工程項(xiàng)目自營管理辦法

　　項(xiàng)目自營管理模式及機(jī)制建設(shè)是一個(gè)復(fù)雜且不斷發(fā)展的系統(tǒng)，也是一項(xiàng)長期的工作，只有開始，沒有結(jié)束，不能一蹴而就，這是推進(jìn)工程建設(shè)企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)。yjbys小編下面為你整理了工程項(xiàng)目自營管理的文章，希望對(duì)你有所幫助。

　　企業(yè)項(xiàng)目管理面臨的主要問題

　　按照項(xiàng)目法施工推行之初的行業(yè)發(fā)展構(gòu)想，整個(gè)建筑行業(yè)由三個(gè)層次構(gòu)成的金字塔組成，最上層是總承包企業(yè)，這是行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，數(shù)量相對(duì)較少;其二是專業(yè)承包企業(yè)，單個(gè)企業(yè)規(guī)模不大，但相對(duì)穩(wěn)定，數(shù)量較多，是為行業(yè)的骨干力量;其三是數(shù)量眾多的勞務(wù)承包企業(yè)，規(guī)模較小，體制機(jī)制靈活，要成為整個(gè)行業(yè)發(fā)展的蓄水池。但二十多年來，專業(yè)承包力量仍不強(qiáng)，勞務(wù)承包隊(duì)伍的正規(guī)化仍遙不可及�？偝邪�企業(yè)一方面面臨如何擔(dān)負(fù)行業(yè)發(fā)展的引擎，另一方面是如何強(qiáng)化自身的發(fā)展。

　　由于建筑工程產(chǎn)品固定特點(diǎn)，建筑企業(yè)必須以產(chǎn)品為中心來組織生產(chǎn)。工程總承包企業(yè)作為市場的主體，是產(chǎn)品最終法律責(zé)任的最終承擔(dān)者。在社會(huì)化大生產(chǎn)的外部環(huán)境下，由于全社會(huì)整體的配套生產(chǎn)體系不健全，不同企業(yè)建筑工程產(chǎn)品的生產(chǎn)組織方式往往不同。一些企業(yè)片面強(qiáng)調(diào)規(guī)模，粗糙組織社會(huì)資源，生產(chǎn)體系不健全，管理手段不具備，其一是必將帶給建設(shè)方使用工程的風(fēng)險(xiǎn)，其二是建筑企業(yè)本身可持續(xù)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)，其三也給整個(gè)行業(yè)帶來不可預(yù)知的沖擊。

　　通常情況下，雖然不同的工程總承包企業(yè)的管理層次不同，但其生產(chǎn)組織方式基本上可以概括為“兩層管理”。

　　所謂兩層管理的主要涵義，一是直接承擔(dān)工程項(xiàng)目管理職能的企業(yè)層級(jí)對(duì)現(xiàn)場施工項(xiàng)目部的管理;二是承擔(dān)現(xiàn)場施工的項(xiàng)目部對(duì)所有現(xiàn)場事務(wù)的管理。“兩層管理”的內(nèi)涵十分豐富，不同企業(yè)的管理成效之所以有區(qū)別，主要在于“兩層管理”的內(nèi)容與具體方式上。

　　從以上分析可以看出，企業(yè)層面對(duì)項(xiàng)目部管理的主要手段是承包，項(xiàng)目部層面對(duì)各分包管理的主要手段也是承包。也就是說當(dāng)前工程建設(shè)企業(yè)的管理方式可以概括為：兩管兩包。不同企業(yè)只是在“管”與“包”的具體內(nèi)容與方法上有區(qū)別，本質(zhì)上沒有太大的差別。

　　我們知道，工程建設(shè)企業(yè)的根本任務(wù)就是確保所承擔(dān)工程項(xiàng)目的成功。但成功并不是簡單在“兩管兩包”的工程建設(shè)管理方式下，項(xiàng)目管理的成功應(yīng)具備以下條件：從企業(yè)到項(xiàng)目部的各級(jí)管理人員都具有良好的職業(yè)素質(zhì)與職業(yè)道德;建設(shè)方掌握工程建設(shè)的規(guī)律，具有較高的專業(yè)素質(zhì)，并具有工程建設(shè)應(yīng)有的實(shí)力;具有實(shí)力較強(qiáng)的專業(yè)分包企業(yè)、分供方，以及正規(guī)化管理并經(jīng)驗(yàn)豐富的勞務(wù)企業(yè);具有良好的政策環(huán)境及和諧的社區(qū)環(huán)境。

　　從現(xiàn)實(shí)的情況來看，要達(dá)到以上條件是很難的，也就是說在現(xiàn)實(shí)條件下，單純地按“兩管兩包”的方式進(jìn)行項(xiàng)目管理，要達(dá)到真正意義上項(xiàng)目管理的成功非常難。因此，工程建設(shè)企業(yè)必須想方設(shè)法改變粗放的管理方式。

　　建立項(xiàng)目自營管理模式是否很難

　　國家主管部門、行業(yè)協(xié)會(huì)、企業(yè)本身，對(duì)加強(qiáng)工程項(xiàng)目管理的呼吁始終沒有停止過。大家一直都在努力，舊的問題雖在解決，而新的問題也在不斷產(chǎn)生。關(guān)鍵的是，當(dāng)前粗放型的工程項(xiàng)目建設(shè)管理方式是如何形成的?是傳統(tǒng)造成的，還是現(xiàn)實(shí)的必然結(jié)果?有沒有徹底解決的可能?

　　從歷史的軌跡來看，工程項(xiàng)目的管理大致可以分為兩個(gè)階段，一是典型的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的工程施工管理;二是我國改革開放后一直到目前為止，以項(xiàng)目法施工為主要表現(xiàn)形式的工程承包管理。

　　計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下的施工管理的特點(diǎn)：施工任務(wù)由國家分配，建筑企業(yè)按行政隸屬關(guān)系承擔(dān)國家指令的工程建設(shè)，建筑材料由國家計(jì)劃分配，企業(yè)人員由國家統(tǒng)一安排。施工生產(chǎn)是企業(yè)管理的中心，基本的生產(chǎn)管理機(jī)制是“三級(jí)核算，隊(duì)為基礎(chǔ)。”通常是工程在那里，企業(yè)就搬到那里，拖家?guī)Э诟晒こ�，施工生產(chǎn)效率隨著企業(yè)年齡的增加而逐步降低。但也不并是一無是處，企業(yè)的生產(chǎn)管理機(jī)制是比較健全的。而且正因?yàn)橐陨�產(chǎn)為中心的企業(yè)管理，培養(yǎng)了企業(yè)大多數(shù)管理人員深厚的現(xiàn)場工程技術(shù)功底及政治素質(zhì)，這恰是改革開放后許多企業(yè)得以成功的真正原因。

　　改革開放以后，市場經(jīng)濟(jì)條件下的工程承包管理的特點(diǎn)：建筑企業(yè)普遍實(shí)行兩層分離，即“前方與后方分離，管理層與作業(yè)層分離。”大多數(shù)企業(yè)沒有國家指令任務(wù)分配，必須靠市場求生存求發(fā)展。原有的條塊封閉格局一旦打破，市場改革的步伐迅速推進(jìn)，建筑企業(yè)必須以最短的時(shí)間適應(yīng)政策及市場的要求，近三十年時(shí)間，建筑市場群雄逐鹿，硝煙四起。市場決定企業(yè)的生死，企業(yè)的前方組織愈靈活則愈有可能擴(kuò)大市場的覆蓋面，因而“兩管兩包”就自然而然地形成了。但也產(chǎn)生了一個(gè)極為有趣的現(xiàn)象，就是以徹底的個(gè)人承包，完全放開管理的一些企業(yè)，大多因承包人個(gè)人實(shí)力的增長，形成多個(gè)“山頭”，導(dǎo)致企業(yè)分裂。還有另外一些企業(yè)，死守計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下的行政管理方式，人心渙散，市場萎縮，退出歷史舞臺(tái)的也不在少數(shù)。

　　從以上分析可以看出，“兩管兩包”的粗放型工程建設(shè)管理方式，是我國特定歷史條件下的產(chǎn)物，即不是傳統(tǒng)延續(xù)的結(jié)果，也不是自然發(fā)展規(guī)律的科學(xué)總結(jié)。當(dāng)前情況下，市場格局已基本穩(wěn)定，現(xiàn)存的企業(yè)在原有的競爭方式上勢均力敵，但更大的競爭正在醞釀中。也許只有那些能夠真正強(qiáng)化內(nèi)部管理，有效改進(jìn)粗放的“兩管兩包”，建立高效的工程項(xiàng)目自營管理機(jī)制的企業(yè)，才能夠真正鞏固現(xiàn)有的市場成果，并在正在到來的新一輪的競爭中擴(kuò)大戰(zhàn)果。項(xiàng)

　　建立工程項(xiàng)目的自營管理機(jī)制是不是很難呢?或者說根本不可能呢?實(shí)際上只要回顧一下計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下各企業(yè)的生產(chǎn)管理機(jī)制，我們完全有理由認(rèn)為，各企業(yè)建立自營的項(xiàng)目管理機(jī)制是可行，而且也是必要的。因?yàn)槿魏我粋�(gè)企業(yè)必須以最基本的生產(chǎn)管理機(jī)制作為企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。也許有些人認(rèn)為企業(yè)可以將生產(chǎn)外包，其實(shí)，即使施工生產(chǎn)外包有成熟的外部環(huán)境，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)管理機(jī)制的能力要求可能只是更高更強(qiáng)，而不是削弱。

　　如何建立項(xiàng)目自營管理模式

　　常規(guī)來講，企業(yè)的生產(chǎn)管理機(jī)制由兩部分組成，一是企業(yè)本部層面對(duì)多地區(qū)、多種類工程項(xiàng)目同時(shí)實(shí)施管理的生產(chǎn)管理系統(tǒng);二是直接針對(duì)各工程項(xiàng)目實(shí)施現(xiàn)場管理的各項(xiàng)目部。兩個(gè)部分在一個(gè)企業(yè)內(nèi)是一個(gè)整體，在不同的工程項(xiàng)目上又針對(duì)不同的建設(shè)方，具體地表現(xiàn)出來。

　　在這兩個(gè)部分中，第一部分是基礎(chǔ)，第二部分是第一部分在特定項(xiàng)目上的反映，也是第一部分自然的延伸或體現(xiàn)形式。第一部分不因第二部分的變化而不穩(wěn)定，第一部分的穩(wěn)定性也不限制第二部分的靈活性。只有單個(gè)項(xiàng)目的企業(yè)，可以將企業(yè)的管理職能與現(xiàn)場的管理職能直接結(jié)合在項(xiàng)目的施工現(xiàn)場，而多個(gè)工程項(xiàng)目的企業(yè)，則必須以企業(yè)層面的生產(chǎn)管理職能為基礎(chǔ)。當(dāng)然，企業(yè)也可以是由多個(gè)單獨(dú)的項(xiàng)目部所組成的聯(lián)合體�？梢钥隙ǖ氖牵�由多個(gè)項(xiàng)目部組成的聯(lián)合體式的管理方式，企業(yè)整體生產(chǎn)管理的集約化不可能有效發(fā)揮。

　　那么企業(yè)層面的管理職能究竟包括哪些內(nèi)容呢?其實(shí)很簡單，通常來講就是技術(shù)、商務(wù)、生產(chǎn)三位一體的工程建設(shè)后臺(tái)保障體系，也可以簡稱為EPC，E代表技術(shù)及設(shè)計(jì)保障能力，P代表采購及生產(chǎn)要素的組織能力，C代表生產(chǎn)服務(wù)及控制能力。企業(yè)要配備熟悉前方工作、有豐富工作經(jīng)驗(yàn)的人員，保證后臺(tái)能力的建設(shè)。這種后臺(tái)能力的建設(shè)在目前情況下并不容易，缺乏經(jīng)驗(yàn)豐富且熟練的工程技術(shù)人員，可能是許多企業(yè)面臨的最大障礙。

　　一個(gè)成熟的工程建設(shè)企業(yè)，其完整的生產(chǎn)管理機(jī)制又要包括以下內(nèi)容：一是生產(chǎn)施工技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)化管理，包括技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、工藝標(biāo)準(zhǔn)、施工定額標(biāo)準(zhǔn)，以及一些成熟的施工工法、方案等。這是項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的基礎(chǔ)，也是最困難的方面。二是企業(yè)生產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)、崗位設(shè)置的標(biāo)準(zhǔn)化管理。三是企業(yè)生產(chǎn)管理制度、基本流程、工作職責(zé)的標(biāo)準(zhǔn)化管理。四是工程項(xiàng)目實(shí)施成果的標(biāo)準(zhǔn)化管理。五是在當(dāng)前形勢下，采用實(shí)用的項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)，促進(jìn)項(xiàng)目管理效率的提高，也是各企業(yè)最直接的任務(wù)之一。

　　通過以上分析可以看出，在短時(shí)間內(nèi)要建立完全自營的項(xiàng)目管理模式及機(jī)制難度非常大。特別是當(dāng)前仍有相當(dāng)多的企業(yè)認(rèn)為項(xiàng)目管理就是對(duì)項(xiàng)目部承包的監(jiān)管，項(xiàng)目管理在于項(xiàng)目經(jīng)理的積極性及有效性，企業(yè)層面強(qiáng)調(diào)自營難以實(shí)現(xiàn)。因此，項(xiàng)目自營管理模式及機(jī)制的建設(shè)將是一項(xiàng)長期的工作。

　　上面對(duì)企業(yè)層面的生產(chǎn)管理機(jī)制的建立與健全進(jìn)行了簡單的闡述。其實(shí)，項(xiàng)目部針對(duì)特定的工程項(xiàng)目，在現(xiàn)場實(shí)施的具體管理工作也許更加重要。社會(huì)或建設(shè)方對(duì)建筑企業(yè)的關(guān)注往往不是用整體業(yè)務(wù)來衡量的，而是通過單個(gè)的特定項(xiàng)目為媒介的。我們往往也發(fā)現(xiàn)許多有趣的現(xiàn)象，在一些管理一般的企業(yè)，往往也有做得非常出色的項(xiàng)目，而在一些非常出色的企業(yè)，往往也同時(shí)存在管理比較糟糕的項(xiàng)目。前面已經(jīng)提及，當(dāng)項(xiàng)目部對(duì)各分包方的管理比較粗糙時(shí)，除非分包方具有很高的管理能力及較高的商業(yè)道德，一般情況下很難保證項(xiàng)目成功。但如果嚴(yán)格開展精細(xì)化的管理，又會(huì)給項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目部所有的管理人員帶出太多的管理事務(wù)。

　　實(shí)際上，目前有關(guān)項(xiàng)目管理方面的理論及經(jīng)驗(yàn)方面的論述已經(jīng)汗牛充棟，本文認(rèn)為，項(xiàng)目部的管理要把握以下幾個(gè)方面：一是在企業(yè)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，搞好項(xiàng)目現(xiàn)場管理的前期策劃，按照工程承包合同的要求，確定科學(xué)的施工方案、現(xiàn)場組織及管理策略;二是企業(yè)對(duì)項(xiàng)目部授予必要的權(quán)限，配備充足的資源，這種資源包括管理、技術(shù)、資金、采購、機(jī)械、知識(shí)等方面;三是項(xiàng)目建立完整的總體計(jì)劃，并相應(yīng)地建立月計(jì)劃、周計(jì)劃，重點(diǎn)是管理日工作計(jì)劃，以每一作業(yè)面、作業(yè)隊(duì)或班組、責(zé)任工作師及職能人員的每天工作計(jì)劃為基礎(chǔ)，實(shí)施現(xiàn)場的精細(xì)化管理;四是確保將現(xiàn)場的進(jìn)度、質(zhì)量、安全、環(huán)保等工作控制到每一天，一天一總結(jié)優(yōu)化，以天計(jì)劃保證周計(jì)劃，以周計(jì)劃保證月計(jì)劃，最終保證項(xiàng)目整體目標(biāo)的最優(yōu)實(shí)現(xiàn)。

　　工程項(xiàng)目的現(xiàn)場管理從本質(zhì)上來講，就是一個(gè)產(chǎn)品的現(xiàn)場組裝與生產(chǎn)管理，但由于建筑工程產(chǎn)品的特殊性，工程現(xiàn)場的管理機(jī)構(gòu)要同時(shí)承擔(dān)一部分市場營銷的職能，也由于生產(chǎn)現(xiàn)場是一個(gè)相對(duì)開放的場所，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理及其管理團(tuán)隊(duì)的職業(yè)能力有較高的要求，整體上來看，工程項(xiàng)目的現(xiàn)場管理任務(wù)并不是具有許多不可逾越的困難，只要企業(yè)整體的生產(chǎn)管理機(jī)制健全，項(xiàng)目經(jīng)理及其團(tuán)隊(duì)具有必要的專業(yè)素質(zhì)，保證項(xiàng)目管理的成功是可行的。

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