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項(xiàng)目管理如何反敗為勝
項(xiàng)目失敗是管理者不可回避的重要問題之一。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示， 項(xiàng)目失敗的比例非常之高。業(yè)界普遍認(rèn)為有 59%到90% 的項(xiàng)目未能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。企業(yè)通常借助問卷調(diào)查來研究項(xiàng)目失敗的原因，問題包括項(xiàng)目是否符合預(yù)期的范圍，是否嚴(yán)格按照里程碑執(zhí)行，或者是否完成了所有的項(xiàng)目目標(biāo)。那么項(xiàng)目管理如何反敗為勝呢?
識(shí)別項(xiàng)目走向失敗的征兆
要想項(xiàng)目起死回生，首先必須學(xué)會(huì)識(shí)別項(xiàng)目何時(shí)開始走向失敗的方法，并要承認(rèn)客觀存在的問題，例如：
糟糕的項(xiàng)目規(guī)劃或項(xiàng)目規(guī)劃完全缺失。經(jīng)驗(yàn)證明沒有規(guī)劃的項(xiàng)目注定失敗。 如果沒有考慮到潛在風(fēng)險(xiǎn)，這些風(fēng)險(xiǎn)肯定會(huì)拖延你的項(xiàng)目。沒有清晰規(guī)劃的項(xiàng)目就沒有成功的可能。
在項(xiàng)目需求上未達(dá)成一致。在項(xiàng)目需求分析階段，沒有健全的文檔記錄，或者團(tuán)隊(duì)成員對(duì)于項(xiàng)目目標(biāo)沒有達(dá)成一致，造成項(xiàng)目目標(biāo)不清晰。這些問題導(dǎo)致項(xiàng)目很難取得成功，因?yàn)闆]有人真正清楚項(xiàng)目要達(dá)成何種目標(biāo)才算成功。
缺少團(tuán)隊(duì)參與。項(xiàng)目發(fā)起人、利益相關(guān)人員、團(tuán)隊(duì)成員缺席項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，或者不反饋有關(guān)項(xiàng)目的詢問。如果人們沒有積極參與到項(xiàng)目中來，一切都是空談。
項(xiàng)目結(jié)束點(diǎn)定義不清晰。你是否參與過某個(gè)持續(xù)一年的項(xiàng)目，并且每次被問到項(xiàng)目還要持續(xù)多久時(shí)，你都會(huì)說“還有兩三個(gè)星期吧”?如果不能設(shè)定項(xiàng)目結(jié)束點(diǎn)，項(xiàng)目將永遠(yuǎn)不會(huì)結(jié)束;如果項(xiàng)目永遠(yuǎn)不結(jié)束，就永遠(yuǎn)不能真正取得成功。
不切實(shí)際的要求。如果有人給你三周時(shí)間加上三十美元的資金，還有五個(gè)七 歲大的孩子作為工人，要求你重新建造埃菲爾鐵塔，你肯定會(huì)笑掉大牙。為項(xiàng)目制定的許多要求就是這樣荒謬。永遠(yuǎn)無法完成的項(xiàng)目需求注定會(huì)失敗。
未能使項(xiàng)目停止或未能重新規(guī)劃項(xiàng)目。無論何時(shí)任命新的項(xiàng)目經(jīng)理，他的首要任務(wù)就是把項(xiàng)目停下來，了解項(xiàng)目當(dāng)前進(jìn)行到什么地步，或者重新在紙面上對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行規(guī)劃。如果項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)反饋說項(xiàng)目幾乎就要完成了，或者說他們現(xiàn)在太忙沒有時(shí)間規(guī)劃，表明項(xiàng)目正在走向失敗。每個(gè)團(tuán)隊(duì)都必須能夠隨時(shí)停止項(xiàng)目，并重新思考項(xiàng)目規(guī)劃。
奇怪的是管理者總是重復(fù)犯同樣的錯(cuò)誤。項(xiàng)目管理流程的核心是持續(xù)改進(jìn)，但項(xiàng)目最終失敗卻是由于同樣的原因。不幸的是這樣的結(jié)局很難改變，除非改變項(xiàng)目規(guī)劃或項(xiàng)目預(yù)期的制定方式。
尋找切合實(shí)際的挽救舉措
盡管項(xiàng)目失敗是很多公司的大問題，但是并不應(yīng)該因此而放棄。一定有方法可以使項(xiàng)目起死回生。
傾聽他人的聲音。項(xiàng)目走向失敗的時(shí)候，首先要糾正的是溝通問題。項(xiàng)目經(jīng)理工作內(nèi)容的九成以上都與溝通相關(guān)，而這種溝通包括寫文檔，開會(huì)，進(jìn)行一對(duì)一的對(duì)話，打電話或者發(fā)電郵。團(tuán)隊(duì)成員的聲音如果被埋沒，項(xiàng)目注定走向失敗。如果不進(jìn)行溝通，就沒有辦法傾聽到他人的聲音，無法收集到建議與意見。
像幼苗一樣，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成長需要領(lǐng)導(dǎo)層的關(guān)愛，需要你給他們提供成長的空間與“養(yǎng)料”。與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間的溝通也是同樣道理。你必須密切注意溝通的進(jìn)行，積極征求反饋意見，推動(dòng)團(tuán)隊(duì)積極溝通，積極參與項(xiàng)目。
因此，必須注意以下這些跡象：
如果通常都很積極的成員開始缺席會(huì)議或者沒有定期更新報(bào)告，你需要找他們弄清楚是為什么。
如果團(tuán)隊(duì)成員彼此疏遠(yuǎn)或者不參與團(tuán)隊(duì)討論，要跟他們聊聊這個(gè)問題。有些時(shí)候當(dāng)某個(gè)團(tuán)隊(duì)成員發(fā)言時(shí)，有的人會(huì)站出來否定其想法或者做出評(píng)論，結(jié)果這位成員以后就不再發(fā)言了。要注意這種潛在的危險(xiǎn)行為。
不要把“沒有回應(yīng)”當(dāng)作是接受。被動(dòng)地接受可能使項(xiàng)目夭折。一些項(xiàng)目經(jīng)理以為可以通過電子郵件說“如果我三天都沒有得到答復(fù)，我就認(rèn)為你同意并接受這項(xiàng)要求”。只有當(dāng)項(xiàng)目成員積極接受你的要求，項(xiàng)目才可能順利進(jìn)行下去。
在項(xiàng)目開始前停止項(xiàng)目。很多公司希望提高生產(chǎn)力，改善資源的分配。這些企業(yè)特別關(guān)注組合管理，而這種管理方式可以確保得到立項(xiàng)的都是正確的項(xiàng)目。之所以要進(jìn)行項(xiàng)目組合管理，是因?yàn)楹芏嗾谶M(jìn)行的項(xiàng)目可能沒有給公司增加真正的價(jià)值。如果未能將問題項(xiàng)目在開始前就停掉，結(jié)果就是將時(shí)間和資源浪費(fèi)在注定要失敗的項(xiàng)目上。
很多公司都覺得自己沒有足夠的時(shí)間去做規(guī)劃。規(guī)劃的缺乏導(dǎo)致了執(zhí)行混亂和資源浪費(fèi)。實(shí)際損失已經(jīng)超過了單單一個(gè)項(xiàng)目的失敗。損失的還有資源如果得到正確分配而能夠取得的成就。因?yàn)槿狈?xiàng)目執(zhí)行管理而逐漸產(chǎn)生了項(xiàng)目組合管理這樣一個(gè)較新的概念。越來越多的公司高層開始更多地直接參與項(xiàng)目過程的監(jiān)控。他們希望執(zhí)行好的項(xiàng)目，從一開始就停止問題項(xiàng)目或者是缺乏價(jià)值的項(xiàng)目。
不可自負(fù)。項(xiàng)目管理中一個(gè)很大的爭(zhēng)議是關(guān)于項(xiàng)目經(jīng)理是否應(yīng)該是所掌控項(xiàng)目領(lǐng)域內(nèi)的專家。如果是專家就很麻煩，因?yàn)檫@有可能導(dǎo)致不聽團(tuán)隊(duì)的聲音而一意孤行。
舉例來說，新近被任命為項(xiàng)目經(jīng)理的賈斯丁要負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目。他以前是一個(gè)開發(fā)人員，現(xiàn)在是應(yīng)用程序開發(fā)項(xiàng)目的經(jīng)理。他組建了一支團(tuán)隊(duì)，并要求團(tuán)隊(duì)成員評(píng)估各部分完成的時(shí)間。一個(gè)開發(fā)人員估計(jì)他完成某項(xiàng)任務(wù)大概要120個(gè)小時(shí)。賈斯丁回應(yīng)說：“120個(gè)小時(shí)?應(yīng)該只用60個(gè)小時(shí)就能完成。我就做得到。”
賈斯丁作為專家所帶來的問題是，他開始依仗自己的經(jīng)驗(yàn)而不是團(tuán)隊(duì)的能力。很多卓有成效的項(xiàng)目經(jīng)理卻會(huì)用這個(gè)例子來說明為什么他們得是相關(guān)領(lǐng)域的專家。他們會(huì)說這樣的項(xiàng)目經(jīng)理就可以分辨開發(fā)人員是否估算不準(zhǔn)。這確實(shí)是事實(shí)，但是這不能回答專家是否就更有效率的疑問。如果項(xiàng)目經(jīng)理是專家，他必須克制自我，依賴團(tuán)隊(duì)的能力，而不是依賴他自己想什么。
因?yàn)楸毁x予進(jìn)行項(xiàng)目管理的權(quán)力，項(xiàng)目經(jīng)理的自負(fù)還會(huì)在這方面制造問題。項(xiàng)目經(jīng)理最大的優(yōu)勢(shì)之一就是更容易接觸到公司高層，也更容易被他們所看到。但是，這也是項(xiàng)目經(jīng)理最大的劣勢(shì)之一。被人看到的時(shí)候，項(xiàng)目經(jīng)理有時(shí)會(huì)忘記自己是個(gè)推動(dòng)者，而非實(shí)行者—項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該在幕后工作，將團(tuán)隊(duì)推到幕前。項(xiàng)目經(jīng)理的工作是保證團(tuán)隊(duì)成員能夠獲得成功所需的一切。
出了錯(cuò)就要承認(rèn)。有時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理要負(fù)責(zé)扭轉(zhuǎn)那些簡(jiǎn)直無藥可救的失敗項(xiàng)目。有些項(xiàng)目經(jīng)理覺得取消項(xiàng)目可能影響不好。盡管在項(xiàng)目完成前停止或者取消一個(gè)注定失敗的項(xiàng)目可能影響不好，但是對(duì)公司來說有很多好處。為什么還要在一個(gè)一直拖著見不到結(jié)果，并且存在一大堆問題的項(xiàng)目上浪費(fèi)時(shí)間與精力呢?
停止項(xiàng)目是最好的選擇，這里有一個(gè)例子。一個(gè)開發(fā)項(xiàng)目已經(jīng)延遲了六個(gè)月，預(yù)算超支30萬美元，客戶對(duì)于投資越來越擔(dān)心。安東尼奧被指定為項(xiàng)目經(jīng)理，評(píng)估項(xiàng)目進(jìn)程并且制定新的計(jì)劃以滿足客戶預(yù)期。
對(duì)于軟件開發(fā)來說，工作范疇、功能規(guī)格等是關(guān)鍵文檔。團(tuán)隊(duì)給他指了指墻邊放著的超過100卷的相關(guān)文檔。安東尼奧首先注意到一個(gè)團(tuán)隊(duì)的開發(fā)人員在寫程序，但是沒有人打開這100多卷文檔去尋找參考資料。這個(gè)項(xiàng)目從范疇的角度看是相對(duì)簡(jiǎn)單的。安東尼奧更關(guān)心的是為什么一個(gè)看上去簡(jiǎn)單的應(yīng)用程序需要 100 多卷文件。
安東尼奧給高層管理人員打電話，要求停止項(xiàng)目。在曉之以理后，管理層最終同意停止項(xiàng)目，但是一場(chǎng)持久戰(zhàn)也接踵而來。安東尼奧的公司最終損失一大筆錢，還丟了聲譽(yù)。
采取實(shí)事求是的態(tài)度。并不是說項(xiàng)目經(jīng)理說什么，高層管理人員就會(huì)做什么。事實(shí)也并非總是如此。有時(shí)要采取一種實(shí)事求是的態(tài)度并且報(bào)告實(shí)情。要明白，即便是有最好的規(guī)劃、選擇、論點(diǎn)和事實(shí)，高層管理人員也不一定會(huì)按照你要求的做。他們可能繼續(xù)走錯(cuò)路。在這種情況下，仍然要保證正確的項(xiàng)目管理，事實(shí)將終見分曉。
在有矛盾的情況下，以“實(shí)事求是”的心態(tài)使用數(shù)據(jù)至關(guān)重要。在與項(xiàng)目發(fā)起人談判，爭(zhēng)取更多時(shí)間或預(yù)算時(shí)，雙方經(jīng)常會(huì)持不同意見。這是雙方矛盾的最常見來源，因?yàn)槠髽I(yè)通常是在沒有正確項(xiàng)目規(guī)劃時(shí)就劃定了日期和預(yù)算，導(dǎo)致項(xiàng)目里程碑和項(xiàng)目成果預(yù)期不切實(shí)際。
數(shù)據(jù)的使用可以緩解這種緊張局面。通常，項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)指出，按照選定的里程碑和成本預(yù)算，根本無法完成項(xiàng)目。項(xiàng)目發(fā)起人會(huì)問為什么。有準(zhǔn)備的項(xiàng)目經(jīng)理情緒平靜，并且堅(jiān)持以事實(shí)為基礎(chǔ)進(jìn)行爭(zhēng)辯。他會(huì)誠實(shí)地提供數(shù)據(jù)，評(píng)估數(shù)據(jù)的影響，提出可選方案，然后應(yīng)對(duì)變化。無論發(fā)起人最終是否同意給予更多的時(shí)間或預(yù)算，“實(shí)事求是”的態(tài)度都會(huì)使對(duì)話在事實(shí)基礎(chǔ)上進(jìn)行。
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