hr工作總結(jié)及計劃
每到年末，大家都要做一個工作總結(jié)和明年計劃，下面yjbys小編和你一起看看HR的工作總結(jié)和計劃范文，想了解的可以看看哦!
HR的工作總結(jié)和計劃范文
其實(shí)做總結(jié)的事情，大家應(yīng)該從小的事情開始做，從上班開始就有不同的總結(jié)。我做過董事會的總結(jié)，曾經(jīng)給公司管理層做總結(jié)，包括代表人力資源部做總結(jié)。后來做集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)分析，做了很多，包括現(xiàn)在也在做一些總結(jié)。我覺得總結(jié)有三個層面，
第一是你個人的總結(jié)，我自己這一年下來業(yè)績做的好不好，完成效果如何會有一個評價。
第二是部門總結(jié)，我所在這個部門，有可能是你管這塊業(yè)務(wù)，有可能是部門經(jīng)理。
第三個總結(jié)是公司對人力資源的分析。
作為HR來說，想起一做好總結(jié)的話，第三個總結(jié)特別重要，你一定要對公司現(xiàn)有人力資源的情況做總結(jié)和分析。這個難點(diǎn)在于，做的工作不僅是自己的HR部門，或者是人力資源層面的基礎(chǔ)總結(jié)，更多的是站在公司層面站在運(yùn)營角度來看待人力資源體系，看現(xiàn)在的人力資源狀態(tài)怎么樣，發(fā)展是什么，然后去改善。這些是總結(jié)部分的內(nèi)容。
我們先來看如何做個人的總結(jié)，其實(shí)個人的總結(jié)更多的是自己工作一年下來，完成工作結(jié)果的評價，比如這一年下來，做的工作內(nèi)容，這個做法要想做好也很簡單，一個很簡單的思想就是量化，沒有量化的總結(jié)很難，比如今年一年招了多少人做了多少培訓(xùn)，有都是人參加，今年整個績效考核多少次，推了多少部門，要有一個分析。因?yàn)檫@是一個個人群，還有一個是個人能力成長上要做一個評價，一年下來有沒有增長，孩子跟以前一樣，或者說有一些進(jìn)步，今年學(xué)了什么課程，個人收入是什么樣。
個人總結(jié)的核心思想是，我覺得中間是從自我發(fā)展的角度，來把這一年的得失做一個評估，年初的時候自己會有一些目標(biāo)，這個目標(biāo)指的是個人目標(biāo)，個人對自己的工作和狀態(tài)有什么評價做一個總結(jié)分析。自己專業(yè)能力提升，包括自己做的工作、做的項(xiàng)目和個人學(xué)習(xí)做一個評估，這是個人的總結(jié)，公司層面上不太好拿給老板來看。我覺得做任何工作自己要強(qiáng)，當(dāng)自己能力足夠強(qiáng)的時候工作效果才會好很多。
第二個總結(jié)是關(guān)于HR業(yè)務(wù)的總結(jié)，這里面一部分是如果我是一個HR主管，我對HR的業(yè)務(wù)進(jìn)行一個總結(jié)，或者說我是一個HRM或HRD，你要對整個公司人力資源項(xiàng)目開展做一些評價，今年做了什么事情，哪些模塊做的怎么樣，效果如何做一個評估，這塊我覺得它的核心思想是，把人力資源今年做的東西進(jìn)行一個評價，對照年初的目標(biāo)看看自己做的怎么樣，一般年底述職的時候會講，這部分我覺得特別重要。
最難做的是第三個總結(jié)，也恰恰是公司老板最想看到的，是你要對一個公司人力資源現(xiàn)狀進(jìn)行分析。第一，你先要把現(xiàn)有的數(shù)據(jù)找到，第二個是把整個公司業(yè)務(wù)價值鏈理清楚，你要從公司各個角度，包括人力資源匹配的角度，對整個公司人力資源現(xiàn)狀進(jìn)行評價，到底有那些人，匹配度如何，各個部門如何對接，這要有一個評估。對現(xiàn)有的人效、組織發(fā)展，包括干部培養(yǎng)、招聘培訓(xùn)等一系列做一個分析。
初步的分析是做內(nèi)部的分析，比如一個公司足夠大，你可以做各個業(yè)務(wù)單元的分析做橫向?qū)Ρ�，還可以跟歷史數(shù)據(jù)對比。最重要的數(shù)據(jù)是比標(biāo)桿，假設(shè)我是一個地產(chǎn)公司，我的標(biāo)桿是比我大20%-50%業(yè)績的公司，我要看跟他在一起的時候，他的人均產(chǎn)值、培訓(xùn)占比、招聘等一系列情況進(jìn)行評價，這個溫度的總結(jié)是最有效果和價值的。這個很多老板不愿意做，如果做的再細(xì)一點(diǎn)是人力資源的盤點(diǎn)。一個是他們的專業(yè)能力，通過實(shí)際績效情況和工作態(tài)度、發(fā)展?jié)摿Χ鄠�角度分析，把每個人的狀態(tài)標(biāo)出來。
每年年底的時候很多老板對這個是最有需求的，他們希望HR給他這樣的方案，如果做總結(jié)這是第一步，板這個部分要先做情況。這塊需要一個模板量化，通過一套計算方法把它呈現(xiàn)出來，這是HR做的第一項(xiàng)總結(jié)和分析。
下一項(xiàng)內(nèi)容我們做的工作是發(fā)展問題，把你的工作總結(jié)通過一些量化的表，把一些數(shù)據(jù)的東西確定下來，再結(jié)合HR價值鏈和各個部門的業(yè)務(wù)需求，再來評估目前的短板�，F(xiàn)在整個目前的問題就是短板，這也可以從個人曾經(jīng)和公司層面來寫，個人是目前自己欠缺的知識經(jīng)驗(yàn)，包括個人的素質(zhì)能力發(fā)展做一個評估，短板一般都是負(fù)面的詞，做的不好有什么問題要寫出來。公司級的短板更多的是從公司運(yùn)營角度來寫，這樣的話就能夠?qū)懙那宄?/p>
企業(yè)短板怎么寫?你把工作總結(jié)寫完了，把業(yè)務(wù)部門的價值鏈做完之后，你就會從一個更高的`角度來看，有哪些事可以做但沒有做到位。你做完之后就會把整個公司里所有的人力資源各個現(xiàn)狀進(jìn)行系統(tǒng)分析，我看過很多公司寫的短板，不同的人高度是不一樣的，有的人是個人或HR部門的短板，有的可能到公司層面的短板。作為老板來說，老板希望看到公司層面的東西，公司的人效如何，員工的流失率，員工凝聚力，看看哪比較欠缺哪比較好。
短板更多的是上面說的部分，這塊就需要一個系統(tǒng)的梳理。知道自己做的不好的地方是特別重要的，這個部分需要把它寫的特別清楚。這兩個部門加上前面的總結(jié)，再加上價值鏈構(gòu)成了對今年業(yè)務(wù)的評價，到底實(shí)際情況完成怎么樣�？偨Y(jié)還有一個是量化結(jié)果的分析和項(xiàng)目推展情況，這要實(shí)事求是講，績效項(xiàng)目、薪酬項(xiàng)目等一系列項(xiàng)目推的怎么樣，把這些進(jìn)行分析。
當(dāng)你的業(yè)務(wù)短板確定之后，就知道現(xiàn)在的現(xiàn)狀。總結(jié)出來對今年績效會有一個結(jié)果，然后是怎么寫明年的計劃。計劃有三個層面，一個是目標(biāo)，一個是策略，一個是實(shí)施計劃。目標(biāo)層面指的是年底達(dá)到什么樣的效果，我寫年度總結(jié)的時候就是這樣，要有一個數(shù)據(jù)的東西，明年希望培訓(xùn)數(shù)等等會有一個量化的評估，所有的目標(biāo)都可以列入KPI的指標(biāo)。
目標(biāo)設(shè)定的時候越簡單越個好，寫的越復(fù)雜的話，很多時候很難執(zhí)行。一個公司目標(biāo)設(shè)出來之后有幾十項(xiàng)，這個做起來效果會差很多。一般我建議目標(biāo)五項(xiàng)左右就夠了，要找到關(guān)鍵點(diǎn)，這樣做起來就比較容易，這就是目標(biāo)的設(shè)定，需要把數(shù)字量化，這跟績效考核的KPI肯定有一定的關(guān)系。
當(dāng)你把這三塊做完之后下面做的工作是什么?你要跟老板溝通，你要談現(xiàn)在你對部門的認(rèn)識和總結(jié)結(jié)果，包括目標(biāo)跟老板進(jìn)行溝通，看看他是不是這么想的，看他的邏輯是不是也是這樣，如果你們兩個考慮的點(diǎn)是一樣的，你的總結(jié)就是比較有效的。里面有一個難題，今年業(yè)務(wù)看到不好怎么辦?有的人就往中間寫。其實(shí)我覺得自己能承認(rèn)自己不好也是沒問題的，自己能力不夠?yàn)槭裁匆f自己非常好?告訴別人自己能力不夠沒什么壞處。
這中間一個是對自己評價，一個是與老板溝通，再一個是和主要業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人溝通公司現(xiàn)狀是什么樣，項(xiàng)目推展情況是什么樣，人力資源有什么問題，一般情況下HR只是站在自己的角度寫，這個維度就很窄，我覺得真正要寫好是放在公司層面，要對業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)里實(shí)際人力資源的狀態(tài)進(jìn)行評價，這樣你的高度才能夠，這時候才是OK的。歐的建議是，我們在寫這些內(nèi)容的時候，一定要站在公司層面來寫清楚，關(guān)鍵就是核心業(yè)務(wù)部門的問題。
如何來診斷這些問題是一個挑戰(zhàn)，我們表面上看到的現(xiàn)象都是一些和他們實(shí)際干的情況，里面有幾個維度，一個是實(shí)際績效，看他們實(shí)際干的怎么樣，用一個人均產(chǎn)值，或者用勞動效率的比會看出來。第二要評估現(xiàn)有員工人力資源實(shí)際水平如何，你會發(fā)現(xiàn)很多公司業(yè)績出問題，很多時候都是因?yàn)槿肆Y源能夠不夠，在崗的人員不能達(dá)到要求，員工只能做到1、2級的水平，達(dá)不到3、4級的要求，這樣的公司突破起來就比較痛苦，這時候需要有一個正視，需要把這些問題進(jìn)行綜合評價。如果里面有系統(tǒng)的工具可以做一個初步評估，但是需要跟老板溝通好，業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人要同意。
當(dāng)你這些都達(dá)到共識之后，下一個工作就是要寫我們具體的策略。實(shí)現(xiàn)我們目標(biāo)，把我們短板解決掉的具體方面，比如說我們的短板可能是公司人效不高，某個部門的流失率不高，我們希望明年幫他們招多少人，給現(xiàn)有員工進(jìn)行現(xiàn)有的培訓(xùn)。
這時候你會發(fā)現(xiàn)，你要做到這個關(guān)鍵動作這就是策略，策略往往是需要綜合分析設(shè)計的，做的好會設(shè)計，比如今年要提高人效，提高儲備干部的數(shù)量，降低人工成賓，要去把整個員工能力進(jìn)行提升。這里面用的往往都是動詞，首先策略有很多維度，大的維度里特別需要有方向，我要把我的業(yè)務(wù)重點(diǎn)找到，把核心業(yè)務(wù)短板找到，然后從這里出手，把業(yè)務(wù)的問題一點(diǎn)一點(diǎn)寫清楚，先把大的方向搞定。
基于這些策略再去梳理下面的具體執(zhí)行方案，我的任務(wù)是提高現(xiàn)有員工能力的水平，第一是可以招聘人，可以吸引一些高手使團(tuán)隊(duì)能力強(qiáng)化。第二是可以通過培訓(xùn)，通過人才培養(yǎng)項(xiàng)目解決這個問題。這時候你會發(fā)現(xiàn)有兩條線，然后你再研究對于現(xiàn)在公司來說是招聘重要還是培訓(xùn)重要，招什么人，從什么渠道招人，這就是你的工作。如果是培養(yǎng)的話，重點(diǎn)的人是哪些，怎么做培養(yǎng)方案，里面涉及具體的實(shí)施動作，大的是方向，小的是具體實(shí)施項(xiàng)目，要把這些項(xiàng)目找到。
這樣做完之后你會發(fā)現(xiàn)工作就有了方向，干的這些工作從頭到尾是什么樣都要做清楚，從最基礎(chǔ)的開始，比如今年業(yè)務(wù)的特點(diǎn)是需要做的工作里面，假設(shè)我的策略是需要降低人工成本，這個事情看起來很大，其實(shí)這里面很復(fù)雜，第一部分是減掉一些不合適的人。再有一個方案，剛才我說了是通過調(diào)整一些人提高效率，再有一種辦法是招一些好的人，招好的人帶來更好的業(yè)績，他的人均產(chǎn)值會高，這樣會把人工比降下來，我說的是降低比例而不是具體的數(shù)額。
這個策略需要花很多心思去想，而且要跟公司級業(yè)務(wù)目標(biāo)配合，如果作為一些核心業(yè)務(wù)項(xiàng)目，還需要業(yè)務(wù)老大們來配合。你會發(fā)現(xiàn)HR項(xiàng)目得不到業(yè)務(wù)老大支持，很多項(xiàng)目都很難落地，這時候就需要你把整個業(yè)務(wù)點(diǎn)，包括跟業(yè)務(wù)部門之間的需求匹配到位，當(dāng)你匹配到位之后，HR工作就很容易獲得老板或業(yè)務(wù)老板的支持，如果沒有他們的支持，HR團(tuán)隊(duì)只是自己在忙活，你下一年的工作計劃也只是一個方向，達(dá)不到實(shí)際上的效果。
這是關(guān)于策略部分，因?yàn)椴呗圆糠中枰ê芏鄷r間去思考和研究，每個業(yè)務(wù)都有很多講究。你要真正的研究，到底用什么方法可以改變現(xiàn)狀實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，這個是最難的，在所有企業(yè)里以個是知道現(xiàn)在的問題，第二是目標(biāo)定清楚，第三是策略定出來，再組織團(tuán)隊(duì)完成，這是在公司層面上需要解決的問題，這也是人力資源要做的活，把這些拿到自己的工作里的話，這就是績效考核要干的工作。
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