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公路施工項目成本管理

時間:2020-10-15 13:15:11 項目管理師 我要投稿

公路施工項目成本管理

  公路施工企業(yè)要想在殘酷的競爭環(huán)境中生存,將直接取決于成本管理工作的好壞,特別是工程項目成本管理工作的成敗。下面為你整理了公路項目成本管理的相關(guān)文章,希望對你有所幫助。

公路施工項目成本管理

  一、公路施工項目成本管理的問題及成因分析

  隨著企業(yè)外部環(huán)境不確定性的不斷增強,傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟管理體制使得施工企業(yè)的成本管理不能適應多變復雜的環(huán)境要求,經(jīng)常造成施工項目成本失控而不能達到預期效果。

  1、成本管理意識薄弱,競爭觀念不強

  由于過去依靠指令性計劃下達任務的慣性影響,在競爭的市場機制下,仍有一些企業(yè)沒有轉(zhuǎn)變觀念,上至企業(yè)領(lǐng)導,下到每個職工,都沒有形成競爭的觀念。面對新的市場競爭壓力,不少企業(yè)盲目承攬任務,墊款墊資施工,缺乏市場調(diào)查和競爭對手比較,材料采購過于草率,導致大量無效成本增加,給企業(yè)造成嚴重的經(jīng)濟損失。有的企業(yè)受“質(zhì)量與成本正相關(guān)”的定式思維束縛,習慣于按傳統(tǒng)思想觀念想問題、辦事情,忽視了企業(yè)是以追求利潤最大化為目標的經(jīng)濟組織及企業(yè)成本管理追求極限的基本特征。

  2、缺乏切實可行的成本管理制度,制度執(zhí)行情況不佳

  雖然,現(xiàn)在公路施工企業(yè)的規(guī)模都比較大,制度化建設也取得了較大進展,但對于成本管理的規(guī)章制度并不完善,要么責任分工不明確,造成各部門相互推卸責任;要么獎罰辦法不得力,難以調(diào)動項目職工對于成本管理的積極性。有些企業(yè)由于規(guī)章制度不具有可操作性,所以只把它當成應付檢查的工具,沒能起到實際效果。

  3、只注重對施工過程的控制,忽視項目成本管理整體規(guī)劃

  目前仍有很多施工企業(yè)缺乏整體規(guī)劃的意識,對于成本的發(fā)生和形成過程和階段沒有認真系統(tǒng)地進行研究,沒有追根溯源,從而忽略了對成本的有效控制,尤其是經(jīng)常會忽略工程項目前期準備、項目策劃以及竣工之后到保修期滿這些階段中成本的發(fā)生,而對其成本費用的發(fā)生自然就不能有效的管理和控制了。

  4、成本動因分析不合理,導致解決問題不到位

  由于長期以來,公路施工項目在進行成本管理活動時,只重視對直接費用的管理,如對材料費、人工費、機械費等的分析和控制,而對其他成本如工期成本、質(zhì)量成本、安全成本等等則考慮得很少,更不用說對其原因進行分析而逐步改進了。有很多施工項目在實施成本管理活動的過程中,只看重表面現(xiàn)象,而不去研究和分析其發(fā)生的根源,挖出成本降低的潛在因素,以至于忽略了很多隱性成本的發(fā)生,使施工項目的成本很難真正降下來。

  5、缺乏科學有效的成本管理方法,信息技術(shù)利用程度不夠

  很多施工項目并沒有根據(jù)自身特點,而形成一套切實可行的成本管理方法。不僅如此,有很多施工項目仍然沿用一些傳統(tǒng)的、過時的成本管理方法和手段,許多項目的成本管理只有事后的成本核算和簡單的成本分析,缺乏科學的事前成本預測和決策,缺乏嚴格的事中控制和事后成本考核等等。有些施工項目成本管理的操作仍然是手工操作為主,計算機的應用沒有廣泛推廣,使得各部門基礎(chǔ)資料的收集、傳遞、分析和處理不及時、不準確,從而對成本發(fā)生和形成中存在的問題和原因不能及時分析并采取相應的改進措施,難以達到降低成本提高效益的目的。

  6、項目經(jīng)理的激勵約束機制不完善,項目承包合同獎懲不兌現(xiàn)

  目前在公路施工中普遍實行項目經(jīng)理負責制,人員、材料采購、分包等都由一個人說了算,由于其權(quán)力過大,缺少必要的約束,造成公司與項目經(jīng)理的利益不斷摩擦,往往是權(quán)力下放了,成本反而失控,公司經(jīng)濟利益上不來,管理起來非常困難。另外,不少企業(yè)在項目實施前都簽訂了項目成本承包合同,但在工程竣工后并未完全兌現(xiàn),導致承包合同失去了嚴肅性,助長了一些人利用手中的采購、審批、簽字等權(quán)力,為個人牟取灰色收入,這給將來的項目成本管理帶來困難。

  二、強化項目成本管理,提高企業(yè)經(jīng)濟效益的措施和對策

  1、提高目標成本管理意識,樹立全新的成本管理理念

  隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展,企業(yè)外部環(huán)境的變化不斷向深度和廣度擴展,樹立新的`成本管理理念將是搞好成本管理工作的前提條件。首先,應樹立戰(zhàn)略成本理念,公路施工企業(yè)應站在戰(zhàn)略的高度上去實施成本管理,從戰(zhàn)略角度來認識、分析價值鏈、成本動因問題,在許可的范圍內(nèi),制定和實施項目的成本戰(zhàn)略,并在此過程中引導項目走向成本最小化。其次,樹立“以人為本”的成本管理意識,培養(yǎng)全員成本意識,實施全員參與的成本管理;通過項目經(jīng)理的帶頭作用以及制定和實施一系列的獎勵方法來調(diào)動職工成本管理的積極性;通過創(chuàng)造良好的人才成長環(huán)境,建立科學的人才培訓體系來挖掘職工成本管理的潛能。再次,樹立系統(tǒng)化的成本管理理念,將成本管理進行全過程管理,將項目成本管理的重心應由內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部,由側(cè)重生產(chǎn)管理轉(zhuǎn)向偏重經(jīng)營決策管理。第四,樹立科技驅(qū)動的成本管理理念,科學時代下的施工企業(yè)成本管理必將與施工生產(chǎn)、技術(shù)工藝、企業(yè)信譽等交融在一起,在改進技術(shù),提高工藝,降低成本消耗的同時,又通過強化成本控制,提高經(jīng)濟效益來促進科技進步。

  2、注重全過程成本管理,加強事先預防與事后管理

  從時間上說,全面成本管理就是對影響公路全生命周期成本的全過程進行管理,包括事前管理、事中管理和事后管理。首先,通過加強定額與預算,建立和健全原始記錄與統(tǒng)計工作,建立和健全各項責任制度,認真抓好投標環(huán)節(jié),不承攬招標價格低于成本的工程,有效控制經(jīng)營風險。通過加強標后預算,進行成本預測,確定項目成本管理的目標以及選準項目經(jīng)理,合理確定項目經(jīng)理部的目標成本并確定施工責任預算,實現(xiàn)項目成本管理的事前管理,從源頭上控制成本。其次,通過嚴把材料關(guān),提高機械設備的利用率,嚴把工程結(jié)算關(guān),抓好工期、質(zhì)量和安全生產(chǎn),加強合同管理,避免法律風險,加強溝通管理來抓好施工階段的成本管理,努力降低成本。最后,加強事后成本分析與考核、成本總結(jié)、成本資料歸檔等工作。在工程保質(zhì)期內(nèi),項目經(jīng)理部應根據(jù)實際工程質(zhì)量,合理預計可能發(fā)生的維修費用,并做出保修計劃,以此作為保修費用的控制依據(jù)。

  3、引入科學管理方法,實行作業(yè)成本管理和目標成本管理

  作業(yè)成本法是以作業(yè)為核心,確認和計量耗用企業(yè)資源的所有作業(yè),將耗用的資源成本準確地計入作業(yè)然后選擇成本動因,將所有作業(yè)成本分配給成本計算對象(產(chǎn)品或服務)的一種成本計算方法。將作業(yè)成本法用運到公路施工項目成本管理中,體現(xiàn)了戰(zhàn)略成本管理的思想,是一種全面管理的方法,系統(tǒng)管理的方法和動態(tài)管理的過程。目標管理是現(xiàn)代科學管理方法之一,將目標管理應用于成本管理是指把成本目標從企業(yè)目標體系中抽取出來,用它來指導、規(guī)劃和控制成本的發(fā)生和費用的支出,以達到降低成本耗費,提高資本增值的目的。公路施工項目目標成本管理應從工程項目中標開始,一切活動都以目標為導向,并以完成目標的程度作為評價標準,以達到從企業(yè)內(nèi)部挖掘潛力,節(jié)約資源,降低消耗和增加效益的目的。

  4、與信息技術(shù)相結(jié)合,提高成本管理的效率

  公路施工項目成本管理涉及到成本預測、計劃、控制、合算、分析和考核等一系列科學管理工作,這些工作在復雜多變的環(huán)境下必定需要進行動態(tài)控制,要做到動態(tài)控制,就要保證信息的暢通性。僅靠人工去完成所要求的大規(guī)模數(shù)據(jù)的計算、收集和整理幾乎是不可能的,進行有效控制也就成為空談,所以必須進行信息化,使各個職能部門之間信息得以相互連接,實現(xiàn)網(wǎng)絡資源高度共享和及時處理,從根本上改變業(yè)務運作時間差產(chǎn)生的信息不對稱的滯后狀況,才能實現(xiàn)動態(tài)、過程項目成本控制管理,進而使得成本管理的動態(tài)控制得以實現(xiàn)。公路施工企業(yè)成本管理信息系統(tǒng)應依托互聯(lián)網(wǎng),建立基于網(wǎng)絡的、多方協(xié)同工作的信息系統(tǒng)應用體系。在企業(yè)的管理總部構(gòu)建企業(yè)成本管理信息系統(tǒng),應將成本控制思想貫穿工程項目建設的全過程,根據(jù)項目方式的特點以及工程專業(yè)要求,靈活設置成本控制階段與成本科目,各項目部、工程分包商、材料與設備供應商等授權(quán)使用,為企業(yè)構(gòu)建一個不受時間與地域限制的、多方參與的全天候管理平臺。

  5、建立健全項目的跟蹤監(jiān)控制度,完善項目成本約束機制

  根據(jù)公路施工企業(yè)的特點,建立健全跟蹤監(jiān)控制度。應由企業(yè)紀檢、審計、工程等部門組成監(jiān)察大隊,由企業(yè)負責人帶隊,每兩到3個月檢查審核一次,重點抓好在建、竣工、分包項目的審計,對規(guī)模大、工期長的項目實行年度或半年度和終結(jié)審計,以及項目經(jīng)理調(diào)離和項目部解體審計,重點是做好經(jīng)營責任與效果、經(jīng)營活動合法性和財經(jīng)紀律等重大問題的審計工作。在確認沒有問題時,項目經(jīng)理可繼續(xù)任職,否則應立即撤換,以免造成更大的損失。另外,搞好項目管理過程中的組織監(jiān)督和職工民主監(jiān)督,建立并落實“重大問題集體討論、重要工作情況通報和重大問題請示報告”的制度。堅持依靠職工群眾管理好工程項目的方針,增強項目部經(jīng)營管理的透明度,切實發(fā)揮職工民主監(jiān)督的作用。

  6、建立獎懲制度,完善項目目標管理考核體系

  加強對項目考核工作的組織指導,建立以項目經(jīng)理為主體的目標成本逐級負責制,層層落實,使每人都承擔相應的職責,形成降低成本從我做起的良好氛圍,并嚴格執(zhí)行事先制定的獎懲辦法;在項目竣工時,在項目經(jīng)理保質(zhì)保量完成任務,經(jīng)成本考核與審計檢查,實際利潤比目標利潤高出部分按照一定比例,比如73,將70%作為項目部人員的獎金,由項目經(jīng)理進行分配,反之,視責任大小,給予行政處分與經(jīng)濟處罰,必要時追究刑事責任;所有這些獎懲,企業(yè)一定按照事先簽訂的項目成本合同進行兌現(xiàn),不要讓職工產(chǎn)生信譽危機;應將考核成績納入干部考核檔案,今后項目經(jīng)理人才的聘用,項目經(jīng)理擇優(yōu)競爭上崗均要考慮項目目標成本管理方面的實績,努力選派合格的人才擔任項目經(jīng)理。

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