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企業(yè)人才戰(zhàn)略的精髓
人才戰(zhàn)略是國家為實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展目標(biāo)，把人才作為一種戰(zhàn)略資源，對人才培養(yǎng)、吸引和使用作出的重大的、宏觀的、全局性構(gòu)想與安排。以下是小編整理的企業(yè)人才戰(zhàn)略的精髓，歡迎閱讀！
企業(yè)人才戰(zhàn)略的精髓
人才，是富國強民的基礎(chǔ)，更是企業(yè)發(fā)展的決定性因素。進(jìn)入全球化時期，人才爭奪戰(zhàn)從未停息過。企業(yè)必須經(jīng)常思考企業(yè)吸引、激勵和留住員工的方式。然而，令人吃驚的現(xiàn)實是：在面對如何發(fā)現(xiàn)、激勵和留住員工的挑戰(zhàn)時，大多數(shù)企業(yè)總是回天乏術(shù)。
由于信息化加速了人才流動，發(fā)現(xiàn)人才可能是企業(yè)唯一最重要的管理要務(wù)。人才爭奪戰(zhàn)的日益激化和全球化在未來幾年將對企業(yè)產(chǎn)生重大影響，甚至沒有其他哪個全球趨勢會有如此重要。人們普遍認(rèn)為，為解決這一問題而進(jìn)行的代價高昂的努力大都以失敗告終，這使得許多企業(yè)老總更覺灰心喪氣。過去幾年間，企業(yè)為建立人力資源系統(tǒng)和流程進(jìn)行了大量投入，人才問題已無可爭辯地提高了其在董事會議事日程上的位置。盡管這些措施值得稱道，且勢在必行，但企業(yè)還做得遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，甚至只是做了些表面文章，以致白白浪費了資源。
然而，很多企業(yè)未能對這些問題給予足夠的重視，企業(yè)高管所面對的障礙，包括短期心態(tài)、業(yè)務(wù)單元間缺乏協(xié)作和人才共享、低效的部門管理、對人力資源專業(yè)人員的作用認(rèn)識不清，仍將人才管理視為短期的戰(zhàn)術(shù)問題，而不是將其視為長期業(yè)務(wù)戰(zhàn)略中一個不可或缺的部分，需要企業(yè)高層加以關(guān)注，并且投入充沛的資源。
為了成功地管理人才，企業(yè)必須認(rèn)識到：人才戰(zhàn)略不能僅僅只關(guān)注績優(yōu)者;不同性別、年齡和國籍的員工是出于不同的原因為某家企業(yè)工作(并繼續(xù)留任);人力資源職能需要具備更多能力并獲得更多鼓勵，以制定出有效的解決方案。只有這樣的認(rèn)識，人才管理才能在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的核心確立起自己的地位。
應(yīng)該說，人口狀況的變化、全球化和知識型雇員的增加，正迫使企業(yè)更加重視人才。然而，挑戰(zhàn)并不只是來自于外部;企業(yè)內(nèi)部的問題也使得情況惡化。一個特別的人口狀況挑戰(zhàn)來自80后，他們觀點的形成尤其受到英特網(wǎng)、信息過剩和過分熱心的父母的影響。與年長的員工相比，這些員工要求更多的靈活性、更有意義的工作、更大的職業(yè)自由度、更高的薪酬和更好的工作生活平衡。該人群將其職業(yè)生涯視作由一系列二到三年的小篇章組成，隨時準(zhǔn)備跳槽，因此，一旦他們的期望得不到滿足，企業(yè)就會面臨人員流失率高的風(fēng)險。80后讓人感覺管理他們要比管理他們的前輩困難得多。許多企業(yè)一直在熱切地注視著這一人才來源，但要駕馭這一新的人口趨勢并不簡單。
另一個挑戰(zhàn)是，企業(yè)在實施擴(kuò)張進(jìn)入新的國際市場時所面臨的全球化的挑戰(zhàn)。為了在異國獲得成功，企業(yè)必須要有高管愿意且能夠到海外工作。它們還需要擁有國際觀的當(dāng)?shù)厝瞬�，這些人清楚當(dāng)?shù)刈錾獾姆绞剑擦私猱?dāng)?shù)氐目蛻�，特別是正在壯大的中產(chǎn)階級的需求。
最后一個挑戰(zhàn)是來自于知識型就業(yè)人員，這是多數(shù)企業(yè)中增長最為迅速的人才群體，他們有著自己的需求和特性。知識型員工有所不同，因為他們能比其他員工創(chuàng)造出更高的利潤，并且，他們的工作只需極少的監(jiān)督。不過，同一行業(yè)中的知識密集型企業(yè)的業(yè)績相差甚遠(yuǎn)，這表明有些企業(yè)在努力從這一新擴(kuò)大的勞動力群體中獲取價值。另外，支持其工作的技術(shù)已創(chuàng)造出更快和更好的信息共享方式，這進(jìn)一步推動了對此類員工的需求，并擴(kuò)大了他們的潛在影響。
企業(yè)目前遇到的人才問題在很大程度上應(yīng)歸咎于企業(yè)本身。的確，對于短期業(yè)績的偏重在很大程度上應(yīng)由股東和投資分析師們負(fù)責(zé)，但管理人員往往是以被動反應(yīng)的方式對待人才，短期化思維分散了管理者對于人才物色和職涯發(fā)展等長期問題的注意力。由于對人才這種無形資產(chǎn)的投資被視為費用而不是資本，管理人員可能會通過削減用于人員開發(fā)上的可支配支出來提高短期收益。這一趨勢可能陷入惡性循環(huán)：人才短缺阻礙企業(yè)發(fā)展，帶來更大業(yè)績壓力，而更大的業(yè)績壓力又進(jìn)一步促使企業(yè)將注意力放到短期業(yè)績上。
當(dāng)企業(yè)確實把人才作為戰(zhàn)略重點時，它們經(jīng)常陷入另一個誤區(qū)：即狹隘地關(guān)注人力資源系統(tǒng)和流程，而忽視大多數(shù)障礙所在之處——人們的頭腦。因此，可以這樣說，思維習(xí)慣才是人才管理的真正障礙。重新定義企業(yè)的人才問題使一些企業(yè)正在成功地應(yīng)對這些挑戰(zhàn)，而其他的企業(yè)則急需著手應(yīng)對這些挑戰(zhàn)。用于招募、培養(yǎng)、留住員工的人才系統(tǒng)和流程在任何成功的人才戰(zhàn)略中都處于核心位置。然而，經(jīng)驗表明，企業(yè)還必須做出更多的努力，以確保能獲得充足的人才供應(yīng)。人口狀況、全球化和知識型工作的特點都構(gòu)成了長期的挑戰(zhàn)，即企業(yè)應(yīng)把勞動力規(guī)劃和人才管理置于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的核心位置，企業(yè)應(yīng)在這些問題上投入更多時間，在認(rèn)為人才戰(zhàn)略可能產(chǎn)生更大影響的三個重要領(lǐng)域擴(kuò)展對于人才爭奪戰(zhàn)的思考。
人才爭奪戰(zhàn)強調(diào)招募和留住企業(yè)的A類員工(業(yè)績最優(yōu)的20%左右的管理人員)，這些績優(yōu)者改善運營效率和提高銷售與利潤的可能性要比一般人高出一倍。因此，我們主張績優(yōu)者的薪酬應(yīng)比一般人高出40%。如今，頂尖人才對企業(yè)業(yè)績的影響并沒有減少，但是今天更加明顯的一點在于，企業(yè)無法承受因忽視其他員工的貢獻(xiàn)而付出的代價(相當(dāng)重要的原因是知識型工作的擴(kuò)展)。因此，企業(yè)不能忽視B類員工作出的寶貴貢獻(xiàn)：這些有能力、穩(wěn)定的員工構(gòu)成了任何企業(yè)的員工隊伍的主體。故而，企業(yè)應(yīng)實施管理至關(guān)重要的多數(shù)人的戰(zhàn)略，而不應(yīng)該冒疏遠(yuǎn)大多數(shù)員工的風(fēng)險僅僅去關(guān)注業(yè)績最優(yōu)者。對社會資本的研究也已凸顯了包容性的重要性：頂尖人才要在與各類員工的充滿活力的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)中工作才會更高效。當(dāng)這樣的社會網(wǎng)絡(luò)缺失或隔絕時，業(yè)績也會受損。
總之，企業(yè)必須滿足組織中各層次人才的需求。未受到贊揚的群體：一線員工、技術(shù)專家乃至間接員工(如：為供應(yīng)商、承包商和合資伙伴工作的員工)對企業(yè)的總體成功來說往往與A類員工一樣至關(guān)重要。經(jīng)驗表明，僅關(guān)注績優(yōu)者可能打擊組織中其他員工的士氣，進(jìn)而損害企業(yè)的總體業(yè)績。一個更為包容的方法是把員工隊伍視為由多個積極創(chuàng)造或運用知識的人才群體組成的一個集合體。
在人才管理上，曾有人強調(diào)制定和傳達(dá)一個強有力的員工價值主張的重要性，這個價值主張就是高級管理層解釋為什么一個聰明、活力十足、雄心勃勃的人愿意為一家企業(yè)工作而不愿為另一家企業(yè)工作。盡管現(xiàn)在許多企業(yè)都還在運用這個價值主張，但多數(shù)企業(yè)只有一個價值主張，這是一種日漸過時的作法。考慮到人口狀況和其他趨勢，成功的企業(yè)正調(diào)整雇主的品牌，以針對擁有不同的價值觀、理想抱負(fù)和期望的不同細(xì)分群體，有時這種群體區(qū)分還必須更加細(xì)化。
不容置疑跨國公司必須與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)激烈爭奪人才，它們度身定制員工價值主張，以突出參與真正決策、獲得職涯發(fā)展、享受住房和教育福利及進(jìn)行學(xué)習(xí)等的機會。自主性和發(fā)展道路不僅在招聘時具有說服力，而且對許多人來說也是繼續(xù)留在一家公司供職的理由。更有針對性的職涯道路還能在新人才的爭奪中帶來好處。如引進(jìn)一些被證明有較強激勵作用的方法：向被招聘者許以提升、地位和與高級經(jīng)理相當(dāng)?shù)男匠�，以及參與制定研究和產(chǎn)品開發(fā)工作日程的機會。對這些技術(shù)專家的業(yè)績是由高級技術(shù)人員而不是部門經(jīng)理來進(jìn)行考核。
在人才系統(tǒng)中，人力資源專業(yè)人員主要專注于制定和管理標(biāo)準(zhǔn)流程，特別是招聘、培訓(xùn)、薪酬和業(yè)績管理。其實人力資源部門應(yīng)該維持其對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的影響，為公司老總和各業(yè)務(wù)單元的部門經(jīng)理提供可信和積極的建議和支持。
只有人力資源部門能將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為詳細(xì)的人才戰(zhàn)略：企業(yè)為了執(zhí)行其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到底需要多少員工?在哪里需要這些員工?這些員工又應(yīng)該擁有什么技能?不幸的是，有些企業(yè)的人力資源高管的可信度和影響力出現(xiàn)下降，該職能部門也未能建立起許多關(guān)鍵的能力，使人力資源部門缺乏必要的能力去制定符合企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)的人才戰(zhàn)略，這才是問題的關(guān)健。
企業(yè)的人力資源領(lǐng)導(dǎo)人需要將其工作重心從高級管理層向外拓展，更好地滿足一線的需求。人力資源部門只是服務(wù)最高層!本著同樣的精神，人力資源部門需要更好地了解員工細(xì)分和內(nèi)部營銷，以創(chuàng)造和定義多種不同的員工價值主張。當(dāng)然，人力資源總監(jiān)應(yīng)該掌握更為深厚的業(yè)務(wù)知識，以培養(yǎng)人力資源專業(yè)人員的業(yè)務(wù)技能，使人力資源部門對業(yè)務(wù)單元而言更為可信。
綜上所述，企業(yè)怎樣把人才戰(zhàn)略納入企業(yè)的總體戰(zhàn)略?業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)人和部門經(jīng)理必須對人的重要性樹立根深蒂固的信念——領(lǐng)導(dǎo)人必須有開發(fā)員工的能力，促進(jìn)員工的職涯發(fā)展，管理個人和團(tuán)隊的業(yè)績。與此同時，人力資源專業(yè)人員需要提高自己把業(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)化為人才戰(zhàn)略的能力。業(yè)績頂尖的企業(yè)在公司上下灌輸有效管理人才所需的觀念和文化。強有力的人文化確實可以強化企業(yè)員工價值主張的一個關(guān)鍵部分。同時企業(yè)需要將人才管理視為一項業(yè)務(wù)重點，企業(yè)高管必須投入大量時間制定能吸引、激勵和留住人才的戰(zhàn)略。如果企業(yè)憑借這樣一個戰(zhàn)略能培養(yǎng)各個層面的人才，制定多種員工價值主張來吸引和留住不同種類的員工，并且強化人力資源部門的作用和能力，那么，人才戰(zhàn)略就成功了，員工價值也能得到最大提升!企業(yè)也一定有良好的效益和長期健康的發(fā)展。
拓展：企業(yè)人才戰(zhàn)略面臨的挑戰(zhàn)
最近和很多企業(yè)負(fù)責(zé)人交流，企業(yè)面臨的最大問題就是人才戰(zhàn)略的問題。這主要表現(xiàn)為幾個方面：
第一，企業(yè)接班人的教育問題�，F(xiàn)在大部分企業(yè)都面臨著接班人的問題�，F(xiàn)在大部分成功的第一代企業(yè)家都已經(jīng)年近花甲，面臨著培養(yǎng)接班人的問題。但眾所周知，因為第一代企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)史，也是一部奮斗史。所以，在子女教育上都存在著一定的缺失，造成現(xiàn)在的富二代能否接班成為一個現(xiàn)實的問題。包括這一段時間在央視一套熱播的《新安家族》也提到了這個問題。鴻泰錢莊掌門人的孩子急于接班，但卻往往事與愿違，將事情搞得一團(tuán)糟。不得已企業(yè)負(fù)責(zé)人不得不仍然求助于職業(yè)經(jīng)理人——程天送。但職業(yè)經(jīng)理人往往面臨家庭利益的沖突，所以企業(yè)負(fù)責(zé)人不得不在騎墻的過程中倍受接班人問題的煎熬。
第二，企業(yè)高管的價值取向問題。都說創(chuàng)業(yè)難，其實守業(yè)更難。因為創(chuàng)業(yè)的時候，功勞人人有份，但結(jié)果可能所獲得的物質(zhì)價值不等，必然造成一定的團(tuán)隊的價值觀混亂。如果處理不好，可能就會面臨象曾經(jīng)的中國首富那樣的尷尬，企業(yè)的所有者和管理者關(guān)鍵時候出現(xiàn)對決！
第三，人力資源管理問題。現(xiàn)在的75后們給管理者出了一道難題。過去的員工是只要選擇，一干就是一輩子。包括日本這樣的發(fā)達(dá)國家，仍然要靠這樣社會環(huán)境來維持企業(yè)的高速增長。但中國目前的人才環(huán)境，卻特別的浮躁。尤其是70年代末、80年代初以后——改革開放后的一代，他們感受了中國的大變革時期的痛苦，所以價值觀取向比較的現(xiàn)實。只要稍有風(fēng)吹草動，可能就會選擇見異思遷，讓企業(yè)的發(fā)展出現(xiàn)斷檔。后來的企業(yè)就象在沙灘上建高層建筑一樣，永遠(yuǎn)處在建了塌，塌了建的重復(fù)勞動之中。這種可怕的周期率讓創(chuàng)業(yè)者不堪其苦！
第四，企業(yè)負(fù)責(zé)人自身的學(xué)習(xí)問題。企業(yè)發(fā)展到目前的規(guī)模，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人仍然是關(guān)鍵。所以自身的成長，也是企業(yè)面臨的最大人才問題。這時其實企業(yè)負(fù)責(zé)人通常有些無助。因為正象很多負(fù)責(zé)人描述的那樣，自己是在云霧中穿行，沒有人能夠代替自己做選擇。這時自身的學(xué)習(xí)顯得尤其重要。
前一段時間很多企業(yè)暴發(fā)出的危機，都是企業(yè)負(fù)責(zé)人學(xué)習(xí)能力出了問題所致。如著名的山木教育培訓(xùn)機構(gòu)。就是企業(yè)創(chuàng)業(yè)者——宋山木學(xué)習(xí)力度不夠，思想出了問題，所以把辛苦創(chuàng)業(yè)的企業(yè)帶入了萬劫不復(fù)的深淵。
以上這些問題，是目前企業(yè)人才戰(zhàn)略問題中最突出的問題，也是最迫切的問題。一旦解決不好，或者說中間出現(xiàn)意料不到的變故�？赡苄量鄤�(chuàng)業(yè)的企業(yè)就會面臨生死考驗！所以，解決好當(dāng)前企業(yè)面臨的這些人才戰(zhàn)略問題，成為眾多企業(yè)發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急！
筆者不吝冒昧，簡單談一下自己對這些問題的一些見解，希望能夠起到拋磚引玉的效果，并為眾多面臨這些問題的企業(yè)提供一個走向新的發(fā)展機遇和創(chuàng)業(yè)平臺的機會。
關(guān)于企業(yè)接班人的問題。其實企業(yè)接班人的問題在中國是老問題。中國傳統(tǒng)的文化，講究的就是不孝有三，無后為大。企業(yè)接班人的問題一個是家天下的問題，一個是現(xiàn)代人面臨的企業(yè)社會化的問題。傳統(tǒng)的企業(yè)家族接班人問題，其實早在象清末《新安家族》這樣的時期，就已經(jīng)出現(xiàn)這樣的問題。
如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人刻意將企業(yè)留給自己家族人接班，很可能面臨后繼無人的窘境。
因為這是由創(chuàng)業(yè)時期的艱難造成的。這也是中國特色的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。所以，不但在過去，即使在目前的情況下，傳統(tǒng)的家族接班人的辦法明顯已經(jīng)不適應(yīng)世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的潮流。很多富二代是不具備前輩創(chuàng)業(yè)的堅實基礎(chǔ)的。即使傳給他們一座金山，他們也會迅速將它消化掉。所以，于其將富二代放于金山上“烤”，遠(yuǎn)不如將所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，放手讓富二代選擇他們的創(chuàng)業(yè)方式和生活方式，而將更加具有挑戰(zhàn)性的經(jīng)營管理權(quán)交給其它更符合企業(yè)實際的管理者掌控。殘酷的經(jīng)營實際將不斷證明這可能是唯一、并且符合實際的解決企業(yè)接班人問題的辦法。
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