工程項目管理應該遵循的原則

時間：2024-04-11 17:40:38 夏杰項目管理師我要投稿

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工程項目管理應該遵循的原則

　　目前項目管理失衡、創(chuàng)效能力不足等問題普遍存在，很多由于原則問題造成的。那么工程項目管理應該遵循哪些原則呢，一起來看看！

　　施工管理有序，安全質(zhì)量受控

　　所謂有序，就是：項目長力能勝任；施工方案科學合理；生產(chǎn)要素匹配適用：責任制尤其是終端責任制落實到位；形成重點突破，閉環(huán)優(yōu)化的態(tài)勢。

　　所謂受控，包括進度受控、質(zhì)量受控、安全受控、成本受控、實作受控：日均進度保月進度要求，月均進度超過年計劃要求；結構安全，原材料合格，模具可靠，工藝先進，操作熟練，監(jiān)管到位，工序質(zhì)量優(yōu)良；易發(fā)事故點控管嚴密，手段先進方法可靠；分類成本低于總成本，實際成本低于預算成本，責任成本有挖潛空間；崗位責任橫向到邊，縱向到底，人人照著規(guī)范做。

　　技術入手，經(jīng)濟結束

　　必須確立技術管理在項目管理中的靈魂地位，技術管理決定項目的質(zhì)量與進度，也決定項目效益。其中，主要是兩個方面，一是優(yōu)化設計，加強施工單位與設計單位的溝通，工程數(shù)量要足額進藍圖；二是樹立“方案決定成本”意識，認真對待施工技術方案預控，把降低成本作為一條主線貫徹于施工技術方案論證的全過程，通過優(yōu)化方案減少投入，降低成本，不走彎路。這是保證項目效益最重要的兩條途徑。

　　預防風險，化解危機

　　危機是企業(yè)的一種常態(tài)，特別是安全質(zhì)量事故對企業(yè)的殺傷力巨大，往往轉瞬之間企業(yè)風光不再。因此，必須增強危機意識，始終謹慎小心，建立風險預防和危機管理的機制，確保不發(fā)生大的問題。

　　首先是要見微知著，對項目上的事態(tài)要洞察秋毫，防患于未然。如項目連續(xù)幾個月完不成計劃，就說明工期風險迫在眉睫，有釀成信譽危機的可能；又如項目資金緊張，現(xiàn)金流枯竭，就很可能潛伏著巨額虧損的危機；還如在安全質(zhì)量上發(fā)生小問題，就說明在管理上存在漏洞，很可能引發(fā)嚴重的安全質(zhì)量事故，等等。對這些蛛絲馬跡，都要認真對待，看重問題，緊抓不放，徹查原因，采取果斷措施，把隱患消滅于萌芽狀態(tài)。

　　其次是堅決不犯同類錯誤。要真正從自己和別人的痛苦經(jīng)驗學習，分析原因，采取有針對性的根本措施，消滅薄弱環(huán)節(jié)，防止悲劇重演。

　　第三是要學會處置危機的方法。萬一發(fā)生安全質(zhì)量事故，要沉著冷靜，立即組織有關專家分析事態(tài)，掌握事故真相，判明危機真正的方向，制訂正確的處置方案；調(diào)集精銳，奮力搶險，同時要防止忙中出錯，一般來說，發(fā)生了大的事故，同類施工先暫時停下來，防止禍不單行；加強與社會各界的溝通，防止媒體炒作，盡可能把事態(tài)的影響降低到最低程度。

　　第四是在安全質(zhì)量上要十分謹慎。對易發(fā)事故點和工序對處理不良地質(zhì)及高空作業(yè)要有萬全之策，確保不出問題；隊伍的選用要十分慎重，要用誠信度高、有同類工程施工經(jīng)驗的隊伍。在抓大項目時不要忽視小項目，在抓關鍵問題時不要忽略一般問題。要始終堅持標本兼治的原則，注重從根本上解決問題。

　　整合資源，合理投入

　　規(guī)模與能力的矛盾是我們目前面臨的首要矛盾。近年來企業(yè)業(yè)務規(guī)�？涨熬薮螅a(chǎn)要素嚴重不足，主要表現(xiàn)是：設備不足、人員短缺、有經(jīng)驗的施工隊伍難尋。這三方面的問題解決的如何，直接決定著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營能否保持平穩(wěn)有序增長態(tài)勢。解決這一矛盾的對策就是要科學地整合資源。

　　要高度重視工裝設備的投入問題。關鍵設備應自主投入，并盡可能選用性能可靠的品牌產(chǎn)品。通用設備、普通設備應充分利用社會現(xiàn)存資源，控制投入，原則上都應通過租賃社會設備或施工隊伍自帶的方式加以解決，謹防過度投入。設備是提升施工專項能力的重要因素，投入應以形成專業(yè)化能力為目標，力求先進適用、相互配套、效能最優(yōu)、成本最低。

　　要有效整合人力資源。人是生產(chǎn)要素中最活躍的因素，把合適的人放在合適的崗位上可以發(fā)揮出無可估量的潛能。要眼睛向內(nèi)，努力盤活存量，充分挖掘內(nèi)部潛力。同時，要廣借外力，有效整合社會人力資源為我所用。應注重處理好與現(xiàn)場監(jiān)理、設計的關系，借用其力量對施工進行技術把關和技術指導。

　　應優(yōu)選具備一定管理、技術力量的施工隊伍。嚴管與善待相結合，形成良好的合作關系，我公司總結了五種外包隊伍使用模式：一、南坪隧道模式，純粹使用勞務，用自己的職工當工班長，勞務編入工班，按工效計酬，這種模式適合機械化程度高的施工項目。二、水柏線模式。因投標降價幅度過大，虧損已成定局，通過論證，把工期、價格、質(zhì)量要求等條件公布出去，公開招標，不僅要求自帶設備，還要求先打保證金，全項目部只有20人，管理一插到底，這種模式適合于有一定規(guī)模且施工難度不大，地質(zhì)單一的橋隧項目。三、遵崇模式，兩個洞口，一個隊伍，設備共同投入，一切開支由我們掌握，工資連效按月發(fā)放，工程全部完成后按比例分紅，這種模式適用于項目長素質(zhì)高，管理能力強的項目。四、內(nèi)蒙模式，造價不高、單價很低，沒人愿意去干，經(jīng)過甄選，選了一家實力強的外包隊伍，自行管理，先交保證金，效果也很好，這種模式適用于誠信度高的隊伍。五、現(xiàn)在的通用模式，工序分離、工費承包、限額發(fā)料、設備租賃、階段結算。但從原則上講，我認為像客運專線或宜萬線這樣的大項目，決不能搞大包，管理、設備、技術骨干力量都必須是我們自己的，經(jīng)濟必須由我們控制。以上三個問題解決好，對緩解規(guī)模與能力的矛盾，提升我們的施工能力，有重要意義。

　　分級管理，優(yōu)勢互補

　　對施工生產(chǎn)，總公司、集團公司、工程公司應分級分類管理，分別抓自己該抓的事、管自己該管的項目，形成優(yōu)勢互補局面。工程公司全力抓在建，項目管理要“實”，真抓實干；集團分公司要“準”，看人用人準，發(fā)現(xiàn)問題準，解決問題精確制導，彈無虛發(fā)；總公司要“高”，即解決高層次的問題和帶普遍性的問題，解決管理理念問題和重大方案問題，制定方案和措施要高人一籌。一般來說，中小項目、單體工程項目應由工程公司組織管理，特大型項目應由集團公司監(jiān)控管理，總公司則應對重大特殊項目進行管理把關�？偣尽⒓瘓F公司兩級要明確本級當期應監(jiān)督管理的重點項目，不要出現(xiàn)該管的項目不管、不該管的項目干預過多的現(xiàn)象。

　　從施工管理責任的劃分上，應突出工程公司的主要責任。生產(chǎn)要素集中在工程公司，工程公司應對所有在建項目負責，主要職責應包括：建立健全項目管理責任體系，確保責任明晰，政令暢通，信息反饋及時準確；慎重選擇項目經(jīng)理、項目總工程師等關鍵崗位的人員，確保相關人員的素質(zhì)能力與崗位要求相匹配；具體組織落實項目施工和成本方面的預控措施；整合企業(yè)內(nèi)外資源，組織生產(chǎn)要素到位，真正形成生產(chǎn)能力；對項目的質(zhì)量、安全、工期和效益進行有效監(jiān)控并真正負責，對問題能夠及時發(fā)現(xiàn)、找出癥結、果斷解決，及時消除危機；加強基礎建設，形成橋隧等專項施工能力，提升對重難險項目的攻堅能力，對技術干部分類、強化管理，包括管理人才、技術骨干、專業(yè)人員的培養(yǎng)，機具的改良配置及其相應人才的配套，考核獎懲辦法的建立健全等。

　　集團公司在施工管理上的主要職責是：完善用人機制，建立專家隊伍，加強工程公司總經(jīng)理、總工程師，項目經(jīng)理、項目總工程師隊伍的建設；組織科技攻關，推廣“四新”成果，選購先進、適用的大型關鍵設備；引導、發(fā)育工程公司的專項施工能力，有針對性地承攬任務、分配任務、分配干部、購置機具；解決項目施工中的重大問題，指導審核制定重大項目的施工方案，解決重大技術問題，克服現(xiàn)場的重大困難；組織大型項目的施工，組建一次性指揮部對現(xiàn)場進行直接指揮；對各級施工管理責任的履行情況進行考核獎懲等。

　　總公司在施工管理上的主要職責是宏觀管理，主要包括：負責國家有關政策法規(guī)的傳達貫徹以及與國家有關部委業(yè)務工作的溝通協(xié)調(diào)；建章立制，制定管理標準，規(guī)定管理程序；建立健全施工管理的責任體系，明確各級的施工管理責任；對重大特殊項目進行監(jiān)督管理；處置施工生產(chǎn)中的重大事件等。

　　必須強調(diào)一點，項目法施工核心是項目長負責制，項目部在施工管理上的責任是各級機關都無法替代的。項目部必須立足自身解決好施工中的具體問題，主要包括：分解目標，分解責任，建立并落實終端責任制，建立高效的組織運行機制；負責過程管理，落實項目管理的各項制度要求，全面實現(xiàn)工期、質(zhì)量、安全、效益目標；協(xié)調(diào)外部關系，與業(yè)主、監(jiān)理、設計單位以及當?shù)卣�、群眾建立良好的關系等。

　　超前謀勢，強化預控

　　凡事預則立，不預則廢。施工管理是一門科學，必須強調(diào)超前謀勢、方案領先，確保項目高起點開局、理性化運轉。良好的開端是成功的一半。

　　高度重視謀篇布局。所謂布局是指生產(chǎn)線和施工能力的設計與分布，包括便道和電力保障設計，棄碴場、取土場、拌合站、制梁場的規(guī)劃，材料供應渠道的安排，長大隧道輔助導坑的優(yōu)化，橋梁樁基鉆機的選型和水中墩施工方案，整個管區(qū)責任區(qū)的劃分等等。在布局上高人一籌，勝算的把握性就較大。集團公司或工程公司機關必須協(xié)助項目部把關現(xiàn)場布局。內(nèi)行看門道、外行看熱鬧。你的管理水平如何？項目一上場布置，內(nèi)行人一眼就看出來了。

　　認真抓好生產(chǎn)要素配置。項目長和項目總工等項目關鍵崗位人員的配置要慎之又慎，要選合適的人辦合適的事，特別是項目長要懂行，要有經(jīng)濟頭腦，要有強烈的事業(yè)心和責任心，要善于與人相處，要廉潔奉公；在隊伍安排上要貫徹專業(yè)化原則，盡量選用干過同類工程的隊伍，用熟手會使管理事半功倍；在初期投入上要統(tǒng)籌兼顧，一次到位，克服小農(nóng)意識，糾正湊合、觀望心態(tài)，該投入的堅決及時投入。

　　根據(jù)項目實際建立完善的責任體系。制訂切合實際的管理獎罰措施，并堅決執(zhí)行，使項目上事事有人管，人人有事做，始終運行在有序、受控的軌道上。

　　自主創(chuàng)新，攻克難關

　　加強技術創(chuàng)新，在解決這一系列問題的過程中應該堅持以下原則：

　　一是自主創(chuàng)新、原始創(chuàng)新。土建技術很難引進，設計、施工單位一定要樹立創(chuàng)新的意識，我們的創(chuàng)新是一個不斷積累，不斷改進的過程，是一個由量變到質(zhì)變的過程。項目管理培訓

　　二是借鑒、模仿。改進就是創(chuàng)新，不要總想發(fā)明創(chuàng)造，要在借鑒、模仿的基礎上，邊實踐邊改進，積少成多，推動技術進步。所謂創(chuàng)新，關鍵是要率先模仿。特別是對客運專線技術，要虛心學習國外成熟的技術和工藝，掌握客專試驗段的施工成果，在高起點上創(chuàng)新，少走彎路，不要一切從頭摸索，事倍功半，得不償失。在借鑒模仿過程中既要知其然，又要知其所以然。

　　三是從外部借腦。聘請路內(nèi)外以及國際上的大師級專家指導我們攻克難關。專家不是萬能的，主要提供理論依據(jù)，幫助我們把關，具體實施方案要靠我們自己去思考、去制定、去完善。

　　四是從自身痛苦的經(jīng)驗中學習，總結教訓，不犯同類已經(jīng)犯過的技術錯誤。

　　五是從實際出發(fā)，把施工中的難題作為攻關的課題，先拿出預案，邊實踐邊修正邊分析因果，總結出帶規(guī)律性的東西。

　　六是加強協(xié)調(diào)，互相補充。各局集團公司要競合共贏，相互學習，優(yōu)勢互補，實現(xiàn)全系統(tǒng)技術資源共享。

　　工程項目實施階段管理辦法

　　在工程的實施階段，工程技術部項目管理人員，按照工程建設的有關、法規(guī)、技術規(guī)范的要求，根據(jù)已簽訂的工程承包合同、工程監(jiān)理合同、其他合同及合同性文件，調(diào)動各方面的綜合資源，對項目工程從開工至竣工的工程質(zhì)量、進度、投資及其他方面的目標進行全面控制、管理。

　　目的：使參與項目管理的人員明確自己在項目實施過程中的工作內(nèi)容、工作流程，工作方法。

　　一、合同管理

　　1、建立合同交底制度。在合同實施前與工程建設相關各方，如設計人員、監(jiān)理工程師、承包人等溝通，召開協(xié)調(diào)會議，落實各種安排。

　　2、合同是項目管理的依據(jù)，項目管理人員首先要熟悉合同，包括合同協(xié)議書、補充協(xié)議書、技術條款、商務條款、備忘錄、招標通知及其他一切被看作合同一部分的文件，做到心中有數(shù)（工程開工前，綜合計劃部應向項目組提供該工程的各項合同文件，如各項招、投標文件及合同等）。

　　3、樹立強烈的合同意識。在合同面前，業(yè)主和承包商的地位是平等的，當承包商提出各種各樣的建議時，首先想到要遵守合同，對采納建議可能帶來的影響要有充分估計。

　　二、對監(jiān)理單位的管理

　　1、根據(jù)項目特點制定《工程項目監(jiān)理管理及考核評價辦法》。

　　2、督促監(jiān)理單位根據(jù)工程建設的需要科學地組建監(jiān)理項目管理機構、制定監(jiān)理項目管理規(guī)劃和監(jiān)理工作實施細則。

　　3、審查項目監(jiān)理規(guī)劃和監(jiān)理工作實施細則。

　　4、項目管理的客體是監(jiān)理工程師，監(jiān)理工程師是業(yè)主唯一的現(xiàn)場施工管理者，要保證項目管理指令的唯一性，項目管理人員一般不越過監(jiān)理工程師直接向承包商發(fā)布指令或接受承包商的意見，項目業(yè)主的意見和決策應通過監(jiān)理工程師貫徹執(zhí)行。

　　5、通過現(xiàn)場抽查、資料及信息處理等手段對項目監(jiān)理的工作進行有效監(jiān)督和管理，根據(jù)《工程項目監(jiān)理管理及考核評價辦法》定期（按月、季）對項目監(jiān)理的工作進行考核，為合同結算提供基礎資料。

　　6、對因監(jiān)理工程師錯誤指令給國家造成重大損失的，要依法追究有關責任人的相關責任。

　　7、根據(jù)項目建設的實際情況，不斷調(diào)整、補充、完善《考核辦法》，適應工程建設的需要。

　　三、質(zhì)量控制

　　1、審查開工條件

　�。�1、負責收集監(jiān)理單位的監(jiān)理規(guī)劃、監(jiān)理實施細則，施工單位的施工組織設計交綜合計劃部，配合綜合計劃部督促承包商完成壓證施工、民工保障金等開工前手續(xù)辦理。

　�。�2、審查確認監(jiān)理單位及承包商的現(xiàn)場管理機構設置是否與投標文件一致；檢查承包商是否已建立質(zhì)量保證體系，是否制定了明確的質(zhì)量目標和計劃以及質(zhì)量保證體系是否行之有效。

　�。�3、完成設計交底及圖紙會審。

　　（4、確認拆遷工作進度可滿足承包商進場要求。

　�。�5、中標通知書已簽發(fā)或合同簽訂，施工圖設計文件審查、工程施工許可和工程質(zhì)量監(jiān)督手續(xù)等各項前期手續(xù)辦理完成。

　　在滿足上述條件及現(xiàn)場具備開工條件的情況下項目組方可通過監(jiān)理工程師向承包人下達“開工令”。

　　2、施工過程控制

　�。�1、根據(jù)監(jiān)理合同、監(jiān)理項目管理規(guī)劃和監(jiān)理工作實施細則督促、檢查監(jiān)理人員在施工過程中的質(zhì)量控制工作，發(fā)現(xiàn)問題及時向監(jiān)理單位提出書面意見。

　�。�2、參與隱蔽工程、關鍵工序、重要質(zhì)量控制點及分布分項工程的驗收。

　　3、參與工程質(zhì)量事故的調(diào)查及處理。

　　4、竣工驗收

　�。�1、督促監(jiān)理及承包單位及時完成竣工資料收集、整理、審核工作。

　　（2、在工程完成具備竣工驗收條件后，組織竣工驗收。

　�。�3、督促監(jiān)理、承包單位對驗收過程中提出的問題進行整改及復查。

　　（4、工程驗收合格后，及時填寫工程竣工驗收報告及辦理保修手續(xù)。

　　5、在保修期內(nèi)定期對工程進行回訪，督促監(jiān)理單位、承包商做好缺陷修復工作。

　　四、投資控制

　　項目組對投資控制的內(nèi)容主要是處理變更和索賠，審核工程計量，批準撥付合同范圍內(nèi)的進度款。

　　1、工程變更管理

　�。�1、參與設計階段的施工圖審查工作，盡量減少工程實施階段業(yè)主方的工程變更。

　�。�2、在設計合同中應明確設計單位對原設計存在的缺陷提出的工程變更的控制額度；在工程實施過程中，項目組應針對此類變更對設計單位進行考核，提出考核意見，交綜合計劃部進行合同結算。

　　（3、嚴格按照公司內(nèi)部管理辦法、變更控制流程及時完善工程變更手續(xù)，在手續(xù)完善后方可實施變更內(nèi)容。

　　2、索賠管理

　�。�1、嚴格控制現(xiàn)場簽證，加強對現(xiàn)場簽證的審核。對簽證事項進行審核時，應嚴格審查簽證事項發(fā)生的內(nèi)容、原因、范圍、價格，明確費用發(fā)生的承擔方，如果該簽證事項的發(fā)生是由于承包商的原因造成的或已包含在合同價款中，應予注明。并要規(guī)范現(xiàn)場簽證，詳細說明簽證事項產(chǎn)生的原因、時間、處理的辦法等內(nèi)容，必要時配以簡圖和文字說明，減少工程結算時的扯皮。

　�。�2、嚴格執(zhí)行索賠程序。在項目實施過程中，凡不屬于承包商責任導致項目拖期和成本增加事件發(fā)生后的28天內(nèi)，必須以正式函件通知發(fā)包方。愈期申報時，發(fā)包方有權拒絕承包商的索賠要求。

　　（3、配合財務部門編制項目資金使用計劃，在工程開工前落實建設資金，保證工程款的按期支付，避免由于拖延支付工程款而導致的索賠事件發(fā)生。

　�。�4、嚴格開工前的審查工作，避免由于拆遷安置等前期工作不完善等原因造成的索賠事件。

　　3、計量管理

　�。�1、工程計量的條件

　�。�1）、計量必須符合合同條款、施工圖紙和技術規(guī)范的要求，包括規(guī)定的計算方法、范圍、內(nèi)容和計量單位。

　�。�2）、計量項目的工程質(zhì)量應達到合同文件和有關規(guī)范的要求，且驗交手續(xù)齊全。

　�。�3）、變更工程項目計量時，無論工程量的增減與否均應通知業(yè)主代表和計量監(jiān)理工程師，并做好詳細的原始記錄。

　　五、進度控制

　　進度控制是指對工程實施階段的工作內(nèi)容、工作順序、持續(xù)時間及工作之間的相互銜接關系等進行計劃并付諸實施，然后在計劃實施過程中經(jīng)常檢查實際進度是否按計劃進行，一旦發(fā)現(xiàn)有偏差出現(xiàn)，應在偏差產(chǎn)生原因的基礎上采取有效措施排除障礙或調(diào)整、修改原進度計劃后再付諸實施，如此循環(huán)，直至工程項目竣工、交付使用。進度控制的最終目的是確保工程項目按預定的時間啟用或提前交付使用。

　　1、根據(jù)項目總進度計劃督促編制施工進度計劃。

　　2、審查確認監(jiān)理工程師上報的承包商所做的施工組織設計。要求監(jiān)理工程師做好監(jiān)理規(guī)劃、計劃、組織設計和進度控制的工作制度以及進度控制工作實施細則，并督促監(jiān)理工程師在工程實施過程中努力落實。

　　3、主持會議研究各方面提出來的與合同實施有關的問題，參加監(jiān)理工程師主持的有關協(xié)調(diào)研究會議，對涉及到工程進度的有關問題及時提出解決辦法并通過監(jiān)理工程師去實施，必要時對施工手段、施工資源、施工組織直至合同工期進行調(diào)整。

　　4、及時審簽工程進度款支付憑證，幫助承包商解決施工中存在的設備、資金等方面的實際困難，以加快工程進展。

　　六、安全管理

　　項目人員應熟悉施工現(xiàn)場危險源的識別，發(fā)現(xiàn)安全隱患應及時要求監(jiān)理人員督促承包商整改。

　　七、現(xiàn)場文明施工管理

　　1、制定《文明施工管理辦法》

　　2、在工程實施過程中檢查、督促監(jiān)理單位按《文明施工管理辦法》對施工單位進行管理。

　　八、信息管理

　　接受監(jiān)理工程師的各項報告和文件。對合同范圍內(nèi)的本項目管理的內(nèi)容進行審查、批準，對本項目管理以外的內(nèi)容，與有關部門協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)不了的上報上級部門。所有報告和文件均應妥善保管或備份，以備查用。

　　1、提供周、月、季、年計劃給有關部門進行匯總。