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領(lǐng)導(dǎo)如何做到明察秋毫
杰出的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該時(shí)刻警覺周遭發(fā)生的事情,能看到他人遺漏的部分,并深挖細(xì)節(jié),在權(quán)衡行為合理性時(shí)依據(jù)觀察作出判斷。那么領(lǐng)導(dǎo)如何做到明察秋毫呢?下面小編帶著大家一起來(lái)了解一下吧!
六大警示信號(hào)
成為一流觀察者的過程,充滿挑戰(zhàn)。
1.模棱兩可
作重要執(zhí)行決策時(shí),關(guān)于各個(gè)選項(xiàng)的信息并不一定清晰確鑿。很多情況下,數(shù)據(jù)僅能提供重要線索,不能提供令人信服的證據(jù),證明事有蹊蹺。
2.選擇性“失明”
在特定情況下,如果我們受私利影響,就很難排除偏見,不管我們的道德水準(zhǔn)有多高。選擇性“失明”揭示了為何我們總看到家庭成員、朋友以及同事最好的一面,以及不愿意在辦公室中與有權(quán)勢(shì)的人對(duì)著干。
3.利益沖突
大量研究表明,即便我們努力保持客觀,欲望仍然會(huì)影響我們分析信息的能力。
如 果我們的職責(zé)與真實(shí)動(dòng)機(jī)不符,這種情況更加顯著。我和加州大學(xué)伯克利分校的唐·摩爾(Don Moore)以及華盛頓大學(xué)的勞埃德·坦魯 (Lloyd Tanlu)合作進(jìn)行了一項(xiàng)研究。我們向受試者提供包含某公司信息的手冊(cè),讓他們對(duì)這家待售的公司進(jìn)行估價(jià)。接下來(lái)每位受試者被告知要充當(dāng) 4種角色的一種:買方、賣方、買方審計(jì)師或賣方審計(jì)師。盡管每個(gè)人掌握的公司信息相同,但是賣方和賣方審計(jì)師的估價(jià)明顯高于買方估價(jià)。
4.滑坡效應(yīng)
道 德準(zhǔn)則一旦稍有松懈,便會(huì)一路下滑,在你還未察覺時(shí)發(fā)生質(zhì)變。賓夕法尼亞州大學(xué)的凱瑟琳·斯蘭德(Catherine Schrand)和芝加哥大學(xué)的薩 拉·澤克曼(Sarah Zechman)研究了49家公司。這些公司在1996到2003年間,都曾因不當(dāng)?shù)臅?huì)計(jì)做賬問題受到美國(guó)證監(jiān)會(huì)制裁。其中四分 之一的案件屬于蓄意行為,是個(gè)人為一己私利犯下的。
5.有意誤導(dǎo)
你需要記住,有些人會(huì)故意誤導(dǎo)你。最近,與我 合作的一家公司正就授權(quán)使用該公司知識(shí)產(chǎn)權(quán)事宜,與另一家公司進(jìn)行協(xié)商。合同簽署之際,被授權(quán)方堅(jiān)持在合同限定范圍之外使用授權(quán)方的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。我的客戶并 不了解個(gè)中原因,因?yàn)檫@個(gè)要求似乎不在交易范圍內(nèi)。但是出于好心他同意了對(duì)方的要求,沒有深究這個(gè)問題。幾周后,他無(wú)意中收到一封郵件,從中發(fā)現(xiàn)被授權(quán)公 司已經(jīng)在非法利用該公司的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。這時(shí)他才意識(shí)到自己被誤導(dǎo):對(duì)方在最后關(guān)頭的特殊要求只是為了掩蓋自己的違法行為。
6.間接傷害
位于孟加拉國(guó)的一家服裝廠倒塌,300名受雇于工廠的婦女和兒童有一半在事故中喪生。該向誰(shuí)問責(zé)?是沒能投入資金建設(shè)廠房、確保工廠達(dá)到最低安全標(biāo)準(zhǔn)的廠長(zhǎng),還是沒能起到監(jiān)督作用的孟加拉政府,抑或沃爾瑪之類、將產(chǎn)品交給工廠生產(chǎn)的服裝零售商?沃爾瑪向顧客承諾提供超低價(jià)格的產(chǎn)品,因此向供應(yīng)商施加成本壓力,這些公司必定要承擔(dān)悲劇的一部分責(zé)任。但是,如果我們與直接原因相隔數(shù)層,通常不會(huì)感到負(fù)有責(zé)任。
培養(yǎng)觀察能力
單純地了解哪些因素干擾我們的判斷力是不夠的。以下提供三種基于研究的具體做法,幫你提升觀察力。
1.尋找內(nèi)部原因培養(yǎng)觀察能力
公司陷入危機(jī)時(shí),我常聽到高管說(shuō),“沒人能料到這一切”或“發(fā)現(xiàn)預(yù)警信號(hào)又不是我的責(zé)任”。高管很少主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任,承認(rèn)“我沒仔細(xì)考慮過這個(gè)政策給組織帶來(lái)的影響”或“我沒有追問更多信息”。
策略風(fēng)險(xiǎn)與道德雷區(qū)確實(shí)在組織或領(lǐng)導(dǎo)的可控范圍之外,但是許多錯(cuò)誤是內(nèi)外部因素共同造成的,通常人們只愿追究外部因素。一流觀察者通常也會(huì)考慮內(nèi)部因素,這樣做能幫助他們吸取教訓(xùn)。
當(dāng)?shù)赖禄蚱渌愋偷膯栴}在公司中浮現(xiàn),仔細(xì)考慮你和你團(tuán)隊(duì)擔(dān)任的角色。你錯(cuò)過了哪些警告信號(hào)?你或你團(tuán)隊(duì)的成員是否有忽視可疑行為的動(dòng)機(jī)?你是否易受他人影響,容易被誤導(dǎo),或?qū)λ嗽u(píng)價(jià)過高?你個(gè)性中的弱點(diǎn)是什么?你該如何克服弱點(diǎn),做到防患于未然?
2.借助局外人視角培養(yǎng)觀察能力
在幫助客戶解決問題時(shí),我常聽到客戶以“事情不是這么做的”,回應(yīng)新提出的解決方案。我采取的方法是努力推進(jìn)。通常情況下,人們拒絕改變時(shí)并沒有邏輯依據(jù)。組織與行業(yè)形成了一個(gè)壞習(xí)慣,而這種習(xí)慣需要被打破。
最近,我聽一位高管抱怨,自己手下的銷售團(tuán)隊(duì)不斷引入低質(zhì)量的客戶,這使她十分苦惱。我繼而追問她員工的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制情況,她告訴我提成是基于預(yù)定的銷售額,而非到賬的銷售額。也就是說(shuō),不管客戶是否付賬,銷售人員都能獲得提成。
銷售人員的年度目標(biāo)與銷售額和客戶滿意度的提高掛鉤,這種機(jī)制促使他們過多關(guān)注非目標(biāo)用戶。我作為局外人,能輕易發(fā)現(xiàn)問題:公司無(wú)意中建立了一個(gè)向銷售人員施加反作用的系統(tǒng)。
你需要重新審視一下自己的人事政策,看它是否制造了盲點(diǎn)或與公司利益相沖突。你也要確保,如外部顧問所言,你的風(fēng)險(xiǎn)管理者與運(yùn)營(yíng)部門保持足夠的接 觸,以擔(dān)保公司員工都遵守道德約束,沒有產(chǎn)生一發(fā)不可收拾的問題。相比公司內(nèi)部人員,局外人能更清晰地發(fā)現(xiàn)組織脆弱性,并提出改進(jìn)方案。你可以考慮雇用外 部人員,以全新、客觀的視角審視員工、組織架構(gòu)、系統(tǒng)以及流程。
打造觀察型組織
作為領(lǐng)導(dǎo)者,只鍛煉自己的觀察 技巧是不夠的,你還要幫助組織內(nèi)其他人克服障礙,發(fā)現(xiàn)并鏟除不良行為。首先,你需要鼓勵(lì)上述做法。向員工明確地傳達(dá)一個(gè)信息,即希望每個(gè)人都成為一流觀察 者,不放過任何可疑行為,察覺到問題時(shí)勇于坦率地說(shuō)出來(lái)或進(jìn)行詳查。你首先要做出表率,提出組織中存在的不當(dāng)行為。必要時(shí),在處理不光彩行為時(shí),公司應(yīng)迅 速將其公之于眾,并展現(xiàn)透明度與憐憫心.
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