理者可謂是挖空心思來設(shè)計名目繁多的記分標(biāo)題題目，在月末、年末更是不辭辛苦地為每位員工計算各考核項的得分。在某些考核者看來，考評結(jié)果越正確越好，考評方法越時髦越能體現(xiàn)績效治理水平之高。其兢兢業(yè)業(yè)之心雖難能可貴，但遺憾的是，這種耗財費力的龐大考核工程為企業(yè)贏得的不是業(yè)績的持續(xù)攀升，而是人際關(guān)系的緊張與核心人才的外流。于是，迷失的國人發(fā)出了西洋化考核工具水土不服的慨嘆。
誠然，在國外，績效治理非常注重量化指標(biāo)的提取與跟蹤，但這是以西方企業(yè)高效的信息治理系統(tǒng)作為基礎(chǔ)的，而且是圍繞著樞紐績效指標(biāo)來開展工作的，不是在普通指標(biāo)上瑣屑較量。良多海內(nèi)企業(yè)不去花心思完善自身的信息治理系統(tǒng)，探求企業(yè)的樞紐成功因素，修正不同崗位的樞紐績效指標(biāo)，卻一味地追求考核指標(biāo)的面面俱到以及數(shù)目化與正確化。不難想象，這種打分方法除了主觀臆斷之外，還有多少科學(xué)成分在里面?也就是說，考評結(jié)果的科學(xué)性是靠整個績效治理體系的科學(xué)性來支撐的，而不是靠算分運動“算”出來的。
反饋機(jī)制不健全，難以奏響共識曲
績效治理之所以區(qū)別于一般意義上的簡樸考核，樞紐一環(huán)就在于它引入了雙向溝通機(jī)制，注重考評結(jié)果的及時反饋，使員工由原來完全被動的角色變成了一個主動介入的角色，引起了員工心靈上的共識。而在海內(nèi)的一些企業(yè)，績效考核工作是暗箱操縱的。在良多治理者看來，員工只需要知道自己的得分和名次就可以了，詳細(xì)的算分過程是不能對他們泄漏的，甚至某些樞紐性的考核條目也是分歧錯誤外公然的。也就是說，員工是無法切當(dāng)?shù)刂獣宰约菏侨绾卧?ldquo;三六九等”中動態(tài)轉(zhuǎn)換的，也無法親身體會績效考核的價值畢竟在哪里。長此以往，員工就會逐漸喪失介入績效考核的熱情與決心信念。
在反饋機(jī)制不健全的情況下，對于被評為優(yōu)秀的員工來說，因為他們并不知道自己的哪些優(yōu)點獲得了上司的青睞，所以很難再接再厲，更上一層樓，相反還可能會弄巧成拙，朝錯誤的方向發(fā)展下去。對于被鑒定為分歧格的員工來說，他們也弄不明白自己的不足在哪里，所以也很難修正自己的錯誤，獲得技能的晉升，最后要么在忿忿不平中離開企業(yè)，要么整日胡亂猜疑，無法正常開展工作。要知道，員工職業(yè)糊口生計發(fā)展是績效治理的終縱目標(biāo)，績效治理就是為員工進(jìn)步自身的工作技能所服務(wù)的。試問，沒有考核者與被考核的雙向溝通與互動，技能改進(jìn)將從何談起?
相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)不支持
HR部分孤立無援在績效治理中，人力資源部確實扮演著至關(guān)重要的角色，但這毫不即是說績效治理是人力資源一個部分的事。實在，績效治理作為企業(yè)治理的核心工作，其執(zhí)行不僅需要決議計劃層的政策支持，還需要相關(guān)部分經(jīng)理的通力合作。有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不僅不為人力資源部開展績效治理工作開綠燈，相反卻設(shè)置了各種各樣的障礙，甚至將自己的主觀偏見強加給HR部分，使績效治理過程演變成了“主座意志”的宣傳過程。一些業(yè)務(wù)經(jīng)理原本就看不起這幫舞文弄墨的消遙大仙，在績效治理中更是抱著“事不關(guān)己，高高掛起”的姿態(tài)，冷眼看HR部分唱獨角戲。
誠然，HR從業(yè)者要勝任自己的工作，需要認(rèn)識各個部分的業(yè)務(wù)流程，但要把每個崗位的樞紐核心因素都剝離出來，恐怕還必需借助于相關(guān)部分負(fù)責(zé)人的鼎力協(xié)助不可。而且站在業(yè)務(wù)經(jīng)理的角度來說，績效治理也不是像他們所說的“純粹給我添麻煩”。試想，績效治理的終極目的是什么?還不是晉升員工的工作技能嗎?員工的能力與崗位匹配了，受益最大確當(dāng)然是部分領(lǐng)導(dǎo)。他們不僅會少花費良多心思用于指導(dǎo)員工開展工作，而且還會從公司的利潤分配中得到更多的實惠，由于大部門經(jīng)理的獎金都是基于部分績效的。
相關(guān)措施不匹配，治理方案被迫流產(chǎn)
績效治理是一項系統(tǒng)性工程，實施的成效不僅取決于方法本身的科學(xué)性、公道性，更需要相關(guān)配套措施的有力支撐。概括地說，保障績效治理系統(tǒng)有效運作的配套措施可分為戰(zhàn)略層面、戰(zhàn)術(shù)層面、執(zhí)行層面三部門。它不僅需要有明確的目標(biāo)導(dǎo)向與大量的人力、物力、財力投入，還需要完善的培訓(xùn)機(jī)制、監(jiān)控機(jī)制、反饋機(jī)制與之相匹配。其中，考核職員的培訓(xùn)是至關(guān)重要的一環(huán)，由于在一定程度上來說，考核者的素質(zhì)比考核方法本身更能決定考核結(jié)果的效度與可托度。另外，完善的監(jiān)控體系也是避免績效治理流于形式的必備措施，由于某些事情單靠當(dāng)事人的自覺自律是不能解決根本題目的。
比擬績效治理方案而言，中國企業(yè)的培訓(xùn)機(jī)制與監(jiān)控機(jī)制更加薄弱，或者說執(zhí)行能力不高是中國企業(yè)的通病。這主要是由于，方案的設(shè)計階段投入的是設(shè)計者的腦細(xì)胞，老板當(dāng)然不心疼;而方案的執(zhí)行階段注入的卻是白花花的銀子，企業(yè)老總就會擔(dān)心資金打水瓢而不愿意激動慷慨大方解囊，尤其是在需要進(jìn)行全員培訓(xùn)時領(lǐng)導(dǎo)更喜歡用“讓我好好想想”來搪塞。終極，績效治理方案被束之高閣，或者純粹演變成人力資源治理者的文字游戲。
一言以蔽之，中國式績效治理的致命之處在于忽視考評基礎(chǔ)工作的建設(shè)與完善，有一種空中建高樓的沖動與幻想，但不管這種“蜃樓海市”的形狀設(shè)計得多么完美，也難逃墻倒房塌的夙命。所以，中國企業(yè)要真正晉升績效治理的水平，仍是應(yīng)該腳踏實地地先把基礎(chǔ)工作做牢固的好。當(dāng)然這也需要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)端正心態(tài)，不要把人力資源部逼得太急，否則必定是欲速則不達(dá)，勞民傷財不說，嚴(yán)峻的還會斷送整個企業(yè)。
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