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民營企業(yè)的企業(yè)文化建設
引導語：哈佛商學院通過對世界各國企業(yè)的長期分析研究得出結論：“一個企業(yè)本身特定的管理文化，即企業(yè)文化，是當代社會影響企業(yè)本身業(yè)績的深層重要原因。”下面是yjbys小編為你帶來的民營企業(yè)的企業(yè)文化建設，希望對你有所幫助。
文化是經濟發(fā)展的深層推動力，用文化手段促進國際貿易，已成為西方發(fā)達國家的“國際營銷藝術”。經濟活動往往是經濟、文化一體化的運作，經濟的發(fā)展需要文化的支持。任何一家企業(yè)，都必須充分認識到企業(yè)文化不可估量的巨大作用，在市場競爭中依靠文化來帶動生產力、提高競爭力。有“文化”的企業(yè)未必都成功，但沒有“文化”的企業(yè)注定不會成功。
企業(yè)文化已被越來越多的企業(yè)所重視，也不乏企業(yè)文化建設的成功例子，如海爾、TCL、華為等。但總體而言，許多企業(yè)尤其是民營企業(yè)，在企業(yè)文化建設中仍存在很多不足，給企業(yè)的發(fā)展帶來制約作用。
民營企業(yè)在企業(yè)文化建設中存在的問題
1.企業(yè)文化“無足輕重”論。一些民營企業(yè)老板認為，企業(yè)是賺錢的機器，只要有資金、人力、原料和市場就夠了，企業(yè)文化對其而言，只是紙上談兵，甚至可有可無，或是“說起有，用時少，忙時無”，對企業(yè)文化的重要性認識不足。
2.企業(yè)文化“神化”論。由于企業(yè)文化越來越受推崇，而一些有關企業(yè)文化的宣傳又帶有一定夸大性，再加上企業(yè)家本身的認識片面，至使一些企業(yè)認為企業(yè)文化是一副包治百病的“靈丹妙藥”。把企業(yè)中出現(xiàn)的一切問題都統(tǒng)統(tǒng)歸到企業(yè)文化身上，變成“有問題，找文化”這與第一種認識可謂是兩個極端。
3.企業(yè)文化是“人治文化”。一方面 ，誤把企業(yè)文化所強調的以人為本的人性化管理當作“人情化”管理，認為只要善待員工，信任員工，強調民主管理，員工就會對企業(yè)盡忠，而忽略甚至放棄制度與紀律的約束。結果企業(yè)內管理混亂，效率低下。另一方面，由于民營企業(yè)很多是家族式或泛家族式企業(yè)，管理層領導中多有血親關系，使民營企業(yè)在管理上帶有更大的隨意性和人情味，難以制度化，或制度空洞化。這實質是把文化與制度對立起來，認為要文化就不要制度，要制度就不講文化。
4.企業(yè)文化形式化。不少管理者把企業(yè)文化看成是文體活動，以及企業(yè)口號、標語、統(tǒng)一的服飾等，于是便搞些唱歌、跳舞、打球比賽，弄些企業(yè)標志、標語等熱鬧一番，以為這便是企業(yè)文化的全部。
5.企業(yè)文化是老板的文化。家長式文化是民營企業(yè)普遍的文化方式。認為老板是家長，擁有全部權力，老板的個人價值觀就是企業(yè)的價值觀，企業(yè)文化是老板的意志體現(xiàn)，企業(yè)的其他成員只有服從與接受，員工也與企業(yè)文化的建立無關。在這種情況下，且不論老板的意志正確與否，僅在企業(yè)文化的推廣而言，便困難重重。
6.企業(yè)文化是一成不變的。認為企業(yè)文化一旦形成，便可一勞永逸，不再更改，不論企業(yè)環(huán)境如何變化。
7.文化內容缺乏社會責任。很多民營企業(yè)都強調對企業(yè)的忠誠與責任，但這種忠誠與責任的要求往往是單向的。即：員工要忠誠于企業(yè)，要自覺承擔工作責任，但企業(yè)卻可以任意解雇員工，可以對員工不負工資報酬以外的責任;在生產經營中也對國家、社會、消費者充滿了不誠信，不負責的行為，如偷稅漏稅，雇傭童工、產品假冒偽劣，生產無安全防護等。這些民營企業(yè)往往把道德標準捏在手里，把誠信掛在嘴邊，把責任拋在腦后，處處以眼前利益為重，不從企業(yè)長遠利益、社會利益、員工利益出發(fā)考慮問題，這會使一些員工心生不滿，企業(yè)軍心不穩(wěn)，難以健康持續(xù)發(fā)展。
建設健康的企業(yè)文化
1. 正確認識企業(yè)文化。美國歷史學家戴維·蘭德斯在《國家之窮與富》一書中提到：“如果經濟發(fā)展給了我們什么啟示，那就是文化乃舉足輕重的因素”。同樣，企業(yè)的生存與發(fā)展也離不開企業(yè)文化的哺育。真正使企業(yè)久盛不衰的秘訣是隱含在商品中的文化。海爾的副總裁曾介紹說：張瑞敏只做兩件事，一是組織結構，二是企業(yè)文化。海爾人認為，海爾的擴張主要是文化的擴張，即收購一個企業(yè)，派出一個會計師，一套海爾的文化。企業(yè)文化的重要性不言而喻。當然，強調企業(yè)文化的重要并不意味著企業(yè)文化是萬能的，它只能作為企業(yè)發(fā)展的有力支撐而不是全部，不能放棄其他的管理手段與方法。
2. 正確處理企業(yè)文化與制度的關系。企業(yè)文化與制度并非對立，也非相互代替，而是并存的。一方面，在企業(yè)中，由于個人價值取向的差異，對企業(yè)目標認同的差異，要想使個人與組織協(xié)調一致，光憑企業(yè)文化進行管理是不行的，特別是在組織文化演變?yōu)槿w員工的習慣行為之前，要使每一個員工都自覺主動去按組織文化的標準去行事，幾乎是不可能的，即使在組織文化業(yè)已成熟的組織中，個別成員背棄組織宗旨的行為時有發(fā)生。建立一定的規(guī)章制度是必要的。另一方面，在民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，由于人力、資本等各方面的限制，往往利用血親關系來維持自身的運作，這是必要的也是有效的。但隨著企業(yè)的發(fā)展、壯大，應擺脫家族管理，建立規(guī)范化的管理制度，不能讓家族成員在企業(yè)里成為“雞爪鷹嘴，能吃不能拿”，成為企業(yè)中非家族成員最討厭的人物，這會給外來人才的引進帶來不良影響。在文化建設與制度建立中不能非此即彼，應將兩者有機結合，將文化融于制度，制度要體現(xiàn)文化，不能兩者沖突。其實，文化與制度屬于兩個不同管理層次和兩種不同管理方法，制度更多強調外在監(jiān)督與控制，是“文化的底限”，文化更多強調價值觀，企業(yè)理念，內在的自覺、自律，是“文化高境界”。只有正確認識制度與文化的關系，才能避免企業(yè)管理中的過度人性化，在這個問題上，海爾人創(chuàng)立的“海爾定律(斜坡球體論)”就能很好地把制度管理與文化管理有機結合起來，相信這會給民營企業(yè)帶來啟示。
3. 注重企業(yè)文化深入化，避免形式化。雖然開展文體活動，喊口號，統(tǒng)一服飾、標志等也是企業(yè)文化的一些表現(xiàn)形式，但不能認為是其全部，也不能將兩者等同。如果從現(xiàn)代系統(tǒng)論的觀點看，組織文化的結構層次有三個：表層文化，中介文化、深層文化。文體活動、喊口號等屬于表層文化，而僅有表層文化是不夠的，企業(yè)文化的核心是企業(yè)的價值觀。文化建設的目的在于通過文化潛移默化地影響整個企業(yè)的運作，它應體現(xiàn)在企業(yè)的整個經營活動中，包括產品的生產、銷售、服務上的要求要與企業(yè)的價值觀相符，企業(yè)的組織結構設計，管理制度的制定要體現(xiàn)文化精神，員工的行為應與文化相配合等。
4. 企業(yè)文化的建設應重視員工的參與。不可否認，民營企業(yè)的文化創(chuàng)立在很大程度上與企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)意識、經營思想、管理風格有很大的關系，但文化是一個群體概念，不能由于企業(yè)家在企業(yè)中的核心地位，就簡單地把企業(yè)文化等同于老板文化。企業(yè)文化是所有企業(yè)人參與共建、互動的成果。在企業(yè)文化中，企業(yè)家個人崇尚或極力倡導的價值觀、經營理念僅處于主導地位，并不能代表企業(yè)文化的全部。如果老板文化不能上升為企業(yè)文化是沒有價值的。因此，在企業(yè)文化建設中應充分讓員工參與，取得他們的認同與支持。研究表明，當員工的文化認同感低于60%時會影響到其工作效率，低于40%時可能會考慮跳槽或離職。所以企業(yè)文化的建設要考慮員工的歸屬感，要有員工的廣泛參與。要讓員工知道企業(yè)文化是怎樣產生的，知道企業(yè)文化與自己的工作有著密切的聯(lián)系。
5. 企業(yè)文化是動態(tài)的，發(fā)展的。文化不是一成不變的，研究表明，僅靠良好的企業(yè)文化，并不能保證企業(yè)經營獲得成功，除非企業(yè)根據(jù)環(huán)境的變化，不斷對企業(yè)文化進行變革。管理人員應密切關注環(huán)境的變化，特別是消費者和員工，重視那些可以給企業(yè)帶來績效的因素。理性的企業(yè)文化，應具有高度的環(huán)境適應性，企業(yè)必須不斷超越自我，展望未來，建立新的企業(yè)文化。
6. 企業(yè)文化應高度融入社會責任。把企業(yè)社會責任作為新時期企業(yè)文化整合和再造的重要內容，已成為國際上企業(yè)文化發(fā)展的趨勢。“企業(yè)社會責任”概念起源于歐洲，對企業(yè)進行業(yè)績評估時已經將社會責任作為一項重要指標。企業(yè)社會責任超越了以往企業(yè)只對股東負責的范疇，強調對包括股東、員工、消費者、社區(qū)、客戶、政府等在內的利益相關者的社會責任。企業(yè)社會責任最基本的是企業(yè)的法律責任，包括遵守國家的各項法律，不違背商業(yè)道德。在高層次上是企業(yè)對社區(qū)、環(huán)境保護、對社會公益事業(yè)的支持和捐助。企業(yè)與社會的關系完全是互動的伙伴關系，這是世界大趨勢。企業(yè)界越來越認識到，建立可持續(xù)發(fā)展的基本條件，是把社會元素納入到企業(yè)的考慮當中去。企業(yè)的成功標準已超過了財務報表的定義，已上升到與社會分享成果的標準。不可否認，企業(yè)文化本身是一種帶有功利色彩的文化，但需要注意的是，牟利是企業(yè)和企業(yè)家的出發(fā)點但不是其終極目標。當企業(yè)組織成為社會組織一部分，企業(yè)家成為這一組織的創(chuàng)建或領導者時，必須要肩負起企業(yè)和企業(yè)家的社會責任。而其肩負社會責任的表現(xiàn)形式并非以創(chuàng)造物質價值為全部內容，它對民族發(fā)展、倫理規(guī)范、人文關懷、環(huán)境保護等都要承擔義務。企業(yè)需要在企業(yè)家的領導下通過營造組織自身的優(yōu)良文化來推動和影響社會文化的改良與提升。反過來通過企業(yè)的這些以非功利性為目的的文化塑造行為，為企業(yè)贏得更多和更持久的利益。
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