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如何認(rèn)識(shí)“大品牌時(shí)代的大戰(zhàn)略格局”
說起來，這個(gè)時(shí)代也真是邪門兒了，我們要學(xué)習(xí)誰，誰就會(huì)出問題。這也告訴我們一個(gè)道理：一定要認(rèn)識(shí)大品牌時(shí)代的大戰(zhàn)略格局。
早些時(shí)候，我們學(xué)習(xí)松下，學(xué)習(xí)他們的管理，結(jié)果今天的“松下”既松又下，岌岌可危，甚至以它為代表的整個(gè)日本企業(yè)正在集體沒落。
后來，我們學(xué)習(xí)諾基亞，學(xué)習(xí)他們的聚焦及創(chuàng)新精神，結(jié)果今天的諾基亞已經(jīng)被人收購，再也找不回往日的風(fēng)采。
同時(shí)，我們學(xué)習(xí)惠普，學(xué)習(xí)他們頗具人性的企業(yè)文化，結(jié)果今天的惠普也身陷困境，在突變的市場(chǎng)中找不著北了。
再后來，我們將學(xué)習(xí)的目標(biāo)轉(zhuǎn)向國(guó)內(nèi)，學(xué)習(xí)我們的海爾，結(jié)果今天的海爾開始大規(guī)模裁人，能否活下去都成問題了。
哎呀，學(xué)習(xí)企業(yè)實(shí)在不行，就學(xué)習(xí)專家吧。于是，我們就開始報(bào)MBA，學(xué)習(xí)邁克爾•波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，通讀《基業(yè)長(zhǎng)青》和《從優(yōu)秀到卓越》。
結(jié)果還是讓我們失望了。邁克爾•波特自己創(chuàng)立的公司已經(jīng)宣布破產(chǎn)，在《基業(yè)長(zhǎng)青》和《從優(yōu)秀到卓越》里提到的大部分企業(yè)都已經(jīng)夭折了……
難道這是魔咒嗎?事到如今，我們到底要學(xué)誰?學(xué)蘋果?還是三星?小米?還是華為?
我看，還是取消這個(gè)念頭吧。在大品牌時(shí)代，在消費(fèi)觀念和行為發(fā)生突變的時(shí)代，在我們所熟悉的打法紛紛隕落的時(shí)代，學(xué)誰都不會(huì)有什么好的結(jié)果。
在這個(gè)時(shí)代，我們需要的是一個(gè)大戰(zhàn)略格局，著眼于全球，著手于局部，從學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)向謀劃，從模仿轉(zhuǎn)向創(chuàng)造，在商業(yè)生物鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)不斷打磨自己的優(yōu)勢(shì),形成頗具競(jìng)爭(zhēng)力的“創(chuàng)意包”和“資源包”，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的升級(jí)或蛻變。
那么，為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)升級(jí)或蛻變，我們到底該如何設(shè)計(jì)自己的戰(zhàn)略?要注意哪些要素?這里，筆者簡(jiǎn)單談?wù)勛约旱挠^點(diǎn)，總結(jié)為“一個(gè)核心、三大要素、四大支撐點(diǎn)”。
一、一個(gè)核心
一個(gè)核心是，以目標(biāo)顧客價(jià)值體驗(yàn)為核心。
我們以前總說“顧客為中心”，覺得顧客是上帝，一切要圍繞客戶的需求轉(zhuǎn)，顧客想要什么，我就提供什么。
然而，在大品牌時(shí)代，我們不能這么做了。應(yīng)該把顧客從“上帝”的神壇上拉下來，轉(zhuǎn)化成“粉絲”，并讓他們“追著”我們走。而且，對(duì)他們我們還要“有所為有所不為”。
這里面，有三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，需要深入解讀：
一是，顧客不是上帝。我們不能被顧客牽著鼻子走，應(yīng)該讓我們牽著顧客的鼻子走。
二是，有所謂有所不為。分成兩個(gè)方面：一方面，在顧客的選擇上，我們一定要有細(xì)分的概念，只服務(wù)目標(biāo)顧客，而不是所有顧客;另一方面，即便給目標(biāo)顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)，也要有聚焦的概念，提供該提供的，不提供不該提供的。
三是，贏得忠誠(chéng)。把“上帝”變成“粉絲”的前提是什么?是顧客對(duì)你品牌的忠誠(chéng)。沒有品牌忠誠(chéng)，就談不上“追隨”，也談不上“粉絲”了。
這些關(guān)鍵點(diǎn)大家理解了以后，我們就知道我們的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)核心在哪里了。毋庸置疑是目標(biāo)顧客的價(jià)值體驗(yàn)。
因?yàn)�，一個(gè)品牌征服目標(biāo)顧客，必須贏得一連串的良好體驗(yàn)，這些體驗(yàn)包括以下四種：認(rèn)知體驗(yàn)、購買體驗(yàn)、使用體驗(yàn)和價(jià)值體驗(yàn)。其中，贏得品牌忠誠(chéng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是贏得目標(biāo)顧客的價(jià)值體驗(yàn)。也就是說，只有在目標(biāo)顧客的“價(jià)值體驗(yàn)”上你能夠征服他們，他們才會(huì)真正忠誠(chéng)于你，否則都是空談。
大品牌時(shí)代，說白了就是“玩轉(zhuǎn)忠誠(chéng)”的時(shí)代，你必須培育和擁有一大批忠誠(chéng)顧客才能在這個(gè)時(shí)代里“混”下去。
蘋果為什么連續(xù)三年成為全球百強(qiáng)品牌榜首?成就這個(gè)地位的元素肯定有很多。但是，我們不得不提的是，這跟他們的戰(zhàn)略有直接關(guān)系。
蘋果從來不做調(diào)研，但是極度注重目標(biāo)顧客的價(jià)值體驗(yàn)。他們的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)全部圍繞這一核心來展開。這就好比打獵，所有獵手瞄準(zhǔn)一個(gè)目標(biāo)圍攻的時(shí)候，那個(gè)獵物必將變成囊中之物。
那么，蘋果給目標(biāo)顧客的價(jià)值體驗(yàn)是什么?可以用四個(gè)詞來概括：偉大、創(chuàng)新、激情、完美�？瓷先�，詞匯多了一些，但是價(jià)值體驗(yàn)是趨同的，那就是：極致完美的產(chǎn)品設(shè)計(jì)。
蘋果沒有訴求低成本，也沒有訴求單一的功能，它平衡得失，追求一種不可挑剔的完美。因此，蘋果每次推出一款產(chǎn)品，一是數(shù)量不多，二是周期較長(zhǎng)。它們從來不會(huì)像諾基亞，隔三差五就推出一款手機(jī)。
正因?yàn)檫@種“極致完美”的價(jià)值體驗(yàn)征服了無數(shù)個(gè)蘋果粉絲，每當(dāng)一個(gè)蘋果產(chǎn)品上市的時(shí)候，人們都會(huì)爭(zhēng)前恐后地去搶奪，從而把一部手機(jī)的價(jià)格都炒到1萬元以上。更讓人無法理解的是，為了買一部iPhone手機(jī)，居然有人敢于賣腎。
顧客到底是“上帝”還是“粉絲”，答案自然揭曉!
二、三大要素
大品牌時(shí)代的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，除了明確“目標(biāo)顧客的價(jià)值體驗(yàn)”這個(gè)核心，還需要注意以下三大要素的強(qiáng)化：
1、品類戰(zhàn)略
在大品牌時(shí)代，一個(gè)品類就像一棵大樹，每個(gè)分枝上都掛滿了世界級(jí)的品牌。而且，更重要的是，這棵大樹還在生長(zhǎng)新的分枝，給新的世界級(jí)品牌的誕生提供了機(jī)會(huì)。
因此，在大品牌時(shí)代，要想快速創(chuàng)建品牌，必須在品類創(chuàng)新上下大功夫，在那棵不斷生長(zhǎng)新分枝的樹上找到自己的位置。
很多企業(yè)家，甚至不少營(yíng)銷人員都分不清新品類與新產(chǎn)品的區(qū)別。大家都以為開發(fā)新產(chǎn)品就是開創(chuàng)新品類。這是錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)。
蘋果這次推出iPhone6是屬于新產(chǎn)品，還是新品類?舉這個(gè)例子，大家就明白了。
蘋果這次推出iPhone6屬于開發(fā)新產(chǎn)品，而不是新品類。因?yàn)椋琲Phone6只不過是蘋果引領(lǐng)“智能手機(jī)”這個(gè)品類過程中的一個(gè)升級(jí)產(chǎn)品而已。雖然屬于新產(chǎn)品，但不是新品類。
如果你是手機(jī)領(lǐng)域的一個(gè)品牌，那么你最好的出路不是跟著蘋果開發(fā)類似的產(chǎn)品，而是在“智能手機(jī)”這棵大樹上要長(zhǎng)出一個(gè)新的分枝來。比如，像Vertu(威圖)手機(jī)，開發(fā)一個(gè)奢侈品級(jí)別的高端智能手機(jī)。
不過，我想告訴大家，開創(chuàng)一個(gè)新品類不一定會(huì)一舉成功的，這需要漫長(zhǎng)的市場(chǎng)培育和堅(jiān)持。如果你耐不住這個(gè)寂寞，或者沒有投入足夠的資源，一個(gè)好的新品類很有可能胎死腹中。
特勞特中國(guó)公司給西貝莜面村做營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃，幫助他們開創(chuàng)了一個(gè)新品類：西北菜。然而，西貝在推廣這個(gè)新品類的過程中沒能堅(jiān)持到底，在經(jīng)營(yíng)的壓力面前做出妥協(xié)，重新回到“莜面村”。從而，一個(gè)可以跟中國(guó)八大菜系相提并論的新品類就這么夭折了。
這是十分可惜的事情。
2、商業(yè)模式
在大品牌時(shí)代，還有一個(gè)很突出的現(xiàn)象是：商業(yè)打劫，說來就來。一不小心，一個(gè)素不相識(shí)的品牌就會(huì)過來打劫你的生意，搶占你的地盤。
壟斷全國(guó)的新華書店被當(dāng)當(dāng)打劫了，卻不知道怎么轉(zhuǎn)型;
兩大家電大賣場(chǎng)被京東打劫了，卻剛剛蘇醒;
三大運(yùn)營(yíng)商的短信業(yè)務(wù)被微信打劫了，卻不知道怎么應(yīng)對(duì);
四大商業(yè)銀行的存款業(yè)務(wù)也被余額寶打劫了，卻不知道如何創(chuàng)新;
……
未來這種打劫還會(huì)繼續(xù)，而且愈演愈烈。比如，馬云準(zhǔn)備進(jìn)軍汽車業(yè)，必將會(huì)打劫傳統(tǒng)汽車品牌的生意;王健林準(zhǔn)備進(jìn)軍電商領(lǐng)域，也必將引起不同凡響。
那么，在這樣的“打劫”時(shí)代，你到底如何應(yīng)戰(zhàn)呢?總不能像諾基亞CEO說的那樣“我們并沒有犯什么錯(cuò)，可是我們輸了”吧?!
因此，筆者建議要商業(yè)模式上進(jìn)行突破。
商業(yè)模式是一個(gè)企業(yè)的DNA，是一個(gè)企業(yè)的生活方式。包括：價(jià)值提供方式、資源整合方式和實(shí)現(xiàn)盈利方式。
你要想避免被別人“打劫”，就必須在這三個(gè)方式上進(jìn)行重新規(guī)劃，甚至顛覆目前的商業(yè)模式，探索出一個(gè)新的模式出來。否則，只有死路一條。
諾基亞，作為全球手機(jī)老大，為什么最后被微軟收購了?問題就出在商業(yè)模式上。
人家蘋果已經(jīng)把手機(jī)做成一個(gè)“平臺(tái)”，諾基亞還在繼續(xù)賣“手機(jī)”，你能賣得過人家嗎?
智能手機(jī)較量的不完全是那個(gè)盒子，更重要的較量是那個(gè)盒子里裝的軟件。
諾基亞固守塞班系統(tǒng)，一年半載都沒有一個(gè)新軟件，誰還繼續(xù)買諾基亞呢?
另外，蘋果把手機(jī)做成“平臺(tái)”后，把這個(gè)平臺(tái)開放給全球42萬家軟件廠商，讓它們?cè)谶@個(gè)平臺(tái)上“唱戲”;而諾基亞卻致力于自己開發(fā)手機(jī)軟件，你就算再強(qiáng)大，怎么可能是42萬家的對(duì)手呢?
這就是模式之別。諾基亞不是輸在產(chǎn)品質(zhì)量上，也不是輸在技術(shù)創(chuàng)新上，更不是輸在銷售網(wǎng)絡(luò)上，而是輸在商業(yè)模式的變革上。
因此，要想在大品牌時(shí)代有所作為，就必須重新審視自己所處的商業(yè)生物鏈，并在商業(yè)模式上進(jìn)行優(yōu)化、創(chuàng)新或顛覆。
3、情感營(yíng)銷
大品牌時(shí)代，也是感性消費(fèi)時(shí)代。在這個(gè)時(shí)代，人們的消費(fèi)行為和決策往往被情感或情緒所左右，一個(gè)好的產(chǎn)品如果在情感上惹怒了消費(fèi)者，同樣遭遇“賣不出去”的尷尬。所以，如何與目標(biāo)顧客進(jìn)行有效的情感溝通就會(huì)顯得至關(guān)重要。
筆者一直堅(jiān)持一個(gè)觀點(diǎn)：市場(chǎng)是靠右腦驅(qū)動(dòng)的。在顧客的消費(fèi)行為中，往往愉悅驅(qū)動(dòng)功能，感性驅(qū)動(dòng)理性。而且，越是購買風(fēng)險(xiǎn)低的產(chǎn)品，這種現(xiàn)象越是突出。
在我接觸過的太多的客戶中，苦于手里有好產(chǎn)品卻賣不出去的客戶比比皆是。當(dāng)他們愁眉苦臉地把自己的產(chǎn)品拿到我面前的時(shí)候，我就知道他的產(chǎn)品肯定賣不動(dòng)。原因很簡(jiǎn)單，連包裝都慘不忍睹，一看就是100年前的設(shè)計(jì)理念，怎么可能征服現(xiàn)在的消費(fèi)者呢?
所以，我給企業(yè)提供咨詢的時(shí)候，除了幫助客戶開發(fā)新品類和新定位以外，還會(huì)幫助設(shè)計(jì)新的VI系統(tǒng)、新的產(chǎn)品包裝，甚至還要幫助他們策劃如何與消費(fèi)者進(jìn)行情感溝通方面的系列活動(dòng)。目的就是在顧客的右腦里先引起情感共鳴，從而驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品的定位和功能。
法國(guó)著名的市場(chǎng)研究公司IPSOS在多年的研究中也發(fā)現(xiàn)這個(gè)道理。他們?cè)?ldquo;功能”、“外觀”和“購買興趣”之間的關(guān)系進(jìn)行多次試驗(yàn)后得出這樣一個(gè)結(jié)論：“超凡的功能+平庸的外觀=低購買興趣”;而“平庸的功能+漂亮的外觀=高購買興趣”。
當(dāng)我看到這個(gè)結(jié)論的時(shí)候，我進(jìn)一步堅(jiān)信我的觀點(diǎn)是正確的：市場(chǎng)，就是靠右腦驅(qū)動(dòng)的。這也是為什么“得民心者得天下”的原因所在。
廣藥和加多寶在“王老吉”品牌的爭(zhēng)奪中，我認(rèn)為加多寶是贏家。即便它們最終還是失去“王老吉”這個(gè)自己打響的品牌，但把大部分市場(chǎng)份額依然搶到了自己的手中。在這個(gè)過程中，是什么在起作用?我認(rèn)為，是情感營(yíng)銷在起作用。
當(dāng)時(shí)，雖然一個(gè)好端端的品牌突然被法律判給廣藥，但是民眾的情緒和情感卻都傾向于同情“加多寶”。
大家還記得當(dāng)時(shí)在微博上瘋傳的加多寶“對(duì)不起”系列廣告嗎?加多寶通過“對(duì)不起，我們無能，賣涼茶可以，打官司不行”等系列廣告幾乎讓民眾的情緒一夜間拉攏過來，讓他們同情加多寶，支持加多寶。
最后，加多寶再通過“中國(guó)好聲音”等諸多推廣策略，把涼茶的市場(chǎng)份額穩(wěn)穩(wěn)地留在自己的手中，讓廣藥陷入“得到品牌卻失去民心”的尷尬境地。
所以，在大品牌時(shí)代，要想守好江山，就必須在目標(biāo)顧客的“右腦”上多做文章，要善待你的目標(biāo)顧客，不僅在產(chǎn)品和服務(wù)上滿足他們的需求，征服他們的體驗(yàn)，還要在情感層面成為他們的朋友、親人，甚至是戀人，時(shí)時(shí)刻刻給他們一個(gè)發(fā)自內(nèi)心的溫暖和感動(dòng)。
三、四大支撐點(diǎn)
通過以上“一個(gè)核心”、“三大要素”，大品牌時(shí)代的大戰(zhàn)略格局基本出來了，就可以去“打仗”了。不過，為了讓戰(zhàn)略落地變得更好、更快、更有保障，還需要注意以下四個(gè)支撐點(diǎn)。
1、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)
對(duì)任何企業(yè)而言，創(chuàng)新不是戰(zhàn)略。但是，任何企業(yè)都需要?jiǎng)?chuàng)新。創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，是一個(gè)企業(yè)營(yíng)銷升級(jí)和管理升級(jí)的重要源泉。
創(chuàng)新可以分為戰(zhàn)略性創(chuàng)新、技術(shù)性創(chuàng)新和方法性創(chuàng)新。其中，戰(zhàn)略性創(chuàng)新是最具分量的創(chuàng)新，一旦創(chuàng)新得到實(shí)踐，就會(huì)給企業(yè)帶來脫胎換骨的變革。
不過，筆者在這里更想強(qiáng)調(diào)的是技術(shù)性創(chuàng)新和方法性創(chuàng)新。因?yàn)�，中�?guó)企業(yè)在創(chuàng)新上最大的問題不是“大創(chuàng)新”，而是如何落實(shí)這些“大創(chuàng)新”、“大思路”的“小創(chuàng)新”。
無論在營(yíng)銷行為，還是在管理行為，總是細(xì)節(jié)決定成敗，創(chuàng)新決定好壞，一個(gè)細(xì)節(jié)之處的創(chuàng)新，可以改變一個(gè)公司的命運(yùn)。
我有位客戶是做面粉的，擁有內(nèi)蒙古河套地區(qū)最好的有機(jī)小麥基地，他也想做中國(guó)最好的面粉。這是一個(gè)“大創(chuàng)意”。
然而，在面粉的加工環(huán)節(jié)卻遇到了一個(gè)問題：如何把好的小麥加工成好的面粉?因?yàn)椋咚�、高溫運(yùn)轉(zhuǎn)的工業(yè)化加工把面粉的新鮮和清香給磨沒了，人們買他的面粉，找不到那種小時(shí)候吃的石輾面粉的味道。
一個(gè)做有機(jī)面粉的企業(yè)，結(jié)果因?yàn)榧庸栴}，卻在產(chǎn)品質(zhì)量上打一個(gè)折扣，實(shí)在太虧了。這是他們所需要的“小創(chuàng)新”。
不過，還好。這位客戶很聰明，他們通過多次研究和實(shí)驗(yàn)，把石輾與電機(jī)融合在一起，開發(fā)了通過機(jī)器轉(zhuǎn)動(dòng)的石輾加工設(shè)備，通過低速、低溫加工的方式留住了面粉的那種新鮮和清香。
不要小看這是一項(xiàng)小創(chuàng)新，事實(shí)證明，恰恰這個(gè)小創(chuàng)新給他們帶來了差異，不僅給有機(jī)面粉“保鮮”，而且成為中國(guó)面粉加工回歸傳統(tǒng)的楷模。
所以，筆者建議我們的中國(guó)企業(yè)，在大品牌時(shí)代，不僅要注重戰(zhàn)略性創(chuàng)新，還要注重技術(shù)性創(chuàng)新和方法性創(chuàng)新，在創(chuàng)新方面要以“殺雞用牛刀”的精神，投入資源、投入精力，努力讓創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)企業(yè)的健康發(fā)展。
2、資本運(yùn)營(yíng)
如果說，產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)是爬行，那么，資本運(yùn)營(yíng)就是飛行。在這個(gè)一切都在提速的時(shí)代，要想為企業(yè)加速，就必須給企業(yè)插上“資本”的翅膀。
一個(gè)高效的資本運(yùn)作，可以把別人的錢拿過來為自己用，可以把無形的錢拿過來變成有形來用，也可以把未來的錢拿過來現(xiàn)在就用。
所以，在這個(gè)時(shí)代，沒有負(fù)債的經(jīng)營(yíng)不是明智的經(jīng)營(yíng)，不做資本運(yùn)作的企業(yè)不是高明的企業(yè)。
隨著阿里巴巴的上市，馬云一夜之間就躍升為中國(guó)首富，歸功于資本運(yùn)作，而不是產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)。
不過，筆者需要提醒大家的是，雖然我們需要給企業(yè)插上“資本”的翅膀，推動(dòng)企業(yè)快速發(fā)展，但是一定要注意實(shí)體經(jīng)濟(jì)的牢靠性。在沒有解決產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的前提下，不能輕易涉足資本運(yùn)作，否則，你就算飛上去，也會(huì)摔下來，而且摔得更慘。所以，筆者極力反對(duì)所謂的“包裝上市”的做法。
3、資源協(xié)同
最近，“眾籌眾包”這個(gè)概念十分流行，也有不少企業(yè)勇于實(shí)踐這個(gè)方法，并嘗到了甜頭。
眾籌眾包，是否涉嫌非法集資，目前還不能做結(jié)論。不過，這種做法可以給我們一個(gè)啟發(fā)：整合資源，協(xié)同作戰(zhàn)。
大品牌時(shí)代，一定是互聯(lián)時(shí)代、協(xié)同時(shí)代，是整合時(shí)代。我們必須懂得與別人合作，整合一切能夠整合的資源為我所用。
因此，在這個(gè)時(shí)代設(shè)計(jì)你的戰(zhàn)略，不能僅僅考慮“我現(xiàn)在有什么”，而應(yīng)該考慮“我可以有什么”。一個(gè)好的戰(zhàn)略，一定是一個(gè)好的資源規(guī)劃。而你的資源也必須是“一切可獲得資源”。
那么，獲取更多“可獲得資源”最好的方法就是依靠平臺(tái)，通過不斷接觸新的平臺(tái)，不斷進(jìn)入新的“圈子”。因?yàn)�，這個(gè)時(shí)代的互聯(lián)是平臺(tái)與平臺(tái)的互聯(lián)，圈層與圈層的整合。
萬達(dá)集團(tuán)快速發(fā)展的原因，不是王健林一個(gè)人的本事，而是以萬達(dá)廣場(chǎng)為核心的1000多個(gè)國(guó)際國(guó)內(nèi)一流商戶的聯(lián)盟;淘寶發(fā)展這么快，也不是馬云一個(gè)人的能力，而是成千上萬的商戶和終端客戶群造就了淘寶。還有，大家十分熟悉的攜程、360、微信和余額寶，都是“資源協(xié)同”的受益者。
值得借鑒!
4、幸福企業(yè)
寫到這里，上面講的所有內(nèi)容基本都偏向于營(yíng)銷、偏向于經(jīng)營(yíng)，偏向于戰(zhàn)略設(shè)計(jì)。不過，在這一板塊，我想告訴大家：當(dāng)我們?cè)O(shè)計(jì)一個(gè)好戰(zhàn)略的同時(shí)不要忘了實(shí)施你戰(zhàn)略的人，就是你的員工和合作伙伴。
大品牌時(shí)代，同時(shí)也是追求幸福感的時(shí)代，每個(gè)人在一個(gè)企業(yè)里工作，都是追求著自己的幸福生活，而不單單是為了金錢。
尤其，當(dāng)80后和90后逐漸成為企業(yè)員工主體的時(shí)代，如何有效激勵(lì)他們、凝聚他們，已經(jīng)成為我們所有企業(yè)需要研究的問題。
針對(duì)這個(gè)問題，著名企業(yè)管理專家盧俊卿先生提出“幸福企業(yè)”理論，通過滿足員工不斷增長(zhǎng)的幸福需要來激勵(lì)人、凝聚人，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。
我非常認(rèn)同這個(gè)理論。
一個(gè)企業(yè)，要想在這個(gè)時(shí)代脫穎而出，除了打造一個(gè)頗具前瞻性的戰(zhàn)略體系以外，還要善待自己的員工，善待自己的合作伙伴，要做到“讓伙伴幸福”。否則，一切都是空談。
那么，到底怎么建設(shè)幸福企業(yè)?這個(gè)話題一句兩句是說不完的，在這里我只談一個(gè)觀點(diǎn)：愛情法則與親情法則并行。
很多企業(yè)在用人方面，都傾向于使用“愛情法則”，即：愛其強(qiáng)，棄其弱。西方企業(yè)更是如此。這個(gè)方面的典型人物，可能不外乎杰克•韋爾奇。他有句著名的狠話：讓那些沒有能力和激情的人滾蛋。
然而，筆者不太認(rèn)同這種做法。因?yàn)�，這種做法在這個(gè)時(shí)代是不得人心的。你要是用“愛情法則”招人、用人，只允許他們有優(yōu)點(diǎn)，而不允許他們有缺點(diǎn)，麻煩就來了。一是，你可能找不到這種“完人”;二是，當(dāng)你這么做的時(shí)候，員工也只能給你“錦上添花”，不會(huì)給你“雪中送炭”，當(dāng)你的企業(yè)突然面臨危機(jī)或困境的時(shí)候，你欣賞的那些人，將會(huì)毫不留情地拋棄你。
尤其，在中國(guó)這樣的“人情”大國(guó)，單純的“愛情法則”是不能建設(shè)幸福企業(yè)的，更不能確保企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的。
因此，一個(gè)好的、更加符合人性的方法是：愛情法則與親情法則并行。即：愛其強(qiáng)，憐其弱。
我們像杰克•韋爾奇一樣，欣賞和重用有能力、有激情的員工。同時(shí)，還要對(duì)那些能力還不夠強(qiáng)、激情還不夠高的員工，提供一個(gè)成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)和空間，幫助他們共同進(jìn)步。
幸福企業(yè)，不是“讓一部分人先富起來”，而是“共同富裕，共同發(fā)展”。也就是說，幸福企業(yè)不提倡個(gè)人英雄主義，而提倡“我們永遠(yuǎn)大于我”，義利兼顧，以義統(tǒng)利。
無論時(shí)代怎么發(fā)展，有些東西是永恒不變的。“得民心者得天下”就是永遠(yuǎn)不變的真理。在大品牌時(shí)代，在人們的尊嚴(yán)和追求幸福的需求不斷崛起的時(shí)代，我們的企業(yè)要想激勵(lì)人心、凝聚人心，促進(jìn)戰(zhàn)略的有效落地，就要建設(shè)幸福企業(yè)，用“愛情法則和親情法則并行”的原則，愛其強(qiáng)，憐其弱，義利兼顧，以義統(tǒng)利，共同富裕，共同發(fā)展。
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