- 相關(guān)推薦
企業(yè)文化變革的路徑
企業(yè)文化，或稱組織文化，是一個(gè)組織由其價(jià)值觀、信念、儀式、符號(hào)、處事方式等組成的其特有的文化形象，簡(jiǎn)單而言，就是企業(yè)在日常運(yùn)行中所表現(xiàn)出的各方各面。下面是小編整理的企業(yè)文化變革的路徑，歡迎大家分享。
企業(yè)文化變革的路徑
在一個(gè)企業(yè)中進(jìn)行結(jié)構(gòu)改革并不需要高超的本領(lǐng)；而進(jìn)行企業(yè)文化變革，想要改變?nèi)藗兊乃季S方式和行為方式卻很艱難。企業(yè)文化如何變革？如何改變員工的行為？回答這些問題，就是企業(yè)文化變革的路徑：
一、具體描述所追求的文化
要想創(chuàng)造一種新文化，首先必須說清楚它是什么樣子。除了描繪企業(yè)文化是什么樣子外，更重要的是清晰作為基礎(chǔ)的核心因素—核心價(jià)值觀。核心價(jià)值觀在一開始只是些口號(hào)，是空洞的概念。如果讓員工知道企業(yè)的企業(yè)文化是什么？為什么？怎么做？必須將這些概念具體化、使之有血有肉，易于領(lǐng)悟。
例如：我們常常講“客戶至上”，起初這只是一個(gè)抽象的概念。如何讓員工知道“客戶至上”是什么？如何讓員工理解“客戶至上”為什么？如何讓員工懂得“客戶至上”怎么做？這就需要我們把這個(gè)理念具體化：
――每一個(gè)人都知道，誰(shuí)是他的客戶。
――認(rèn)真對(duì)待客戶和他的需求。
――將內(nèi)部的伙伴也視為客戶，如同對(duì)待客戶一樣地對(duì)待他們。
――對(duì)外對(duì)內(nèi)的服務(wù)質(zhì)量都要高。
――與客戶的關(guān)系活躍、友好和親切。
――爭(zhēng)取內(nèi)部和外部的客戶積極參與開發(fā)新產(chǎn)品和改善服務(wù)。
――員工與領(lǐng)導(dǎo)的思想言行始終著眼于提高客戶的收益。
改革過程中將出現(xiàn)許多阻力，如果在開始時(shí)就沒有明確的前進(jìn)方向。沒有具體描述所追求的新文化，必將寸步難行。
二、審慎地說明改革的必要性
認(rèn)識(shí)不到必要性，員工就不會(huì)去改變行為。雖然這個(gè)時(shí)候，認(rèn)識(shí)還起不到保證作用。卻是一個(gè)必要的前提。在企業(yè)中必須向員工們與領(lǐng)導(dǎo)人員講清楚，為什么非要進(jìn)行文化改革不可。為此沒有必要去貶低已經(jīng)存續(xù)至今的文化，存續(xù)至今的文化在過去的條件下也是非常成功的。條件發(fā)生了變化這一點(diǎn)必須要讓所有的成員認(rèn)識(shí)清楚。
文化變革本身不是目的。如同某一組織形式在特定的環(huán)境下可能很好，也可能很不好—樣，某些價(jià)值觀與行為準(zhǔn)則可能在完成未來(lái)共同的任務(wù)中很適用，也可能很不適用。換言之，新樹立的價(jià)值觀與行為準(zhǔn)則是戰(zhàn)略性的成功因素，更是企業(yè)文化變革的方向。
具體的理由才具有說服力和可信性，也才能創(chuàng)造企業(yè)內(nèi)部改革意識(shí)的前提。這正是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)做功課的地方，因?yàn)橛行┤藦膩?lái)沒有思考過諸如“文化”、“基本價(jià)值”或“行為準(zhǔn)則”等問題。絕大多數(shù)人對(duì)企業(yè)的境遇采取聽天由命的態(tài)度，對(duì)于他們來(lái)說，“文化”問題完全是新思想，不可能指望他們?nèi)ニ茉旌透淖兾幕?/p>
三、通過榜樣的作用建立準(zhǔn)則
雖然，我們處在領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威普遍不再神圣的時(shí)代，但是，企業(yè)中影響員工態(tài)度與行為的重要因素仍然是高層領(lǐng)導(dǎo)的某些行為準(zhǔn)則和價(jià)值觀。
因此，榜樣的力量是無(wú)窮的，尤其是高層榜樣的力量！
我們?cè)谧稍兊倪^程中，不難發(fā)現(xiàn)，凡是領(lǐng)導(dǎo)身先士卒，帶頭踐行企業(yè)核心價(jià)值觀的企業(yè)，他的企業(yè)文化一定成效卓著。
四、共同致力于文化改革
企業(yè)文化的變革不是領(lǐng)導(dǎo)少數(shù)人的工作，而是所有員工全體參與的結(jié)果。
發(fā)展文化的第一步有兩個(gè)方面。其一是提高敏感度，包括自己的和他人的，即有意識(shí)地去了解現(xiàn)行企業(yè)文化的優(yōu)缺點(diǎn)；其二是開拓改革企業(yè)文化的新思路。作為上司不必事事都親自去開發(fā)，更不必事事親自去做，在絕大多數(shù)情形下只要推動(dòng)員工們積極行動(dòng)起來(lái)即可。但是一定要掌握下列幾個(gè)方面：對(duì)“現(xiàn)狀”共同作出狀態(tài)分析；對(duì)希望達(dá)到的“目標(biāo)狀況”作出描述；提出達(dá)到目標(biāo)的新思想和實(shí)施的具體步驟。人們簡(jiǎn)直不敢相信，員工們?cè)趯徱暫椭匦滤茉炱髽I(yè)內(nèi)部共處與合作的文化時(shí)是多么熱情和富有想像力。這期間還應(yīng)該注意不要讓員工們閉門造車，必須要讓他們走出企業(yè)，去看一看那些在組織、領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)文化的新形式方面已經(jīng)有多年經(jīng)驗(yàn)的公司。這樣做的好處是：第一，可以獲得新思想，第二，不會(huì)再有人說：“這一切只不過是紙上談兵，實(shí)際上根本不管用�！弊屗械膯T工一起發(fā)展文化不僅是達(dá)到目的的手段，而且本身就是生氣勃勃的新文化的具體體現(xiàn)。
五、通過人事變動(dòng)占領(lǐng)關(guān)鍵職位
在組織中，沒有什么比領(lǐng)導(dǎo)崗位上合適的人選更能快速地推動(dòng)工作的了，所以培養(yǎng)新生的領(lǐng)導(dǎo)力量具有重大意義。培養(yǎng)的內(nèi)容包括選擇標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)選程序和提拔方式。
領(lǐng)導(dǎo)崗位對(duì)企業(yè)的總體發(fā)展越來(lái)越重要。將一些沒有用處的領(lǐng)導(dǎo)人員派到某些項(xiàng)目工作中擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)讓其養(yǎng)老的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了。要想企業(yè)中的工作出于激活狀態(tài)，我認(rèn)為必須注意兩點(diǎn)，第一，不拘一格地將人才提拔到關(guān)鍵崗位上，即刻意提拔那些跟企業(yè)價(jià)值觀相符合的人才，這意味著在挑選標(biāo)準(zhǔn)方面必須以企業(yè)核心價(jià)值觀為提拔的標(biāo)準(zhǔn)。第二，對(duì)于那些不能令人信服或不愿意代表新文化的職能負(fù)責(zé)人，也應(yīng)該打破常規(guī)請(qǐng)他們退出關(guān)鍵崗位，不論這樣做多么困難。因?yàn)橹灰P(guān)鍵崗位上有少數(shù)幾個(gè)“阻礙分子”在活動(dòng)，整個(gè)項(xiàng)目的可信性就將大打折扣。如果相反，領(lǐng)導(dǎo)的行動(dòng)讓所有的人都能看清楚，那應(yīng)會(huì)在大面積上引起反響。
六、在領(lǐng)導(dǎo)工作中運(yùn)用獎(jiǎng)懲制度
在人事上可以進(jìn)行重點(diǎn)調(diào)整，但不可能將企業(yè)內(nèi)所有的崗位都任意地進(jìn)行調(diào)整，因?yàn)闆]有那么多合適的后備力量，可以而且必須充分利用領(lǐng)導(dǎo)工作中關(guān)于獎(jiǎng)懲方面的一整套手段。此外還有兩個(gè)最重要的調(diào)控手段：協(xié)調(diào)目標(biāo)與評(píng)定員工。在這里重要的并不是運(yùn)用這些手段本身，而是堅(jiān)持將所追求的文化變成衡量每個(gè)人的行為的尺度。
要讓每一個(gè)人都感受到：不僅需要言論，還需要行動(dòng)；行為舉止都有人在觀察和評(píng)定；如果裝出一副若無(wú)其事的樣子必定后果嚴(yán)重。此時(shí)員工才會(huì)相信這是一件必須嚴(yán)肅對(duì)待的事。這與揭露人的反面形象無(wú)關(guān)，關(guān)鍵是機(jī)制，在此基礎(chǔ)上人們?cè)谝簧薪K于有機(jī)會(huì)學(xué)會(huì)某些行為方式，同時(shí)摒棄一些舊的行為方式。
七、堅(jiān)持項(xiàng)目管理
如果時(shí)間很寬裕，改變企業(yè)文化自然可以像對(duì)待一件沒有條條框框的事情那樣從容地進(jìn)行，就像人們常說的那樣：讓事情“自由發(fā)展”。
如果為使關(guān)系企業(yè)生存與發(fā)展的新的精簡(jiǎn)型組織形式發(fā)揮作用，需要以在較短的時(shí)間內(nèi)創(chuàng)造一種完全不同的企業(yè)文化為前提，那么就要把文化改革納入關(guān)鍵項(xiàng)目并堅(jiān)決執(zhí)行。這時(shí)出現(xiàn)的所有問題，都和在修建一所新的行政大樓，投入一條新的生產(chǎn)線或引入新的組織結(jié)構(gòu)時(shí)出現(xiàn)的問題一樣。
這對(duì)于一些人來(lái)說意味著改變思想，即便到了改革“軟條件’’時(shí)，也仍然需要著眼于目標(biāo)的管理；如設(shè)置明確的目標(biāo)，制定成功的標(biāo)準(zhǔn)，建立便于發(fā)揮作用的項(xiàng)目組織，制定切實(shí)可行的階段與時(shí)間計(jì)劃，建立有效的項(xiàng)目監(jiān)督與選擇合適的交流形式。有些改革企業(yè)文化的計(jì)劃之所以失敗，是因?yàn)槿狈κ冀K如一的管理。
企業(yè)文化變革這么難，華為和GE為什么能成功
很多公司陷入困境的根本原因不在于組織結(jié)構(gòu)、首席執(zhí)行官或員工，而在于群體組織和文化。所以在從破產(chǎn)的邊緣重新走向興盛的很多公司中，有一些是通過巧妙的財(cái)務(wù)融資手段獲得成功，而另一些則是通過變革文化再次崛起。
因?yàn)樵诓煌幕泄ぷ鞯娜藭?huì)有不同的行為和表現(xiàn)，所以只有改變文化才能夠促使每個(gè)人更有效率和更富建設(shè)性地完成任務(wù)。這種變化需要在客戶和員工滿意、質(zhì)量和利潤(rùn)方面發(fā)動(dòng)激烈的變革，才能重新獲得社會(huì)各方面的信任。
目標(biāo)一致
這有助于企業(yè)的變革應(yīng)該從一開始就設(shè)定清晰的目標(biāo)。企業(yè)的所有成員都要對(duì)核心目標(biāo)達(dá)成一致共識(shí)。如果不能把大家最終都集中到變革上，那么企業(yè)將會(huì)付出昂貴的代價(jià)。
這個(gè)一致的目標(biāo)還必須體現(xiàn)在企業(yè)的戰(zhàn)略安排上，換句話說，企業(yè)文化變革的目標(biāo)應(yīng)該是企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)，所有的變革都是圍繞著如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而展開的。
如果企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)上不清晰，或者沒有明確的戰(zhàn)略選擇，員工對(duì)于戰(zhàn)略目標(biāo)的理解也不一致，文化變革就不會(huì)取得成效。
中國(guó)的改革開放之所以成功，首先應(yīng)該歸功于全體中國(guó)人對(duì)于“以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心”這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的高度一致的認(rèn)同，正是人們對(duì)于發(fā)展經(jīng)濟(jì)的渴望和追求，觀念變革才取得了成效。
標(biāo)桿學(xué)習(xí)
向身邊的同事學(xué)習(xí)，向一切可以學(xué)習(xí)的人和事學(xué)習(xí)，在全公司展開標(biāo)桿學(xué)習(xí)的熱潮和組織氛圍。文化變革需要有標(biāo)桿企業(yè)作為參照，需要給員工明確的示范和標(biāo)準(zhǔn)，如果不能夠?qū)ふ业綄W(xué)習(xí)的標(biāo)桿，文化變革也無(wú)法進(jìn)行。
華為為了改變自己，花了10年時(shí)間，請(qǐng)IBM咨詢團(tuán)隊(duì)陪同華為一起成長(zhǎng)。華為把IBM作為自己的標(biāo)桿，并努力讓自己接近IBM的標(biāo)準(zhǔn)，這10年的努力，的確讓華為成長(zhǎng)為一家具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的中國(guó)公司。
全員參與
文化涉及每個(gè)員工行為習(xí)慣和工作，因此必須全員參與才會(huì)取得成效。
通用電氣的方式是從員工的培訓(xùn)開始，從員工的觀念革命開始，再延伸到組織結(jié)構(gòu)的安排，最后到員工行為習(xí)慣的調(diào)整。
這也啟示我們，文化變革需要全員參與，需要企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)上，在員工授權(quán)及發(fā)展中做出投入；需要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)組織氛圍，使得員工可以很容易參與到企業(yè)的所有活動(dòng)中，并能夠在其中發(fā)揮各自的作用。
其實(shí)，能夠讓全員參與到企業(yè)的所有活動(dòng)中，是文化變革成功的又一個(gè)關(guān)鍵要素。
質(zhì)量先導(dǎo)
如果脫離了對(duì)于顧客質(zhì)量的承諾，企業(yè)發(fā)展也就走到了極限。所以，如果說文化變革具有衡量標(biāo)準(zhǔn)的話，這個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)就是產(chǎn)品質(zhì)量。
文化變革在很多人看來(lái)是觀念上的改變，的確是這樣，但是觀念需要體現(xiàn)在產(chǎn)品的質(zhì)量上，企業(yè)文化變革才會(huì)落到實(shí)處并獲得成效。因此，高質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)，并以此作為一切行為的先導(dǎo)是活的文化變革成功的最重要的要素。
目標(biāo)一致、標(biāo)桿學(xué)習(xí)、全員參與、質(zhì)量先導(dǎo)這四個(gè)要素是文化變革的關(guān)鍵成功要素，但是我們也清楚，文化變革不是很容易做到的，也不是萬(wàn)無(wú)一失的；它要花費(fèi)時(shí)間，至少是一年，通常需要3到6年；它要付出努力，并時(shí)刻保持警惕；它還需要保持巨大的耐性和長(zhǎng)期的維護(hù)。所以，在文化變革中要警惕以下問題：
設(shè)立成功樣板是變革的關(guān)鍵，學(xué)會(huì)用獲得的小小的成功去爭(zhēng)取更大的工作成就。因此，要先從公司的小地方開始改變是必要的，然后再一步步擴(kuò)大。中國(guó)的改革開放就是從四個(gè)經(jīng)濟(jì)特區(qū)開始，然后逐步推廣到全中國(guó)的。
變革的支持者必須傳遞清晰一致的目標(biāo)。如果他們不能傳遞一致的信息，并保持信息清晰和長(zhǎng)時(shí)間占主導(dǎo)位置，文化變革可能只是一時(shí)的狂熱。
當(dāng)企業(yè)開始有了好的轉(zhuǎn)機(jī)時(shí)，變革經(jīng)常變得更困難。當(dāng)變革有了初步的效果后，自滿自足成為經(jīng)常存在的危險(xiǎn)，因此需要企業(yè)不斷地設(shè)立更高的標(biāo)桿來(lái)引領(lǐng)大家。
高管團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定非常重要。如果高管團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定，會(huì)帶來(lái)短期行為，這不利于文化變革的實(shí)現(xiàn)。
保持良好的溝通。文化變革沒有先例可循，每一個(gè)企業(yè)的變革都是以此獨(dú)立探索的歷程，所以需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者保持清醒的認(rèn)識(shí)，和員工不斷地交流，與外界不斷地互動(dòng)，并能夠及時(shí)面對(duì)問題，解決問題。
【企業(yè)文化變革的路徑】相關(guān)文章：
薪酬管理變革07-18
乒乓球運(yùn)動(dòng)的變革12-15
紹興物管行業(yè)變革08-12
什么是變革領(lǐng)導(dǎo)力08-17
企業(yè)戰(zhàn)略變革的方式08-09
溝通管理的正確路徑09-15
Linux認(rèn)證php相對(duì)路徑和絕對(duì)路徑10-12