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領(lǐng)導(dǎo)者的自身要?jiǎng)?wù)
所謂領(lǐng)導(dǎo)，意味著權(quán)威、進(jìn)取，意味著堅(jiān)持不懈。我們總是賦予領(lǐng)導(dǎo)者這樣一些必備品質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)者的形象被雕塑和美化，甚至被推向神壇。但強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)真的就是最好的領(lǐng)導(dǎo)嗎?
或許可從HTC如今的困境中窺得一斑。
HTC這匹曾經(jīng)的業(yè)界黑馬而今跌落深谷，股價(jià)創(chuàng)8年來的新低點(diǎn)，市場(chǎng)份額下滑到5%。對(duì)如此大的落差，外界紛紛將矛頭指向宏達(dá)電CEO周永明。過去的一年半中，HTC12位副總裁以上的高管離職，就連主管研發(fā)生產(chǎn)的二號(hào)人物、創(chuàng)業(yè)元老劉慶東也險(xiǎn)些離職，原因均是不滿周永明的獨(dú)裁式管理風(fēng)格。
從1997年加入宏達(dá)電以來，周永明依靠其過硬的技術(shù)背景和對(duì)創(chuàng)新的執(zhí)著追求，從一名普通工程師逐漸成長(zhǎng)為當(dāng)家人，并成為HTC成功上市的重要推手。其對(duì)公司感情之深無人懷疑，而其追求完美、多謀擅斷的凌厲作風(fēng)也直接推動(dòng)了HTC一度得以與蘋果及三星爭(zhēng)奪市場(chǎng)�？上Ш镁安婚L(zhǎng)，在中華酷聯(lián)(中興、華為、酷派和聯(lián)想)為首的國產(chǎn)品牌紛紛推出智能手機(jī)的今天，HTC的市場(chǎng)份額不斷被蠶食，而其憑借機(jī)海戰(zhàn)術(shù)妄圖搶攻市場(chǎng)的策略，又傷害了好不容易建立的高端形象，其海外市場(chǎng)策略更是朝令夕改。事實(shí)上，由于周永明戰(zhàn)略判斷失誤，直接導(dǎo)致業(yè)績(jī)下降已是不爭(zhēng)的事實(shí)，但他卻對(duì)此置若罔聞，據(jù)說在高管會(huì)議上竟然不許提業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)。
正如管理學(xué)大師瑪麗·帕克·福列特(Mary Parker Follett，1868-1933)所言，很多領(lǐng)導(dǎo)者并沒有搞清自己真正的職責(zé)是什么，領(lǐng)導(dǎo)者的強(qiáng)勢(shì)特質(zhì)也許正在影響其管理好組織。在她看來，最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者并不要求別人為他服務(wù)，而是帶領(lǐng)大家一起為共同的目標(biāo)服務(wù)。最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者沒有追隨者，而是要和大家一起奮斗�？偨�(jīng)理的主要工作不是發(fā)號(hào)施令，而是協(xié)調(diào)，從而成功整合企業(yè)內(nèi)部，定出適合的目標(biāo)與戰(zhàn)略。
領(lǐng)導(dǎo)力的現(xiàn)實(shí)
瑪麗·帕克·福列特于1868年出生在美國昆西，早先以政治學(xué)作品《眾議院發(fā)言人》成名，后轉(zhuǎn)向管理學(xué)領(lǐng)域的研究和咨詢工作。1924年，她出版了其第一部管理學(xué)著作《創(chuàng)造性經(jīng)驗(yàn)》，提出了很多前瞻性觀點(diǎn)，而囿于時(shí)代背景，其理論價(jià)值在其去世后多年才被真正認(rèn)可。
與其他知名管理學(xué)大師完全不同的是，福列特本人并沒有太多的管理實(shí)踐和教學(xué)經(jīng)驗(yàn)，在那個(gè)完全由傳統(tǒng)男性主宰工商界的時(shí)代，福列特根本沒有機(jī)會(huì)進(jìn)入企業(yè)任職。終其一生，她都在從事社會(huì)公益事業(yè)。但其敏銳的洞察力和對(duì)商業(yè)超乎常人的理解，使她在管理理論上的見解超越了時(shí)代的束縛，并被后來多位管理學(xué)大師奉為靈感繆斯。
管理學(xué)之父彼得·杜拉克就曾直言，福列特曾經(jīng)是管理學(xué)界一顆最耀眼的明星，她奏響了組成管理學(xué)交響樂的每一個(gè)音旋……她是管理學(xué)的先知。福麗特幾乎涉及現(xiàn)代企業(yè)管理的各個(gè)層面，特別是在領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)域，她大力批判傳統(tǒng)意義上的強(qiáng)權(quán)領(lǐng)導(dǎo)模式，關(guān)注實(shí)踐中更能獲得成效的理性領(lǐng)導(dǎo)模式。
“最成功的領(lǐng)導(dǎo)者能預(yù)見而不是實(shí)現(xiàn)未來前景。”福列特認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)就是協(xié)調(diào)、勾畫組織的目標(biāo)和預(yù)見先機(jī)，應(yīng)當(dāng)能把團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)組織起來，描繪出未來的藍(lán)圖，并積極培養(yǎng)人才，使組織內(nèi)擁有各個(gè)領(lǐng)域的專家，從而使人們能在自己最擅長(zhǎng)的領(lǐng)域內(nèi)獲得盡情發(fā)揮。領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)是通往更多知識(shí)的通道，應(yīng)該使被領(lǐng)導(dǎo)者獲得相對(duì)的自由，能融合各種不同聲音與觀點(diǎn)，調(diào)和各方利益，從而使團(tuán)隊(duì)能夠朝向正確的目標(biāo)前進(jìn)。
回到HTC的案例。不可否認(rèn)，周永明是成功的研發(fā)者和創(chuàng)新者，在其案頭常常堆滿各種手機(jī)原型機(jī)，他對(duì)手機(jī)的材料和硬件設(shè)計(jì)要求十分嚴(yán)格，喜歡不斷推出新款手機(jī)來征服和吸引消費(fèi)者。但在企業(yè)內(nèi)部管理中，周永明卻缺乏融合各方力量的能力。不但管理方式簡(jiǎn)單粗暴，導(dǎo)致其他企業(yè)高管紛紛離職。而且，也并未在企業(yè)內(nèi)部打造出高科技企業(yè)的創(chuàng)新氛圍。HTC在大陸深耕多年，卻仍照搬臺(tái)灣地區(qū)的形式模式和設(shè)計(jì)思路。這也就不難理解，為何周永明從 2011年擔(dān)任CEO至今，與HTC從頂峰急速滑落如此吻合了。
也許此時(shí)你會(huì)想到喬布斯?其“暴君”程度顯然有過之而無不及。但其作為企業(yè)的精神偶像和創(chuàng)始人，卻能做到嚴(yán)格充分授權(quán)，尊重專業(yè)人士的建議，并且很少插手具體事務(wù)。而周永明則連電子元件制造這樣的小事也要親自把控，兼球員和教練于一身。所以，即便HTC的手機(jī)質(zhì)量一流，卻越賣越糟糕，問題正在于，消費(fèi)者未必認(rèn)同所謂的周永明的愛好。
同樣，中國很多民營企業(yè)，創(chuàng)一代白手起家，習(xí)慣了親力親為。到了二代接班之際常常難以放手，原因就在于離開“家長(zhǎng)”，誰都玩兒不轉(zhuǎn)。這不能不說是一代領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)的失敗。
領(lǐng)導(dǎo)者的要?jiǎng)?wù)
福列特的偉大之處在于，早于杜拉克之前，她就提出了人是一切商業(yè)活動(dòng)的核心，領(lǐng)導(dǎo)力不是固化的，而是在具體工作中體現(xiàn)出來的，就不同的工作職能職責(zé)以及情景中，來體現(xiàn)不同程度和不同內(nèi)涵的領(lǐng)導(dǎo)力。她曾經(jīng)表示，領(lǐng)導(dǎo)者有時(shí)更像是心理醫(yī)生，可以控制整個(gè)局勢(shì)，也能預(yù)測(cè)未來前景，還能通過培訓(xùn)和教導(dǎo)，悉心了解下屬的需求和想法，從而指導(dǎo)他們達(dá)成自己的目標(biāo)，可以把福列特的理論稱為人本管理的典型代表。
從管理學(xué)真正興盛的這半個(gè)世紀(jì)來看，福列特的確猶如預(yù)言家一般。
在HTC的案例中，可以發(fā)現(xiàn)，過度強(qiáng)調(diào)權(quán)力集中和執(zhí)行力依然是很多亞洲企業(yè)的通病，這其實(shí)是一種管理模式的邏輯隱喻，那就是企業(yè)即王國，組織即機(jī)器。在這樣的企業(yè)文化之下，很難使知識(shí)工作者獲得尊重和認(rèn)同。正如通用汽車的傳奇領(lǐng)導(dǎo)者斯隆那條著名的管理原則，沒有反對(duì)意見的決策就是最糟糕的決策，在一個(gè)過度追求權(quán)力和管理者至上的組織里，很難擁有開放包容的文化氛圍，在創(chuàng)新為王的時(shí)代自然會(huì)被迅速淘汰。
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