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領(lǐng)導(dǎo)者的人才管理藝術(shù)
領(lǐng)導(dǎo)者的用人藝術(shù)，具體來說，可以分為擇人藝術(shù)和人才管理兩個方面。下面是小編為大家?guī)淼念I(lǐng)導(dǎo)者的人才管理藝術(shù)，歡迎閱讀。
“知人”—領(lǐng)導(dǎo)者的擇人藝術(shù)
管理學(xué)家湯姆·彼得斯曾說過：企業(yè)或事業(yè)唯一真正的資源是人，管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作。既然人才資源是如此之重要，那么作為一個領(lǐng)導(dǎo)者就必須有擇人藝術(shù)。如何能在有效地“知人”并“擇人”，筆者認為至少有兩點是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該掌握的。
首先，領(lǐng)導(dǎo)者可以不知道下屬的短處，但不能不知道他的長處。只關(guān)注人才的短處，是很難發(fā)現(xiàn)企業(yè)所需的合適人才的，正所謂“尺有所短，寸有所長”也即這個道理了，一個人即使是“寸”也有“所長”的一面，領(lǐng)導(dǎo)者必須將其發(fā)掘出來并加上合理的運用，才算是藝術(shù)地“知人”和“擇人”。
其次，伯樂雖然在“擇人”的方面有很重要的作用，但畢竟個人精力有限，伯樂再盡心盡力，其相中的人也是有限的。因此，企業(yè)更需要的是制定出人才的機制。
正如《基業(yè)長青》中提到的，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)是一位優(yōu)秀的時鐘設(shè)計師，而不僅僅是報時者。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者建立和完善一個公開、公平、公正的“擇人”機制，讓一匹匹千里馬自己亮相也是非常重要的。
管理大師、GE前CEO韋爾奇對擇人藝術(shù)也有其獨特的見解。他認為，挑選最好的人才是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的職責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)者的工作，就是每天把全世界各地最優(yōu)秀的人才延攬過來。韋爾奇提出了著名的“活力曲線”：一個組織中，必有20%的人是最好的，70%的人是中間狀態(tài)的，10%的人是最差的。
這是一個動態(tài)的曲線，即每個部分所包含的具體人一定是不斷變化的。一個合格的領(lǐng)導(dǎo)者，必須隨時掌握那20%的動向，并制定相應(yīng)的機制在70%的“中間者”中發(fā)掘出有特長的人才，從而使20%的優(yōu)秀者不斷地得以補充與更新�？梢姡f爾奇在擇人藝術(shù)方面更為注重在制度的保證下，從公司內(nèi)部發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的員工。
(一)識人先識己
1、克服求同棄異的排他心理
有這種心理，只喜歡與自己興趣愛好，志向相同的人，無形之中，在對待人才的使用上，給領(lǐng)導(dǎo)者自己擬下一個圈子，這樣既阻礙自己的視野，同時容易形成一切以領(lǐng)導(dǎo)者興趣，愛好為主，以工作為人人的現(xiàn)象，不利于領(lǐng)導(dǎo)者的工作的順利開展。
2、要克服狹隘的嫉妒心理
害怕“功高震主”，對有才能的人見賢思妒，視而不見，這是領(lǐng)導(dǎo)者對自己駕馭能力信心不足的一種表現(xiàn)，一方面不利于領(lǐng)導(dǎo)者自己能力的提高，另一方面不能人盡其用。
3、工作出發(fā)，增加相容性，貴和不貴同
收集人才一切應(yīng)從工作的角度出發(fā)，由于各人水平，閱歷年齡所教育程度不同等原因，其性格、愛好，看問題的角度及工作方式、方法等均會多樣性，在這一點上，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有寬廣的胸懷和客觀的態(tài)度，只要在原則問題上，工作目標(biāo)上一致，就不應(yīng)排斥對人才的使用。
(二)識人要識心
事物是旁觀者“堡壘是從內(nèi)部攻破的”考核領(lǐng)導(dǎo)者事業(yè)的成敗，首先用事實來檢查他所用之人是唯賢、唯親，是人才、奴才，還是庸才，就可以推斷領(lǐng)導(dǎo)者的賢或愚，或別有所投，善于選賢任能，為人才登上最能發(fā)揮作用的崗位，這才是一個領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)有的氣魄和品質(zhì)，也最衡量領(lǐng)導(dǎo)者一個重要標(biāo)志。
在人才選拔上任人唯賢。無論是古代還是現(xiàn)代，無論是東方還是西方國家，都有過行政組織領(lǐng)導(dǎo)者任人唯親，導(dǎo)致行政組織內(nèi)部近親繁殖，幫派林立，最終導(dǎo)致行政系統(tǒng)內(nèi)部嚴重危機以致滅戶的結(jié)果。因此作為一個現(xiàn)代科學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)者，必須摒棄私心，惜才愛才“親賢臣而遠小人”唯才是舉，選擇出最優(yōu)最佳的人才，使下屬的作用發(fā)揮更充分。
(三)識人要領(lǐng)
事在人為：做事之前要先讀懂人
成大事者先識人;人際交往先讀人;努力摘掉有色眼鏡;見樹木更要見森林。
人為主：從第一印象看人;從笑容來斷定你的心;以發(fā)型來判斷對方;從帽子的選擇上來判斷他人;由眼鏡觀察對方;從領(lǐng)帶斷定對方的生格。
相由心生：從性格上洞察人心
“善任”—領(lǐng)導(dǎo)者的人才管理藝術(shù)
天下無無用之才
(一)要有正確態(tài)度
作為一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，用人所長應(yīng)做到：
1.善于發(fā)現(xiàn)，不能“一葉障目”
一個下屬可能有許多缺點，但有一項優(yōu)勢，而且適應(yīng)工作的一方面，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)善于利用下屬的優(yōu)勢，并創(chuàng)造機會使其充分發(fā)揮，以彌補其它方面的不足。
2.善于運用，充分發(fā)揮人才特點
每個人在社會中生活都需要有一個最佳位置，但往往不能一發(fā)到位，這就需要領(lǐng)導(dǎo)者幫助他們找到最佳位置，美國心理學(xué)家研究表明，個性與成就的關(guān)系大于智力與成就的關(guān)系，根據(jù)個性特點，人才可分為以下幾種：
第一種是意志型人才，主要表現(xiàn)為目標(biāo)明確，在追求既定目標(biāo)時，堅定果斷，知難而止，能排除困難完成任務(wù)，但這種人才較主觀、固執(zhí);
第二種是情緒型人才，平易近人，適應(yīng)性強，自尊心強，但不夠冷靜，易沖動;
第三種是理智型人才，遇事冷靜能控制自己的行為，但不易為人了解;
第四種人是外向型人才，情感外露，容易與人所知，但思想不夠深刻;
第五種人是內(nèi)向型人才，處事穩(wěn)重，不善表達;
第六種是順從型人才，主要表現(xiàn)為性格溫和，容易接受上級回來的意見和建議，群眾關(guān)系好，但沒有主見，決斷能力差;
第七種為開放型人才，主要表現(xiàn)為思想開闊，創(chuàng)新意識強，有開拓性，但勇往直前，對不同的人才要采取不同的方法，發(fā)揮人才的長處，克服人才的短處，應(yīng)該據(jù)不同人的特點，配備不同的工作崗位，不斷提高，人才使用效益。
另外，在人才的配備上，要依據(jù)人的不同特性，合理配備，這樣才能做到人盡其用，用其所長，達到最佳組合，要根據(jù)不同職能要求，安排不同類型的人才，同時，不同個性的人才根據(jù)個性的弱點配備能克服這種弱點的搭當(dāng)，真正做到優(yōu)勢互補，同時能把個性特點對組織的損害程度降低，真正做到避其所短，揚其所長。
近代詩人龔自珍有詩云：“我勸天公重抖擻，不拘一格降人才�！苯�(jīng)過“知人”與“擇人”，領(lǐng)導(dǎo)者已掌握了一定的人力資源，那是否就可以高枕無憂了呢?當(dāng)然不是。如果領(lǐng)導(dǎo)者用人拘于一格，老天“不拘一格降人才”又有什么用?因此，人才管理藝術(shù)是領(lǐng)導(dǎo)者擇人藝術(shù)的自然過渡，也是人才真正發(fā)揮作用的重要保證。毫無疑問，如何管理人才也是一門藝術(shù)。那么，領(lǐng)導(dǎo)者如何才能做到“善任”人才，也即如何實行有效的人才管理呢?以下是筆者的幾點看法。
(1)領(lǐng)導(dǎo)者須“人盡其才”
對于人才管理，現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者首先必須做到“人盡其才，物盡其用”，要對人才有合理分配和調(diào)度藝術(shù)。面對更復(fù)雜化的環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)者只有廣泛地匯集各方面的人才才是制勝之道。正所謂“集合眾智，無往不利”，這是日本著名的松下集團老板松下幸之助先生的至理名言。一個人的才干再高，也是有限的，且往往是長于某一方面的偏才。
而將眾才為我所用，將許多偏才融合為一體，就能組成無所不能的全才，發(fā)揮出無限巨大的力量。例如，歷史上看似一無所長的漢高祖劉邦是將知人善任發(fā)揮到極致的古代領(lǐng)導(dǎo)典范。劉邦市井出身，文不及張良蕭何，武不如韓信，卻能驅(qū)策自如，善于發(fā)揮各自所長，用人到位，最終成為漢代開國帝王。
那么，如何才能做到“人盡其才”呢?
首先要求領(lǐng)導(dǎo)者要不搞集權(quán)，敢于知人善任，放手管理，領(lǐng)導(dǎo)者需要有博大胸懷和謀略家的遠見卓識。
其次，建立科學(xué)的人才管理機制，為人才管理提供規(guī)范化、制度化的運作保證。
第三，作為領(lǐng)導(dǎo)者，要敢于提拔開拓進取的人才，重視胸襟寬廣的人才，不拘一格用各種合適的人才。
最后，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)充分重視人才管理，把管人藝術(shù)提升到相當(dāng)?shù)母叨�，�?yīng)認識到人才管理是每天都必須思索的大事。如果說無人才可用是一種無奈，而有人才放而不用、或有人才不知如何用則就是一種悲哀了。
(2)領(lǐng)導(dǎo)者用人也要“疑”
俗語說“用人不疑，疑人不用”，但現(xiàn)代企業(yè)由于面臨著復(fù)雜多變的內(nèi)外部環(huán)境，卻不得不“用人也疑”了。當(dāng)然，這并不是對員工人格的懷疑，而是因為：
(1)一個員工可能不勝任目前的崗位，但卻能在別的崗位上干得很出色，也即領(lǐng)導(dǎo)者未做到“人盡其才”;
(2)多變的環(huán)境使我們不能保證每一個職員都能勝任稱職，考核與監(jiān)督會更有利于人才的成長，這才真正體現(xiàn)了對人才的呵護與愛惜;
(3)人才應(yīng)是與時俱進的，員工目前或者是一個人才，但不能保證永遠都是人才，知識老化是人才成長最大的致命傷。
盡管存在此種種人才之“疑”，但企業(yè)要發(fā)展，潛力終歸還是蘊藏在每個員工之中的，如何運用“疑”人來發(fā)展企業(yè)，關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)者的人才管理藝術(shù)。所謂運用之妙存乎一心，這需要領(lǐng)導(dǎo)者的挖掘和培養(yǎng)，運用知人善任的藝術(shù)尋求員工更恰當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫�，同時應(yīng)用規(guī)范的人才考核與監(jiān)督機制來促進人才的成長。
而通過有目的、有計劃地對職員進行長期地各種業(yè)務(wù)知識、技能技術(shù)的培訓(xùn)，大面積提高職員綜合素質(zhì)，不斷滿足職員自我素質(zhì)提升的高層次需求，從而煥發(fā)出無窮的積極性和創(chuàng)造力，在這種動態(tài)的人才組合中，使企業(yè)擁有不斷發(fā)展壯大的推動力和堅實的人才基礎(chǔ)。
海爾的張瑞敏在“用人也疑”理念進行了大膽的實踐。張瑞敏認為：市場在變，你今天強，未必永遠強;我用你，同時也懷疑你、監(jiān)督你，這才是對人才的愛護。海爾有個著名的“8號會”，就是在每月8號，海爾都要召開干部考核例會�？荚u結(jié)果全部用分數(shù)體現(xiàn)，并在職工餐廳門口公布。一年內(nèi)，所有的分數(shù)加減相抵，如果達到-6分者，該干部將被淘汰。海爾正是通過這種反古訓(xùn)的用人新理念來提升海爾員工的素質(zhì)，同時也達到加強海爾企業(yè)的凝聚力和競爭力的目的。
“用人也疑”的藝術(shù)被GE的韋爾奇運用到了一個可謂“極端”的地步。當(dāng)IBM等大公司大肆宣揚雇員終身制的時候，韋爾奇卻大刀闊斧地著手改革內(nèi)部管理體制，減少管理層次和冗員，將原來8個層次減到4個層次(甚至3個層次)，并撤換了部分高層管理人員。無論是在GE內(nèi)部，或是公共與媒體，都對韋爾奇的做法產(chǎn)生了質(zhì)疑，甚至是反感。
但多年后，GE的發(fā)展證明了韋爾奇決斷的合理性：在一個越來越充滿競爭性的世界，游戲規(guī)則在發(fā)生變化，沒有一個企業(yè)能夠成為安全的就業(yè)天堂，除非它能在市場競爭中獲勝。GE不能保證每個人都能終身就業(yè)，但能保證讓他們獲得終身的就業(yè)能力。韋爾奇的用人也“疑”理念不僅是為企業(yè)的永續(xù)發(fā)展負責(zé)，同進也為員工的職業(yè)生涯的提升創(chuàng)造了有利的條件，盡管這種過程是痛苦的。
(3)保持與下屬的友好關(guān)系
在經(jīng)典的組織理論中，我們了解到領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來自于兩個方面：結(jié)構(gòu)權(quán)力與非正式權(quán)力。在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)需要對外部環(huán)境做出快速反應(yīng)，企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)也更大程度地依賴于員工的支持與努力，這種支持與努力應(yīng)該是發(fā)自員工內(nèi)心的，而不僅僅是表面的敷衍。所以，領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力將更多地來自于非正式組織中的非正式權(quán)力，而其中最根本的前提與基礎(chǔ)就是要求領(lǐng)導(dǎo)者與員工建立友好的關(guān)系。
在現(xiàn)實的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)實踐中，領(lǐng)導(dǎo)者的各項工作目標(biāo)、決策和意圖都是與人交往的過程中實現(xiàn)的。所以領(lǐng)導(dǎo)者與個人交往，特別是與下屬交往的水平將不可避免地影響領(lǐng)導(dǎo)者管理效能的發(fā)揮。這很恰當(dāng)?shù)亟忉屃藶槭裁从械念I(lǐng)導(dǎo)者能順利地實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)，而有的領(lǐng)導(dǎo)者在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中卻遇到來自下屬這樣或那樣的阻力。在與下屬交往中，低水平的交往常常是單純靠權(quán)力、地位和行政命令。
這種交往不但不能產(chǎn)生良好的心理氣氛,反而會使下屬感到不快，甚至產(chǎn)生抵觸情緒，這將大大降低信息傳遞和反饋的效應(yīng)，對于企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)必將是有百害而無一利的。而高水平的交往則伴隨著情感交流，這種交往使人心情愉快，充滿著信任、支持和諒解，因而信息傳遞和反饋效應(yīng)也就會大大提高，領(lǐng)導(dǎo)者與下屬在融洽的氛圍中可以更順利地達到企業(yè)的最終目標(biāo)。所以，保持友好關(guān)系是用人藝術(shù)中不可或缺的一環(huán)。
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