企業(yè)如何建立創(chuàng)新文化

　　企業(yè)文化是指一個企業(yè)中各個部門，至少是企業(yè)高層管理者們所共同擁有的那些企業(yè)價值觀念和經(jīng)營實踐。下面小編為大家整理了關(guān)于企業(yè)如何建立創(chuàng)新文化的文章，一起來看看吧：

　　1、 滿足員工的需求

　　企業(yè)要認識到，對正統(tǒng)觀念和慣例提出質(zhì)疑——這也是創(chuàng)造力的關(guān)鍵所在——始于對員工期望的工作方式加以質(zhì)疑。在工作中，他們的核心需求——物質(zhì)、情感、心理和精神等方面的需求——怎么才能得到滿足呢?人們無法滿足的需求沉淀得越多，他們對工作的投入和熱情就越少。首先要逐一詢問員工，他們需要什么條件才能在工作中表現(xiàn)最佳。接下來，要確定什么才是成功，并讓他們對特定的標準負責(zé)，不過，要盡可能讓他們以自己認為能取得這些工作成果的恰當方式來安排工作時間。

　　2、 系統(tǒng)性地進行創(chuàng)造力教育

　　創(chuàng)造力并不是魔力，而是可以開發(fā)出來的。關(guān)于創(chuàng)造性思維，有五個得到廣泛認可的明確階段：初步靈感(first insight)、浸潤(saturation)、孕育(incubation)、啟示(illumination)以及驗證(verification)。雖然它們并非總是以可預(yù)見的方式出現(xiàn)，不過，它們確實提供了一張路線圖，讓人們?nèi)フ{(diào)用整個大腦，在擅長分析、演繹的左腦思維與偏重尋找規(guī)律、宏觀的右腦思維之間來回切換。我見過對這五個階段最好的描述是貝蒂?艾德華(Betty Edward)的《畫出你心中的藝術(shù)家》(Drawing on the Artist Within)一書。對右腦角色的最佳認識以及培養(yǎng)右腦思維的方法，可參閱艾德華的首部著作《像藝術(shù)家一樣思考》(Drawing on the Right Side of the Brain)。

　　3、 培育激情

　　扼殺創(chuàng)造力的最快方式，就是讓人們擔(dān)綱無法激發(fā)想象力的角色。激情的培育始于幼年時期。人們鼓勵孩子追隨自己的激情，以培養(yǎng)更強的自制力、學(xué)習(xí)更深的知識，鼓勵他們在面對挫折時更加堅韌、更具恢復(fù)力。企業(yè)應(yīng)該從小處著眼，給各個層次的員工提供機會，鼓勵他們?nèi)プ非笞约旱呐d趣，鼓勵他們展現(xiàn)自己的獨特才華。

　　4、 讓工作很重要

　　人類是“創(chuàng)造意義”(meaning-making)的動物。金錢可以用來支付賬單，但是，在人生意義中，金錢只是個淺薄的源泉，當我們做出某些超越自己利益的積極貢獻時，我們的自我感覺會更好。要想真正富有能動性，我們必須確信，我們所從事的工作確實是很重要的。當企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者確定了某個超越每個人自身利益的使命時，這個使命就不只是更好表現(xiàn)的動力源泉了，它還能就如何克服困難并提出全新解決方案，激發(fā)出更富創(chuàng)造力的思考。

　　5、 給予時間

　　創(chuàng)造性思維需要相對寬松、不受打擾的時間，在這樣的時間里，人們沒有立即提供答案和提出解決方案的壓力。在秉承“更多、更大、更快”理念的組織中，時間是一種不堪重負的稀缺商品。具有諷刺意味的是，確保創(chuàng)新得到關(guān)注的最佳途徑，卻是定期為它預(yù)留不可侵犯的時間。

　　6、 重視大腦的恢復(fù)更新

　　人類不能像計算機一樣持續(xù)不斷地工作。用不了多長時間——不會超過90分鐘——我們就會才思枯竭，就需要恢復(fù)一下。創(chuàng)造性思維的第三個階段——孕育——就發(fā)生在我們丟開試圖解決的問題并讓我們的潛意識繼續(xù)攻關(guān)的時候。散散步、聽聽音樂、用冥想讓思緒平靜下來或者開車去兜風(fēng)，都是有效的方法。運動——尤其是那些提高心率的運動——是另一種讓“意識換班”的有效方法，而意識換班的時候也正是出現(xiàn)富有創(chuàng)造性的突破的時候。

　　延伸閱讀：企業(yè)文化的競爭力

　　馬云在參加美國脫口秀節(jié)目時說，阿里巴巴的核心競爭力就是企業(yè)文化。對此參照一下阿里巴巴的企業(yè)文化，發(fā)現(xiàn)“客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業(yè)”是其目前最核心的企業(yè)文化，也是阿里人口中的六脈神劍，阿里巴巴正式按照這樣的企業(yè)文化而前行，最終成為一家受人尊崇的全球性公司。

　　之前很多人懷疑企業(yè)文化是否真的能夠給企業(yè)帶來競爭力，這種懷疑產(chǎn)生的原因是相比于產(chǎn)品、人力等這些具體化的競爭力，企業(yè)文化更抽象、操作起來也更復(fù)雜和困難，其帶來的效果也最難把握。可實際上，企業(yè)文化所體現(xiàn)出的競爭力要大于產(chǎn)品和人力，其在企業(yè)中所體現(xiàn)的作用也是多種多樣，企業(yè)文化可以變成企業(yè)的制度來約束員工，也可以成為讓員工團結(jié)在一起的目標，更是達成企業(yè)戰(zhàn)略的助推器。那些成功建立企業(yè)文化并將其根植在每個員工里的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一定情形，企業(yè)文化為企業(yè)和自身所帶來的好處。

　　以阿里巴巴為例，他的“六脈神劍”所包含的內(nèi)容，恰恰是其對客戶、對企業(yè)、對團隊的一種理念的體現(xiàn)，這些理念通過企業(yè)發(fā)展之初所有員工不斷的執(zhí)行、實踐最終得來，而正式企業(yè)在創(chuàng)建伊始對企業(yè)文化有了一個正確的認識，才保證了隨著企業(yè)壯大，新加入的員工能夠自然而然的融入到阿里巴巴的企業(yè)文化當中。在阿里巴巴整個成長過程中，其企業(yè)文化也發(fā)生過變化，但這個變化是伴隨著實際情況出發(fā)，之所以在企業(yè)文化變化過程中沒有對企業(yè)造成極大的影響，其原因就在于所有的員工對企業(yè)文化的重視態(tài)度。而這恰恰是企業(yè)文化能否建立的根本和基礎(chǔ)。

　　企業(yè)文化無法建立的原因有兩種，一種是不符合社會大環(huán)境，二是企業(yè)內(nèi)的員工抵制聲音太大。

　　無論是哪種原因，當企業(yè)文化太過于超出員工的心理價值觀時，那么企業(yè)文化的建立過程中是會承擔(dān)很大阻力的。這時或者有一個極具影響力的領(lǐng)導(dǎo)者來影響員工的價值觀，或者通過完善的制度來保證企業(yè)文化建立。其實，企業(yè)文化的建立是一個需要各層級高度統(tǒng)一的過程，無論是企業(yè)的高層還是中層，都要嚴格企業(yè)文化的標準來執(zhí)行，如果有任何一個層級在執(zhí)行過程中出現(xiàn)懈怠的情況，對基層員工的影響是巨大的，也很難讓基層員工對企業(yè)文化產(chǎn)生認可。

　　在產(chǎn)品同質(zhì)化的今天，產(chǎn)品已經(jīng)不再是取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵，相反是哪一家企業(yè)的管理更符合企業(yè)本身和市場要求，競爭優(yōu)勢也就會更大一點。而未來的市場中，真正能體現(xiàn)競爭力的就是企業(yè)文化，因此，企業(yè)在目前就要有高瞻遠矚的目光，盡早的開始企業(yè)文化的建設(shè)。

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