個人總結(jié)：關(guān)于企業(yè)文化

　　引導語：今年一位阿里的老朋友正好到廣州美菜來任職，他就找我能不能給他的HR團隊說說阿里的企業(yè)文化。有點尷尬，在阿里時不是做企業(yè)文化的，下面是yjbys小編為你帶來的個人總結(jié)：關(guān)于企業(yè)文化，希望對你有所幫助。

　　相信很多HR在工作中間，經(jīng)常會遇到老板說，今年重點做企業(yè)文化。然后不少HR就開始做PPT了，我還見過有人把百度來的企業(yè)文化PPT改吧改吧，寫一些標語、給公司做一個企業(yè)文化墻，貼一些照片，組織各個部門出去玩一趟;遇到有錢的公司，把公司內(nèi)的桌椅板凳換成帶有設(shè)計感的一致顏色，把公司的名片換成統(tǒng)一的logo，在一片喜大普奔中間，企業(yè)文化工作做完了……但是，老板年底還是會來和HR說，企業(yè)文化工作沒搞起來啊……明年重點做一下啊……問題出在哪里了呢?

　　簡單看，他做的都是對的;但是，他全都做錯了。老板做企業(yè)文化的目的在于凝聚力，企業(yè)文化做沒做好，老板要看到團隊是否凝聚了。

　　那這個凝聚力如何做呢?我們需要企業(yè)文化背景墻不假，我們需要各種活動不假，但是，這些東西對于建立團隊凝聚力不足夠。舉個例子，前一陣一個電影，西游2，唐僧師徒四人西天取經(jīng)，走在半路唐僧同志決定讓大家賣藝化緣，然后我們就看到，團隊開始各種不對頭了。需不需要組織個活動?把照片貼到企業(yè)文化背景墻上面?做了這些工作凝聚力就起來了么……工作場景下，我們也會遇到類似的情況不是嗎?如果我們HR要解決這個問題，該如何做呢?

　　診斷你的企業(yè)文化

　　假設(shè)我們是多數(shù)企業(yè)的HR，那我們是不和團隊經(jīng)常呆在一起的，我們的工位是安排在HR等職能部門這邊的，對于團隊而言，我們就是第三方。我們可能就需要首先調(diào)查研究一番，看看這個小唐團隊“士氣不高”的問題在哪里?理論上的做法應該按照下面的邏輯進行，我們需要問團隊成員幾個問題：

　　第一個問題：這個團隊的目標是什么?答案似乎是肯定一致的，西天取經(jīng);但眼下的業(yè)務(wù)目標是什么呢?唐長老似乎是要賺錢，孫長老可能是要么走要么讓老子回花果山，朱長老可能是來點吃的，沙長老可能是干啥都沒關(guān)系、聽老板的。那我們需要再問一句，團隊負責人確立的目標就是組織目標嗎?大家對于組織目標的認同達成一致了沒?目標對于士氣有影響嗎?長期目標和短期目標沖突嗎?大家對于短期目標怎么看的?

　　第二個問題：這個團隊的組織結(jié)構(gòu)是什么?分工如何?分工之間的銜接如何?就算是大家對于第一個問題都達成一致了，團隊的目標就是演出獲得資金。各個崗位之間的分工清晰明確嗎?不同崗位職權(quán)的邊界在哪里?互相之間銜接得起來嗎?組織的方式對于士氣有影響嗎?

　　第三個問題：工作流程順利嗎?不同崗位之間的協(xié)同是否順暢?還是兩個關(guān)鍵崗位互相看不順眼、不樂意配合?他們之間銜接的方式、態(tài)度甚至關(guān)系，對于士氣是否有影響?

　　第四個問題：激勵到位嗎?尤其是負激勵，出現(xiàn)了不好的行為是否給予了否定?正激勵公平嗎?正激勵和負激勵的效果如何?讓大家感到受到鼓舞或者更加沒動力?

　　第五個問題：后臺部門的支持如何?你們覺得財務(wù)行政采購給你們的是支持還是障礙?他們的行為對一線的士氣有影響嗎?

　　第六個問題：團隊leader的能力如何?他有能力帶領(lǐng)大家完成總體目標嗎?階段目標呢?他了解目前團隊遇到的問題嗎?有能力處理團隊遇到的問題嗎?團隊成員相信他能夠處理好目前的問題嗎?團隊成員相信他能夠處理好未來可能遇到的問題嗎?

　　我們會發(fā)現(xiàn)上面6個問題對于士氣的影響都是非常直接的，不解決它們，僅僅是組織活動，貼貼照片，恐怕各位長老的士氣難調(diào)動起來。偶爾我們也會遇到一些HR是天天和團隊混在一起的，他了解團隊的業(yè)務(wù)動態(tài)也知道每個人的狀態(tài)和想法，那么他就可以解決這時的團隊士氣問題么?他可以先從哪個問題入手呢?目標?分工?激勵?領(lǐng)導?……負責任的講，他即使天天和團隊混在一起，他也一個也解決不了。不是他沒能力，而是團隊需要凝聚在leader周圍，這個凝聚力問題還是得leader自己解決。

　　企業(yè)文化是什么

　　我個人認為，企業(yè)文化就是創(chuàng)始人文化，就是老板文化。老板是什么樣子的個性，企業(yè)就會體現(xiàn)出什么樣的個性，老板是什么樣的溝通風格，企業(yè)就體現(xiàn)出什么樣的溝通風格。所以，公司大老板不參與的企業(yè)文化是做不起來的。

　　記得在阿里的時候有這樣一個事情，組織部有一年搞了一個調(diào)研，具體細節(jié)已經(jīng)記不起來了，其中包括全體員工對公司的滿意度評分，我們分公司HR的head就組織我們這群BP來解讀這個評分結(jié)果，為什么會有些項目的分數(shù)極低。我當時做了一個分析，如果把全體員工的評分，按照全腦模型的四個維度：Fact、Future、Feeling、Form來區(qū)分的話，我們會看到員工對于公司評分的不滿意的區(qū)間都落在了Form這個象限里面，也就是流程、表單方面相對于其他象限要低很多;如果我們用全腦模型給老板馬云畫一個他的模型，他的事實分析、戰(zhàn)略前瞻、人際交流能力都是高分，但從一些表象上看，他思維的跳脫和隨時的調(diào)整恰恰反映了他在遵循流程方面是不那么感興趣的。如果說企業(yè)文化反應的就是創(chuàng)始人的特征，那么這一次調(diào)研恰恰體現(xiàn)了公司整體文化中間，對于流程遵循方面的弱點，或者說經(jīng)常跳出常規(guī)規(guī)則來辦事的特點。

　　企業(yè)文化的另外一個涵義是員工之間的互動方式。相信每家公司都有自己的企業(yè)文化，寫在紙上的那些個詞匯或者語句。但是，企業(yè)文化是生動的，是豐富的，他體現(xiàn)在公司的每一個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)里面。同樣一句話，在不同的公司可能會出現(xiàn)不一樣的理解。舉個例子：團隊合作，你是如何理解的?阿里經(jīng)常講一句話：我們是二流的人才一流的團隊。如果有這句話，我們再來重新想想，月餅門事件發(fā)生的時候，公司可能會如何做?——特定的個人行為讓團隊里的一群人感到受傷害，HR要如何做?但如果是在微軟，也有類似的一句團隊精神喲，他們會如何做?所以呢，企業(yè)文化寫出來的字也許是差不多的，但不同的公司解讀就會不一樣，行動也不一樣。只有通過員工之間的各種配合、交流，遇到事情之間的互動，甚至離職員工和現(xiàn)任員工之間的互動體現(xiàn)出來的，才是這個企業(yè)的文化。

　　企業(yè)文化的生命力來自于員工，而不是管理層。前一陣市場上經(jīng)常遇到創(chuàng)業(yè)公司希望找阿里中供的人，他們普遍認為中供的人執(zhí)行力強，拿結(jié)果扎實，這個對中供的評價是給某幾個人的嗎?我個人覺得是對這個團隊的整體評價。因為和一些中供老人比較熟，開玩笑說他們是游擊隊，他們也偶爾會同意，尤其是和外資企業(yè)的銷售團隊PK業(yè)務(wù)能力的時候，他們絕對會覺得自己是土八路，但是他們想表達的其實是：你們正規(guī)軍是打不過俺們土八路的。阿里中供的團隊管理體系，據(jù)說設(shè)計靈感來自于一個電視劇《歷史的天空》，團隊基本按照革命隊伍的管理方式來管理，最具有阿里特色的就是政委(現(xiàn)在也是被外部人才市場相當認可的一個群體)。這個特殊的管理方式，使得團隊形成了高度的凝聚力，尤其體現(xiàn)在各種艱難的時刻。這讓我想起了上甘嶺，美軍部隊從各個角度都比中國部隊強，但從戰(zhàn)果上看他們就是輸給了各方面都不如他們的中國部隊，各種資料文獻中間提到這場戰(zhàn)役，都會反復強調(diào)，中國部隊每一個士兵的堅決和勇敢，在各種危急時刻每一個士兵為了團隊目標的果斷。中國部隊在上甘嶺中間很簡單，簡單到上上下下只有一個目標，所有人都堅決為了一個目標前進，真正做到上下一心。阿里內(nèi)部常說：團隊要有背靠背的信任——問題是：你敢把你的后背給到你的伙伴嗎?你在外面沖鋒的時候，你覺得你的團隊伙伴或者支持團隊的伙伴絕對不會在背后開槍嗎、他們肯定會給你無條件的信任和支持嗎?中供這支團隊，即使離職之后，原來在公司互不相識的同事見了面，相互間的信任、互動程度都會比某些公司天天在一起工作很久的人之間要高，這個時候可是沒有任何管理人員和職級的區(qū)分的。真正的團隊凝聚力，企業(yè)文化的生命力，來自于每一個在這個團隊任職、和任職過的人，這樣的凝聚力才是企業(yè)文化的極致體現(xiàn)。

　　寫到這里，想到前幾天和B2B的人一起聊天，大家提到今年老東家整體在收縮這支隊伍。不禁有點唏噓。在多家公司任職過，真的沒有再遇到過這樣具有高度凝聚力的團隊。希望她的精神一直都在。

　　構(gòu)建企業(yè)文化的本質(zhì)

　　企業(yè)文化是通過員工之間的互動來體現(xiàn)的，企業(yè)老板的各種特質(zhì);那么是否有一些一致性的特征，來衡量不同企業(yè)的企業(yè)文化工作呢?我個人認為，企業(yè)文化工作做的好的標志就是凝聚力，包括三個層次的凝聚力：

　　1、高管團隊與中層、骨干員工之間的凝聚力;

　　老板或者核心管理團隊，與公司中層管理人員、骨干員工之間的凝聚，他們之間的相互信任會形成對于公司目標的堅定傳遞，構(gòu)成公司管理的無形支撐。這里的骨干，不僅僅包括業(yè)務(wù)方面的骨干，HR都懂的，也包括了我們所說的團隊中的“群眾領(lǐng)袖”。更多時候，在業(yè)務(wù)中間會遇到各種部門間、崗位間因不同立場產(chǎn)生的沖突，如果中層、骨干之間有這層凝聚力，很多問題在剛剛發(fā)生的時候，就會第一時間發(fā)現(xiàn)，也會使用非正式的途徑去解決，這種非正式的途徑，不僅僅利于提高效率，更有利于員工之間互相理解和建立信心。

　　2、員工所在團隊的凝聚力;

　　這里需要注意的是，員工是“團結(jié)在以leader為核心的黨中央周圍”的，員工所在團隊不能向團隊第三方凝聚，比如偶爾參與團建的老板，或者偶爾參與團隊業(yè)務(wù)的其他部門領(lǐng)導。在阿里的時候，團隊有一個“第三方”的凝聚力的人，但他適合團隊天天坐在一起、一起推動業(yè)務(wù)的政委，他對團隊的了解甚至超過業(yè)務(wù)的head，不能算作是不了解團隊業(yè)務(wù)和團隊狀態(tài)的第三方。部隊隊的戰(zhàn)斗力來自于連隊，來自于向所在連長的凝聚，而不是大家鄙視連長的同時聽命于其他連長或者團長。

　　3、員工向企業(yè)窗口的凝聚力;

　　企業(yè)窗口，指的是職能部門或者員工遇到問題時為員工解決問題的任何接口�？赡軙�是HR，可能會是行政，可能會是保安，也可能會是AR/AP的財務(wù)。員工遇到問題處理的順暢他不會有特別的感覺，但如果處理不暢，員工的感受可能就會是：那些人如何如何，業(yè)務(wù)問題的話，就會造成部門之間、流程之間銜接的障礙，破壞部門之間凝聚力的形成;個人問題的話，可能就會變成“我與公司”之間的某種情緒的對立，公司又是誰呢?如果公司指代的是冷冰冰的職能部門，那么公司就變成了一個冷冰冰的存在。當員工覺得被冷冰冰的對待的時候，這種凝聚力就開始喪失了。其實有一個崗位，大家觀察自己就能感覺到，當我們?nèi)肼毜谝惶斓臅r候接待我們的那個人，可能會是行政，可能會是HR，也可能會是自己的團隊伙伴，當我們在公司內(nèi)遇到重大問題的時候，很多人都會跑過去再和那個人講幾句話。這個時候，那個人對于我們來說，就是一個溫暖的存在，他在不知不覺中代表了公司的一個窗口。

　　HR如何幫助團隊建立背靠背的凝聚力

　　如果企業(yè)文化不是各種活動(當然，企業(yè)文化主管多數(shù)情況下只能做好各種活動，因為多數(shù)工作都是HRD或者HRM的職責)，想要做好企業(yè)文化工作，打造團隊凝聚力，我們又該如何做呢?

　　首先，HR要幫助團隊賦能。凝聚力是無數(shù)小能量的疊加。這個非常容易理解，每一天團隊正能量的長久累積，就會形成團隊的凝聚力。理解了這一點，就知道何時該組織團隊team building，何時該讓主管參加培訓，何時該對主管進行輔導。

　　HR要幫助團隊建立情感鏈接。員工在團隊中間的情感，最常見的包括榮譽感、成就感、安全感、自豪感，不斷地用各種宣傳、競賽、表彰或者任何其他形式的展現(xiàn)，幫助團隊成員感受到這些情感，幫助團隊leader不斷強化團隊成員的這些感覺，團隊的凝聚力自然就會形成。

　　HR要幫助團隊落實理性鏈接。每一個人畢竟都是理性的，只有虛的沒有實的肯定還不行，那么HR也需要關(guān)注團隊成員的收入、健康、工作效率、生活品質(zhì)等方面，這些工作必需品的落實情況是怎樣的，合理嗎?公平嗎?員工對這些方面總體上滿意嗎?當然做到全部滿意也不太可能，但員工對于獲得這些方面是否有信心，是打造團隊凝聚力過程中的重要保障。

　　HR要理解團隊。這個容易理解，80后的員工就不要組織他們跳交誼舞，60后的員工就別戶外拓展。如果面對的是軟件的后臺研發(fā)人員，活動還是低調(diào)一點的好;如果面對的是產(chǎn)品運營人員，活動最好能炫酷奔放。團隊對于業(yè)務(wù)目標可能接受的程度，團隊遇到重大業(yè)務(wù)調(diào)整時可能的反應，HR最好可以做到心里有數(shù)。只有這樣，才可能幫助業(yè)務(wù)團隊面對各種困難和壓力，動態(tài)的打造凝聚力。

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