- 相關(guān)推薦
項目進度控制方法
項目管理人員熟練地掌握進度控制方法，對于項目計劃的執(zhí)行與控制是十分必要的。下面yjbys小編為大家準備了一些項目進度控制的方法，歡迎閱讀。
一、進度測量
要控制一個項目，就需要知道兩件事，項目應(yīng)在的位置和項目所在的位置。項目實施計劃會告訴我們項目應(yīng)在的位置，我們現(xiàn)在所在的位置可以通過項目信息系統(tǒng)得到。這個系統(tǒng)必須為項目的四個約束條件(P、S、T、C)提供信息[1]。要了解項目的狀態(tài)就必須要了解目前項目花費了多少成本、工作是否滿足功能和技術(shù)要求、工作是否按項目計劃進度執(zhí)行以及項目的工作范圍是否發(fā)生變化。
科研項目屬于知識型工作，但知識型工作的進度通常是非線性的，可能是相當長的一段時間內(nèi)工作只取得了微小的進展，然后突然加速，臨近結(jié)尾時進度又緩慢下來。所以知識型工作的進度的測量很難。按照切塊原則，每塊任務(wù)的持續(xù)時間不應(yīng)超過1～3周，而且這些切塊必須要有明確的結(jié)束標志。對于軟件或工程設(shè)計來說，結(jié)束的標志是這項設(shè)計已經(jīng)被同事們分析過了，大家一致認為滿足設(shè)計要求。如果任務(wù)是進行一次測試，結(jié)束標志就是那些能表明相關(guān)技術(shù)與功能的測試數(shù)據(jù)是否達到指標始數(shù)據(jù)要求。
項目進度測量真正的困難是確定P、S是否正確，如果這些不能確定，就無法知道自己計劃進展如何。我們必須了解自己進行這種測量的能力限度。例如：建一堵墻，誤差可以限定在±5%以內(nèi);如果是知識型工作誤差可能達到±20%～±25%;如果是包含大量研究工作的項目誤差可能存在更多。我們必須了解沒有明確標準的工作或抽象的工作會存在很大的誤差[2]。
(一)用掙值分析法跟蹤項目進度
掙值系統(tǒng)被項目管理者作為一種測量進度的方法，而且被認為是最好的方法。掙值分析法是通過對三方面的測量說明一個項目的運行狀態(tài)[3]。這些測量指標分別是：應(yīng)該做什么，即計劃價值(PV);已經(jīng)做了什么，即掙值(EV);投入的經(jīng)歷和成本(AC)。
進度偏差(SV)=EV�CPV;
成本偏差(CV)=EV�CAC;
預(yù)算偏差(BV)=PV�CAC。
跟蹤項目進度的頻率應(yīng)該與總的工作時間成正比。所以計劃要花一周時間完成的任務(wù)就需要每天檢查進度，要求每個工作人員檢查自己的進度，并要報告是否偏離了目標。
(二)進度的跟蹤策略
我們使用如下策略跟蹤項目的進度：
一是用圖形法跟蹤進度并預(yù)測趨勢;二是用表格法跟蹤進度;三是使用控制圖跟蹤進度。
跟蹤進度的準則是：對項目跟蹤是想最大程地的保留實際數(shù)據(jù)，也是為了控制項目按照計劃進行。人們在跟蹤進度時常會犯兩種錯誤：一種是每周做一次記錄，我們應(yīng)該記錄在最近一刻鐘所做的事，然后在周一的早上提交報告。因為人們很難記住一周前的事，所以那樣是非常不準確的。合理的辦法是每天都做記錄，記錄的時間間隔以半小時為宜，書寫每條記錄的時間不應(yīng)超過15秒;第二個錯誤是不記錄無報酬的加班時間，有的組織只讓拿月薪的員工報告每周40小時的工時。對項目而言你需要準確地了解有多少時間花在一項任務(wù)上，以使你的數(shù)據(jù)庫能真實的反映所用時間，這樣才能對未來進行估算。
二、偏差處理
在跟蹤項目進度時，必須隨時思考三個問題：
一是項目的實際進度;二是什么原因?qū)е聦嶋H進度與計劃進度的偏差;三是應(yīng)該采取什么措施糾正偏差。
對于第一個問題我們可以從信息系統(tǒng)中得到統(tǒng)計數(shù)據(jù)，這個數(shù)據(jù)基本上是準確的。然而對于第二個問題，顯然是不清楚，導(dǎo)致偏差的原因是什么?可能是個人的效率不高，也可能是原來的估計錯誤。我們應(yīng)該調(diào)查是不是大部分人都無法在規(guī)定時間內(nèi)完成任務(wù)，如果是，說明我們原來的估計太樂觀了。但是總有人比別的人做得更快，因此要想知道項目什么時間可以結(jié)束，就必須對執(zhí)行任務(wù)的人或集體進行評估。
分析偏差時需要經(jīng)常用到四重約束關(guān)系公式[4]：
C=f(P，T，S)。
如果你試圖回到原計劃軌道上來，你可以提高成本(增加資源)、縮減范圍或者降低質(zhì)量要求。所有這些，都可以視為對原計劃的修改。如果是縮減范圍或降低質(zhì)量，基本上是不能被接受的，所以除了修改計劃之外別無選擇。如果能增加資源而不超出預(yù)算，也許能保持原計劃不變。
當出現(xiàn)偏差時只有四種處理方法可以選擇：忽略偏差、采取糾正措施使項目回到原來的目標上來、修改計劃以及完全取消項目。
三、項目變更控制
導(dǎo)致項目進度落后和費用超支的主要原因之一，就是范圍的蔓延。項目干系人只要求“一點點”改變，這些改變并不十分重要，所以項目負責(zé)人一般會接受。但是一點點的改變可以積累成很大的變更，最終導(dǎo)致項目范圍大大超出原來的計劃。為了保護項目，必須對項目的變更進行控制。
這種控制要通過正式的項目變更批準程序進行。當項目干系人要求變更時，要先讓他了解變更對項目的影響，并說明它將如何影響進度、費用、性能。并詢問是否接受這些影響，如果愿意，項目才能進入正式的變更批準程序。
四、項目總結(jié)
項目總結(jié)有三種：狀態(tài)總結(jié)、設(shè)計總結(jié)、過程總結(jié)。每一種都有不同的用途。狀態(tài)總結(jié)主要是檢查P、C、S、T目標是否達成，我們是否遵照了預(yù)定時間安排和預(yù)定預(yù)算安排，項目范圍是否正確，質(zhì)量要求是否良好;僅當項目中有設(shè)計的工作時，才需要進行設(shè)計檢查，如產(chǎn)品、服務(wù)或軟件設(shè)計。在設(shè)計檢查中確認：是否滿足說明書范圍要求;是否是用戶容易掌握和使用的;我們是否能生產(chǎn)出來。過程總結(jié)的重點是我們是怎么樣完成工作的，這就存在兩個問題：什么是我們做的比較好的;什么是我們需要改進的。這通常也稱為經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)。
(一)狀態(tài)總結(jié)
在狀態(tài)總結(jié)中，經(jīng)常會評估項目，評估重點是項目進行中的軟硬件。并嘗試證實預(yù)期的最終結(jié)果是否能達成、收回投資的目標是否能實現(xiàn)以及產(chǎn)品能否生產(chǎn)出來等。
定期進行項目狀態(tài)總結(jié)的目的：
一是改進項目工作狀況及項目管理狀況;二是確保項目工作質(zhì)量相對于進度及費用不是處于次要地位;三是及早發(fā)現(xiàn)問題以便能夠技術(shù)處理;四是查明其他項目應(yīng)當用不同方式管理的方面;五是使發(fā)起人隨時了解項目情況。
(二)過程總結(jié)
過程總結(jié)的目的是為了提高團隊的工作效率，是為了吸取經(jīng)驗，做得不足的地方以后可以避免，做得好的可以繼續(xù)發(fā)揚。這并不是一種譴責(zé)懲罰行為，如果用一種懲罰性的方法去做，會讓大家把錯誤隱藏起來，必然影響項目的結(jié)果，理解這一點非常重要。任何一個團隊開展工作都必須包含團隊的過程總結(jié)。其中，最重要的一點就是會議，沒有階段性會議項目就不可能成功。
經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)的重點是“過程”。意思是這項工作怎么做的，以及工作方式能不能改進。在進行經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)中有一些誤區(qū)和陷阱。以下是使總結(jié)更有效的幾點建議。首先，當你剛開始做這些審查的時候，必須教給人們?nèi)绾伪磉_他們的意見，以便建立團隊信任。意見表述的越明確越客觀越好。第一個原則就是用人們可以直觀感受到的表述，如看、聽和感覺的;第二個原則是用客觀的措辭來表達你的意見，避免有可能讓人誤解為是在攻擊他們的措辭。
五、進度總結(jié)報告
進度總結(jié)報告至少應(yīng)包含以下幾點內(nèi)容：
一是目前項目狀況：最好用掙值分析系統(tǒng)來展示;二是未來狀態(tài)：這是對項目未來可能發(fā)生事情的預(yù)測;三是關(guān)鍵任務(wù)的狀況：特別是關(guān)鍵路徑上的重點工作要報告;四是風(fēng)險評估：每一個會導(dǎo)致項目失敗潛在風(fēng)險或其他的可能性是否已確認;五是總結(jié)制約因素：有什么因素限制了這次總結(jié)的有效性、有什么問題有假設(shè)、有沒有數(shù)據(jù)丟失/可疑或被修改的、在總結(jié)提供數(shù)據(jù)時，是否有人不合作。
當一個項目總結(jié)完畢，應(yīng)該和其他團隊分享經(jīng)驗教訓(xùn)結(jié)果，這樣其他團隊可以避免再犯同樣的錯誤，同時也可以借鑒到好的經(jīng)驗。
【項目進度控制方法】相關(guān)文章：
施工項目進度控制要點09-06
項目工程管理的進度控制06-09
工程項目進度怎么控制07-31
總監(jiān)實現(xiàn)對施工進度控制方法08-15
2016年進度控制考點：控制物資供應(yīng)進度10-16
2016年進度控制考點：施工進度控制的工作內(nèi)容08-29
工程建設(shè)進度控制分析06-01
項目進度管理探討10-19
多項目進度管理技巧07-10