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成長期家族企業(yè)人力資源管理體系方案
文本根據(jù)成長期家族企業(yè)的特征，指出其在人力資源管理體系方面的不健全表現(xiàn)，從人力資源戰(zhàn)略、人力資源管理制度、人力資源技術(shù)等三個方面，提出了有效構(gòu)建適應(yīng)成長期家族企業(yè)人力資源管理體系的方案。
1. 成長期家族企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀
1.1 成長期家族企業(yè)界定與特征
成長期家族企業(yè)是經(jīng)過創(chuàng)業(yè)期的創(chuàng)始人及其家屬和親屬的共同努力使得企業(yè)有了基本的發(fā)展條件，企業(yè)業(yè)務(wù)量不斷增大，但企業(yè)的大部分所有權(quán)和控制權(quán)都由家族成員掌握，以追求家族利益為主要目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)組織。
成長期的家族企業(yè)生產(chǎn)能力迅速擴(kuò)大，銷售量迅速增長，資金流量大幅度增加，組織機(jī)構(gòu)增多;在這一階段，單純依靠家族成員無法滿足企業(yè)發(fā)展的要求。家族企業(yè)是我國國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，在我國國民經(jīng)濟(jì)中起著舉足輕重的作用。
1.2 成長期家族企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀
處于成長期的家族企業(yè)，內(nèi)部管理資源日益缺乏，企業(yè)中的各項管理制度開始逐步建立，制度化管理開始替代依靠血緣、親緣關(guān)系建立起來的不規(guī)范的情感管理，在企業(yè)的人員構(gòu)成上，外來成員占據(jù)了相當(dāng)?shù)谋壤�，但關(guān)鍵崗位仍然由家族成員任職。人力資源管理體系不健全，表現(xiàn)在：缺乏人力資本投資意識，未能科學(xué)制定與企業(yè)發(fā)展相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃;親情管理多于制度管理;重視人才引進(jìn)，忽視留住優(yōu)秀人員;家族成員與非家族成員待遇與機(jī)會懸殊，員工激勵不到位;獨(dú)斷決策風(fēng)險大。
如果成長期家族企業(yè)不能夠根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，在對企業(yè)文化、企業(yè)環(huán)境和企業(yè)現(xiàn)有人力資源進(jìn)行深入分析的基礎(chǔ)上，為合理有效地整合和配置人力資源而建立健全的人力資源管理體系，家族企業(yè)良性發(fā)展將受阻，甚至出現(xiàn)“猝死”現(xiàn)象。
2. 成長期家族企業(yè)人力資源管理體系改革
對于家族企業(yè)，尤其是處于高速成長中的家族企業(yè)，有效構(gòu)建現(xiàn)代人力資源管理體系非常重要。下面分析怎樣才能在處于成長期的家族企業(yè)中有效構(gòu)建人力資源管理體系。
2.1 建立人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃
處于成長期的家族企業(yè)，人力資源管理滯后，不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。最根本的原因在于人力資源規(guī)劃方面有問題。人力資源管理缺少明確的規(guī)劃，沒有結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)加以實施;家族企業(yè)決策者重技術(shù)輕管理，定編定崗比較隨意，沒有意識到人力資源規(guī)劃的重要性;家族企業(yè)雖然具備了一定的經(jīng)營規(guī)模，但仍擺脫不了家長式的管理作風(fēng)，缺少規(guī)范的組織架構(gòu)及明確的管理制度;任人唯親、內(nèi)外有別，在這種環(huán)境中要開展和執(zhí)行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，困難重重，且沒有人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的專門人才。
家族企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理理論，依據(jù)企業(yè)的實際要求，制定一套既有戰(zhàn)略遠(yuǎn)見又符合實際的人力資源規(guī)劃。在制定具體規(guī)劃時，先進(jìn)行工作分析，定編定崗定員;再根據(jù)企業(yè)供需分析確定企業(yè)人力需求，制定招聘策略，得到理想人才;激勵和培訓(xùn)員工，為員工建立職業(yè)生涯發(fā)展體系，調(diào)動在崗人員積極性，確保企業(yè)人力資源規(guī)劃的有效實施。結(jié)合家族企業(yè)人力資源的實際情況，制定出包括人力資源管理的總體目標(biāo)和配套政策的總體規(guī)劃、中長期內(nèi)不同職務(wù)或工作類型的人員的分布狀況的配備計劃、辭職解聘計劃、人員補(bǔ)充計劃、人員使用計劃、培訓(xùn)開發(fā)計劃、骨干人員的使用和培養(yǎng)方案的職業(yè)計劃、績效與薪酬福利計劃和勞動關(guān)系計劃為主要內(nèi)容的人力資源規(guī)劃并實施。
2.2 完善入力資源管理制度
處于成長期的家族企業(yè)，人力資源制度不到位。當(dāng)企業(yè)規(guī)模日益擴(kuò)大時，創(chuàng)業(yè)者及其家族成員很難具備勝任經(jīng)營者的條件，很難再駕馭指揮整個企業(yè)的持續(xù)發(fā)展;家族關(guān)系網(wǎng)絡(luò)依然存在，任人唯親，家族成員與非家族成員沒有公平性;外聘管理人員沒有收益權(quán)和實際控制權(quán)，缺乏完善的員工培訓(xùn)制度，激勵機(jī)制失效。
企業(yè)要發(fā)展，就必須走規(guī)范化道路，完善人力資源管理制度。在家族企業(yè)中一切按制度辦事，形成能者上、平者讓、庸者下的人才競爭激勵機(jī)制，沒有能力的家族成員逐步地退出崗位由有能力的非家族人員頂替的用人制度;家族企業(yè)結(jié)合自身實際情況，建設(shè)能凝聚家族外成員的特色企業(yè)文化;通過建立企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)制度與員工職業(yè)規(guī)劃，使員工個人利益與企業(yè)目標(biāo)一致，提高人力資源管理制度的執(zhí)行力與實用性。
2.3 提高人力資源技術(shù)
2.3.1 實行目標(biāo)管理，建立以績效為導(dǎo)向的激勵機(jī)制
任人唯賢、任人唯才、公平對待，這應(yīng)該成為成長期家族企業(yè)用人最重要的原則。推行目標(biāo)管理，建立關(guān)鍵績效指標(biāo)，以業(yè)績論英雄，建立有效的激勵機(jī)制。進(jìn)行科學(xué)合理的崗位分析、績效考評和素質(zhì)評估，并以此為依據(jù)公平的實施獎酬。不論是否家族成員，同崗?fù)�。家族成員可以通過股份拿年終分紅，不應(yīng)在工資上比非家族成員多拿，這樣可以調(diào)動外聘人員的工作熱情。實行利潤分享計劃和員工持股計劃，把企業(yè)發(fā)展與員工利益捆綁在一起，發(fā)揮員工最大潛力�？己四繕�(biāo)必須量化，不能量化的就要細(xì)化;考核標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一;工作業(yè)績、技能考核的評定規(guī)則統(tǒng)一，任何人都是平等的，不能因為是家族成員就特殊對待。考核中評定不合格者，無論是否家族成員，該辭退的均要辭退。任用制度上，根據(jù)能力與業(yè)績，建議遵循逐級提名，隔級任命的原則。以上方法都有利于激勵員工，發(fā)揮員工潛能。
2.3.2 完善招募甄選體系
家族企業(yè)的快速發(fā)展增加了對管理資源的需求，由于沒有人力資源規(guī)劃，經(jīng)常招不到合適的高管人員和技術(shù)骨干或者招到了留不住，留住了不盡心盡力，人力資源供不應(yīng)求，企業(yè)發(fā)展后勁不足。很多家族企業(yè)正面臨著人才瓶頸，缺乏專業(yè)營銷人員、熟練技術(shù)工人和職業(yè)管理人員等核心員工。為了改變面臨的困境，企業(yè)必須打破人力資本的運(yùn)作體系，使得人力資源社會化。招聘工作要求遵循人人平等、擇優(yōu)錄取、按計劃招聘、考核平等四項原則制度化，并要求招聘工作程序化，保證企業(yè)人員招聘錄用工作質(zhì)量，為企業(yè)選拔合格人才。針對經(jīng)營者選擇面窄的問題，可以從外引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人;實行本土化招聘策略，增強(qiáng)企業(yè)對新來人員的可融性：在向社會招聘時，不以文憑論人才，對應(yīng)聘人進(jìn)行知識和技能，動機(jī)和態(tài)度、工作偏好測試看是否符合任職要求，再予吸納;在此基礎(chǔ)上建立一整套人才引進(jìn)管理辦法。
2.3.3 完善員工培訓(xùn)開發(fā)體系
家族企業(yè)一般不注重人才培養(yǎng)，認(rèn)為市場隨時可以獲得。而處于成長期的家族企業(yè)，業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)大，技術(shù)變化速率加快;如果不內(nèi)部培養(yǎng)，人才鏈斷裂，所需人才匱乏，阻礙企業(yè)發(fā)展。所以，需要從管理、技術(shù)、市場、生產(chǎn)、品質(zhì)管理方面開發(fā)完善的培訓(xùn)體系;建立優(yōu)秀的內(nèi)部培訓(xùn)師團(tuán)隊;采用師帶徒、工作輪換多種技能培訓(xùn)方式;保證家族企業(yè)成員與非家族企業(yè)成員有均等培訓(xùn)機(jī)會。從而保證員工素質(zhì)跟上企業(yè)發(fā)展步伐，滿足企業(yè)用人需求，實現(xiàn)企業(yè)快速和穩(wěn)步發(fā)展。
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