企業(yè)文化是什么-如何發(fā)揮企業(yè)文化的作用

　　企業(yè)文化有用嗎?企業(yè)文化如何起作用?那么企業(yè)文化到底是什么?企業(yè)文化又如何落地?這是困擾很多管理者的問題。就包括，很多管理者說，企業(yè)的問題核心出在文化上，但為什么是文化的問題?文化又如何產(chǎn)生了這些問題?下面是yjbys小編為大家?guī)�來的關(guān)于企業(yè)文化的知識，歡迎閱讀。

　　一、企業(yè)文化如何起作用?

　　為什么一定要先理解企業(yè)文化如何起作用的呢?只有理解了文化作用機制，我們才能正確地去設(shè)計文化和建設(shè)文化，也才能真正理解企業(yè)文化是什么，真正懂得企業(yè)文化如何落地。

　　那么，文化如何起作用呢?是不是說我們找?guī)讉�別人不知道的詞，提煉出來了，把它往墻上一貼，文化就出來，然后不斷培訓(xùn)，文化就起作用了?

　　其實，企業(yè)文化起作用很簡單，一句話——“用它，它就起作用”，即要按照理念去做!“用這些理念”或者說按照理念去做，這些理念自然就起作用了，如果不能按照理念去做，它永遠是墻上的紙。所以說文化起作用很簡單，就是按照理念去做。事實上，一個企業(yè)真正的文化，不是墻上的，是行動上的。

　　這個概念很重要——文化理念起作用，就是要按照理念去做，如果不做，就不起作用，只有做才起作用。

　　比如講，稻盛和夫拯救瀕臨破產(chǎn)的日航，半年之后，就扭虧為盈，有人問他的秘訣是什么，他回答說，他只是用了他的12條經(jīng)營哲學(xué)!

　　哲學(xué)這么神奇?他的哲學(xué)是怎么起作用的呢?就是“用”!

　　簡單講，他就是用了兩個步驟:

　　首先，在盛和塾集中培訓(xùn)日航的各級管理干部關(guān)于稻盛和夫的經(jīng)營哲學(xué)，即讓大家知道他的哲學(xué)是什么。

　　其次，就是隨時隨地的“用”了!比如開會的時候，遇到有問題時，大家開始扯皮推諉，有人說這不管他的事，有人說這是前任的事等等，稻盛和夫先生就開始運用他的哲學(xué)了，他的哲學(xué)中有這么一條“臨事有勇”，通俗點說就是敢于擔(dān)當(dāng)，他就問了，這是臨事有勇嗎?當(dāng)然不是!

　　大家開會時就知道這不是臨事有勇了，也就不能在扯皮推諉了，但是又出現(xiàn)了另外一個問題：一問到經(jīng)營的情況時，大家一問三不知，航線盈利虧損情況、成本結(jié)構(gòu)、航線經(jīng)營時段的變化、客戶的關(guān)注點等等。稻盛和夫先生又開始“用”他的哲學(xué)了，他的哲學(xué)有這么一條“費用最小化，利潤最大化”，如果這些情況不知道，怎么做到費用最小化，利潤最大化呢?瀕臨破產(chǎn)是有原因的，大家都是官僚主義，遠離業(yè)務(wù)，遠離客戶，遠離競爭，遠離員工!這么一來，大家都得要深入一線了，深入了解業(yè)務(wù)、研究業(yè)務(wù)了!

　　我們看看以上這個案例，其實就是這樣，文化起作用，就是“用”，“用”了就起作用了，而且，還要堅決地“用”!

　　二、企業(yè)文化是什么?

　　既然是按照理念去做，它就起作用，那么我們該怎么樣去做呢?一定是按照讓我們成功的方式去做!基于這一點來定義企業(yè)文化，企業(yè)文化就是一個企業(yè)成功的邏輯!

　　先把其他概念都丟掉，記住這一點，企業(yè)文化是企業(yè)成功的邏輯，只有按照這個概念去提煉企業(yè)文化理念，我們才能確信按照這些理念去做，會成功;只有堅信我們這么做會成功，我們才愿意按照這些理念去做，只有按照這些理念去做，我們的文化才起作用!

　　那么，如何理解企業(yè)文化是企業(yè)成功的邏輯呢?一個是成功定義;另一個是成功邏輯。

　　(一)成功定義

　　如何定義成功，即要什么樣的成功——這就是信念與追求，可以統(tǒng)稱為信念，反映在文化理念結(jié)構(gòu)里是愿景、使命。

　　一說到信念，很多人都會認(rèn)為虛無縹緲。我做咨詢初期，對信念也是嗤之以鼻，但隨著歲月流逝，咨詢的不斷深入，我認(rèn)為信念真的很重要，不是一般的重要，甚至可以講是文化的核心!

　　以前我經(jīng)常舉一個例子：中國改革開放近30年來，真正意義上的500強為什么很少?我們的世界500強除了華為等少數(shù)企業(yè)之外，基本上是通過國家壟斷成長起來的，如中石油、中石化、中國工商銀行、中國移動等等。但是，二戰(zhàn)后到上世紀(jì)70年代，日本產(chǎn)生了65家500強企業(yè)，也就30多年的時間，我們看看這些世界500強——豐田、索尼、松下、小松、三菱等，是具有核心競爭力的。他們成功的因素有很多，但一個非常重要的共同原因就是擁有堅定的“信念”。

　　豐田在創(chuàng)立之初，就立志要讓日本的路上跑滿日本人自己造的車;小松說：擊敗卡特彼勒;佳能說，擊敗施樂;松下說產(chǎn)業(yè)報國以及讓電器像自來水一樣便宜;索尼要成為工程師的樂園，要技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)先等等。包括稻盛和夫，接手京瓷公司經(jīng)營一年之后，30個骨干去找他，要他提高工資，否則就要辭職。工資沒有加，但人留下來了，為什么呢?因為一加工資就破產(chǎn)，但他說每年加工資，我保證不了，但是我保證一點，我會把企業(yè)當(dāng)作我的命來做，我會竭盡全力把他做得最好，然后這30多個人留下來了，也不再要加錢了。當(dāng)然我不是說信念是忽悠人不要錢干活的，而是這些企業(yè)都是很小的時候就很有抱負(fù)。

　　改革開放之初，大家更多的意識是什么呢?“勞動致富”，在這一信念下，首要追求的財富，只要賺錢就行，那么自然很少有人去關(guān)心在世界上的產(chǎn)業(yè)地位。另一方面，華為、海爾、聯(lián)想等企業(yè)的成功恰恰也說明了，在那個時候，也有一些企業(yè)家超越了“勞動致富”的追求。

　　當(dāng)然，中國現(xiàn)在有抱負(fù)的企業(yè)越來越多!未來中國真正的世界500強，我相信會越來越多!

　　是不是有了信念，企業(yè)就會成為卓越的企業(yè)?產(chǎn)業(yè)報國、世界第一，誰不會喊，都會，但喊著成為世界級企業(yè)，就能成為世界級企業(yè)?怎么可能?那么是不是信念就像很多人所說的，是虛無飄渺的?是口號?

　　信念如果是真的，就不是空的，如果是假的，才是空的!那么怎樣才是真的呢——“用它”!

　　比如，我曾給一個中國工程機械企業(yè)做企業(yè)文化，他們提出的愿景是“世界級工程機械企業(yè)”，那么，怎么體現(xiàn)這個“世界級”不是一句口號呢?

　　簡單說，既然世界級，那么一定要實現(xiàn)世界級的體量和能力吧，如果要具備世界級的能力，以前的競爭對手可能是廈工、徐工，那么現(xiàn)在要對標(biāo)小松和卡特彼勒，如果要對標(biāo)小松和卡特彼勒，那么技術(shù)能力目標(biāo)要求、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求是不是要改變?對員工的要求是不是要改變?該采取哪些措施是不是明晰?下圖就是圍繞“世界級”信念的思考。

　　我們看看，信念一點不虛，之所以是虛的，因為他是假的。之所以是假的，是因為不是你內(nèi)心深處真正的追求，你不會按照所講的信念去做!

　　再舉一個例子，體會“信念”是如何實實在在的。比如，華為有一年某區(qū)域的銷售增長率是80%，業(yè)績在公司也是前列，但當(dāng)年的考核是待改進，為什么?因為在該地區(qū)愛立信當(dāng)年的業(yè)績增長了200%。愛立信是當(dāng)時的世界第一，華為的信念是要成為世界級企業(yè)，所以，就要對標(biāo)世界第一，考核的標(biāo)準(zhǔn)也是要基于對標(biāo)世界第一，超越世界第一。所有的人都朝著超越世界第一去努力，自然而然就成了世界第一了。

　　因此，我們可以看出，真正的信念是貫穿到日常經(jīng)營管理活動中去的!

　　(二)成功邏輯

　　首先要區(qū)分一個概念：理念體系和原則體系。團隊、創(chuàng)新是理念，但這些理念怎么指導(dǎo)工作呢?我們往往看不出來。我們再看看另一種方式——“優(yōu)先從優(yōu)秀的團隊中選拔人才，我們優(yōu)先選拔培養(yǎng)人的人，優(yōu)先選拔自我批判的人”，這個是什么，是原則!非常清晰地指導(dǎo)工作。大家看出來否?優(yōu)先從優(yōu)秀團隊選拔人才，優(yōu)先選拔培養(yǎng)人的人，優(yōu)先選拔自我批判的人——這正是團隊理念在干部選拔中的體現(xiàn)。

　　華為基本法，我們通常講是企業(yè)文化，從企業(yè)文化的傳統(tǒng)定義上講，嚴(yán)格來說不是，而是一個頂層設(shè)計，一是企業(yè)如何成功的各關(guān)鍵領(lǐng)域的原則體系。但為什么要這么做，而不是提煉理念那種方式?因為不好落地!除非，一個企業(yè)需要的文化只是員工作風(fēng)。

　　所以，這里，我定義企業(yè)文化是企業(yè)成功的邏輯，其實就是企業(yè)要實現(xiàn)持續(xù)成功，在各關(guān)鍵領(lǐng)域應(yīng)秉承的指導(dǎo)原則體系。

　　但不管是“理念體系”還是“原則體系”，都是企業(yè)如何持續(xù)成功的系統(tǒng)邏輯。

　　比如，華為講的“以客戶為中心，以奮斗者為本，持續(xù)艱苦奮斗”也是一個成功的邏輯�！耙钥蛻魹橹行摹�，可以理解為經(jīng)營的核心原則;“以奮斗者為本”可以理解為管理的核心原則;“持續(xù)艱苦奮斗”，可以理解為團隊行動的核心原則。這本是一個企業(yè)成功的閉環(huán)。

　　再比如，沃爾瑪、郭士納前的IBM所講的“客戶為尊，以人為本，追求卓越”，這也是一個成功的邏輯，毫無疑問，“客戶為尊”可以理解為經(jīng)營的核心原則，“以人為本” 可以理解為管理的核心原則，“追求卓越” 可以理解為團隊行動的核心原則。包括后面郭士納提的“團隊、速度、必勝”也是一個基于解決現(xiàn)實問題的成功邏輯，理解為一句話，“團隊、速度、必勝”就是“大伙兒有效率的去贏得成功” !

　　但我們?yōu)槭裁匆�用“系統(tǒng)的原則體系” 呢?華為在總結(jié)出“以客戶為中心，以奮斗者為本，持續(xù)艱苦奮斗”的核心理念體系后，又回歸到華為基本法式的頂層設(shè)計，重新設(shè)計了業(yè)務(wù)管理綱領(lǐng)、財經(jīng)管理綱領(lǐng)、人力資源管理綱領(lǐng)等三大綱領(lǐng)，這就是前面所說的，只有這樣，才能有效地落地!

　　為什么這樣才能有效地落地呢?就一個原因——問題是系統(tǒng)的!更何況是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、組織轉(zhuǎn)型這樣一個大課題!

　　企業(yè)一旦說文化有問題，背后的本質(zhì)是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理轉(zhuǎn)型，是很大的系統(tǒng)問題，千頭萬緒，解決一個點的問題往往沒有用，按下葫蘆浮起瓢，這個時候要解決問題，一個核心，就是企業(yè)的主要負(fù)責(zé)人要把企業(yè)如何才能成功，想清楚，想透徹!

　　比如，我們看看下面的情景是不是很熟悉：

　　A、企業(yè)負(fù)責(zé)人的想法經(jīng)常變化，今天一個主意，明天一個主意，甚至聽完一次培訓(xùn)回來，就開始推動一些管理概念，但真正做下去，幾乎沒有什么用，甚至是反作用。企業(yè)的管理來回翻烙餅，久之，迷茫，松散、抱怨等負(fù)性情緒開始在企業(yè)彌漫。

　　B、公說公有理，婆說婆有理，說的和聽的不在一個頻道，甚至相互猜測。有的企業(yè)培訓(xùn)很多，管理者成了“偽貴族” ，經(jīng)常講一些高大上的概念，相互批判，做一些看似專業(yè)但遠離業(yè)務(wù)、遠離實際、遠離價值的事情。

　　C、公司面臨著戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，提出了所謂的“新戰(zhàn)略”，但很可能只是一個方向，高層的戰(zhàn)略急迫和戰(zhàn)略落地的遲緩形成強烈的反差，企業(yè)往往認(rèn)為是戰(zhàn)略行動力較差，其實真正的原因是提出了戰(zhàn)略方向，但對戰(zhàn)略路徑?jīng)]有深入的思考、討論、共識。

　　D、企業(yè)做大之后，可能業(yè)務(wù)多元化，即使沒有多元化，產(chǎn)品領(lǐng)域、市場區(qū)域也多角化了。業(yè)務(wù)呈現(xiàn)多角化，多階段化，前途、盈利、資源需要量都不一樣，但各負(fù)責(zé)人都會爭奪資源，而企業(yè)的資源又是有限的，到年終，如果目標(biāo)沒有實現(xiàn)，最好的解釋原因，就是資源沒有到位，那么資源到底應(yīng)該如何配置?

　　E、企業(yè)還面臨著一大堆似是而非的問題：為什么以前很成功，但是進入新領(lǐng)域卻沒有取得想象的成功?企業(yè)家激情被大大激發(fā)，但團隊激情為什么卻在衰減?為什么一收就死、一放就亂?放權(quán)是針對崗位還是針對人?放權(quán)又如何做到放心?為什么流程有了效率反而在降低?為什么別人很成功的概念和模式，在自己的企業(yè)毫無效果?為什么我們的管理看起來很專業(yè)，但是需要解決的問題卻沒有關(guān)注，如何去解決業(yè)務(wù)發(fā)展受阻，員工承擔(dān)責(zé)任的意愿不強，工作效率在降低等等。

　　企業(yè)這些課題的解決，首要的是要完成系統(tǒng)思考，厘清管理背后的本質(zhì)!

　　比如，我們通常用所謂的“先進管理模式”來解決企業(yè)增長問題，但沒有看到增長，是什么原因呢?可能是因為企業(yè)問題的核心恰恰是要尋找增長的市場空間，管理是服務(wù)增長的，而不是創(chuàng)造增長!

　　再比如，有人經(jīng)常抱怨企業(yè)不放權(quán)，企業(yè)負(fù)責(zé)人又不放心放權(quán)，這個問題的核心又在哪呢?放權(quán)是基于人的，不是基于崗位，盡管都是總經(jīng)理，不同的人是有不同的放權(quán)程度的。因此，放權(quán)要基于過去的績效記錄。那么又來一個問題，新的職位不可能都是過去績效證明能夠勝任的。那么，這就是一個選拔標(biāo)準(zhǔn)問題，我們到底如何看“潛質(zhì)”?這可以作為一個專門的話題來講。

　　不想清楚這些，問題怎么可能解決呢?因此，我們通常講，企業(yè)文化是幫助企業(yè)家完成系統(tǒng)思考，就是這個意思。

　　那么成功的邏輯有哪些類型呢?

　　我總結(jié)為三種類型：

　　1、二次創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)型的系統(tǒng)型企業(yè)文化建設(shè)。比如華為基本法——是企業(yè)做大之后，需要系統(tǒng)建設(shè)，然后組織里思想林立，管理建設(shè)千頭萬緒，管理問題按下葫蘆浮起瓢，這就需要企業(yè)家完成系統(tǒng)思考：企業(yè)如何玩才能成功?并通過討論、修改的過程，促進團隊達成共識，從而推動轉(zhuǎn)型成功。

　　2、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型或文化融合等核心矛盾型企業(yè)文化建設(shè)。比如天音通信戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、東風(fēng)日產(chǎn)中方與日方文化融合等，企業(yè)的變革是基于當(dāng)時一個核心矛盾，那么這時的文化理念的提煉是基于核心矛盾點解決的成功邏輯進行。說白了，就是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功的邏輯、文化融合成功的邏輯。

　　3、基于成功經(jīng)驗的提煉或深化。比如京東商城，當(dāng)年劉強東引進了30多位高管，大家思路不一，各有各的做事方式和成功經(jīng)驗，劉強東認(rèn)為他的文化理念已經(jīng)想清楚，就是如何讓高管團隊對已有的理念形成共識。

　　綜上所述，企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型或組織轉(zhuǎn)型需要完成系統(tǒng)的思考，基于此，文化綱領(lǐng)往往是戰(zhàn)略思維和管理原則的系統(tǒng)性頂層設(shè)計，是企業(yè)真正想清楚，想透，企業(yè)到底怎么玩，才能夠成功變革轉(zhuǎn)型，才能夠持續(xù)成功的系統(tǒng)原則體系!

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