領(lǐng)導(dǎo)力的基本模式有哪些

　　盡管偉人情結(jié)仍時(shí)常出現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)力的研究中，但是大部分領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)者已經(jīng)認(rèn)識(shí)到成功的組織是一個(gè)分散、合作和互補(bǔ)的領(lǐng)導(dǎo)力產(chǎn)物。下面是小編分享的領(lǐng)導(dǎo)力的基本模式，歡迎大家閱讀！

　　我曾受邀去一家大型化學(xué)企業(yè)的分公司，介入到他們領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)做主持幫助小組成員學(xué)習(xí)調(diào)解能力。凱特（分公司負(fù)責(zé)人，化名）從總部調(diào)任到這個(gè)分公司大約有一年的時(shí)間。在總部，人們總認(rèn)為她在人員任命方面非常有洞察力。鑒于她在人事管理方面的才能，她被認(rèn)為是梳理這個(gè)分公司混亂局面的極佳候選人。因此盡管在職業(yè)發(fā)展上是很大的跨越，凱特仍然得到了這個(gè)機(jī)會(huì)。

　　不幸地是，我很快意識(shí)到她的這一任命可以說是個(gè)災(zāi)難。她可能是個(gè)不錯(cuò)的導(dǎo)師，但是并沒有建立戰(zhàn)略重點(diǎn)和扭虧為盈所需要的能力。大量的金錢花費(fèi)在咨詢和團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)上，但是人們一年以后仍然對(duì)他們所做的事情以及為什么而做沒有清晰的認(rèn)識(shí)。凱特的指導(dǎo)和溝通能力曾經(jīng)在總部讓人印象深刻。然而，在總體上，她仍然還是個(gè)執(zhí)行層面的角色。

　　如何才能夠防止類似凱特這樣的情況發(fā)生？與指導(dǎo)能力培訓(xùn)中被濫用的九型人格或適應(yīng)力測(cè)試不同，領(lǐng)導(dǎo)力研究方面已經(jīng)有很多行之有效的調(diào)查問卷。其中一些是揭示對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力多少有些影響的固定行為模式。我們也有多種測(cè)試方式，不論領(lǐng)導(dǎo)者是以人為本還是以任務(wù)為導(dǎo)向，無(wú)論是專制還是民主，無(wú)論是專于細(xì)節(jié)還是把握大方向，或是以上各種的綜合類型。這些多種多樣的問卷也許有點(diǎn)簡(jiǎn)單化，但它們確實(shí)能夠幫助人們?cè)诼殘?chǎng)或公司內(nèi)部找到正確的方向。

　　我自己開發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估方式是基于對(duì)真實(shí)領(lǐng)導(dǎo)者的觀察性研究，他們大多是企業(yè)中的戰(zhàn)略性領(lǐng)導(dǎo)崗位。我的目標(biāo)是幫助他們觀察和了解到，他們對(duì)人的態(tài)度和交流過程是他們內(nèi)在世界（包括與一生中有影響力的人物的關(guān)系）、人生重要經(jīng)歷、其他領(lǐng)導(dǎo)者的先例以及正式的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)等等一系列復(fù)雜而綜合的結(jié)果。

　　隨著這些影響要素在不斷發(fā)揮作用，一個(gè)人會(huì)看到一系列固定行為模式在影響著個(gè)人在組織中的效率。我認(rèn)為這些行為模式就是領(lǐng)導(dǎo)力“基本模式”，它們反映了領(lǐng)導(dǎo)者在組織中所能勝任的不同角色。當(dāng)他或她工作中出現(xiàn)組織混亂或者領(lǐng)導(dǎo)失敗時(shí)，就表明領(lǐng)導(dǎo)者的基本模式與他/她所工作的環(huán)境是不匹配的。以下就是我歸納的八種最顯著的基本模式：

　　戰(zhàn)略家：領(lǐng)導(dǎo)如棋局。這些人擅于在組織的現(xiàn)有環(huán)境中發(fā)展。他們有遠(yuǎn)見、戰(zhàn)略方向和創(chuàng)新性思考能力去創(chuàng)建新的組織結(jié)構(gòu)從而推動(dòng)未來(lái)增長(zhǎng)。

　　變革引領(lǐng)者：領(lǐng)導(dǎo)是一場(chǎng)逆襲。這些領(lǐng)導(dǎo)者鐘愛混亂局面。他們是重整旗鼓和創(chuàng)建新的組織“藍(lán)圖”的大師。

　　交易員：領(lǐng)導(dǎo)就是成交。這些領(lǐng)導(dǎo)者擅于搞定交易。在發(fā)現(xiàn)和抓住新機(jī)遇方面非常有能力，擅長(zhǎng)談判。

　　建設(shè)者：領(lǐng)導(dǎo)就是一場(chǎng)創(chuàng)業(yè)。這些領(lǐng)導(dǎo)者夢(mèng)想創(chuàng)造新事物，也擁有實(shí)現(xiàn)這些夢(mèng)想的才能和決心。

　　創(chuàng)新者：領(lǐng)導(dǎo)就是提供好的創(chuàng)意。這些人非常關(guān)注于新生事物。他們非常有能力解決非常棘手的問題。

　　執(zhí)行者：領(lǐng)導(dǎo)就是有效執(zhí)行。這些人致力于使組織保持流暢運(yùn)轉(zhuǎn)，像潤(rùn)滑良好的機(jī)器一樣。在設(shè)立架構(gòu)完成目標(biāo)方面，他們非常有效率。

　　教練員：領(lǐng)導(dǎo)就是員工發(fā)展。這些人知道如何讓人發(fā)揮最大能力，從而建立一種業(yè)績(jī)至上的文化。

　　溝通者：領(lǐng)導(dǎo)就是舞臺(tái)總監(jiān)。這些人具有很高的影響力，對(duì)周邊環(huán)境有很大的影響。

　　通過了解團(tuán)隊(duì)成員都是何種類型的領(lǐng)導(dǎo)者，可以讓團(tuán)隊(duì)更有效地工作在一起不斷創(chuàng)造奇跡。它也能幫助你認(rèn)識(shí)到你和你的同事怎樣才能更好地做出個(gè)人貢獻(xiàn)。作為結(jié)果，它也將創(chuàng)造默契支持和信任的文化，減少團(tuán)隊(duì)壓力和沖突，從而更有創(chuàng)新地解決問題。這也將幫助你為團(tuán)隊(duì)找到新的合適成員：例如你和團(tuán)隊(duì)還缺少什么樣的個(gè)性和技能？

　　凱特的故事最終有一個(gè)不錯(cuò)的結(jié)局。小組指導(dǎo)環(huán)節(jié)的結(jié)果表明，問題不在于凱特缺少能力，而在于團(tuán)隊(duì)具體的領(lǐng)導(dǎo)量化指標(biāo)。如果團(tuán)隊(duì)引入一位具有戰(zhàn)略遠(yuǎn)見和扭虧為盈經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰Φ念I(lǐng)導(dǎo)者，而凱特作為溝通者和指導(dǎo)者則能更好地發(fā)揮，從而最終解決分公司的危機(jī)。通過與總部人事管理部門的交流，我們成功找到非常符合的人選來(lái)建立更符合需求的團(tuán)隊(duì)，并且?guī)椭鷦P特完成她的使命。

　　轉(zhuǎn)變思維模式是提升領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵

　　盡管思維模式極其重要，但人們常常越過它直接行動(dòng)，并希望能通過意志力堅(jiān)持下去。然而，如果不能轉(zhuǎn)變固有行為背后的思維模式，堅(jiān)持無(wú)從談起。更糟糕的是，人們的行為會(huì)影響他人的思維模式，進(jìn)而影響他們的行為。

　　領(lǐng)導(dǎo)者若未能覺察自己并有意識(shí)的轉(zhuǎn)變其思維模式，則可能阻礙整個(gè)組織的改變。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者的思維模式能夠推動(dòng)整個(gè)組織作出積極轉(zhuǎn)變，領(lǐng)導(dǎo)者需要從“我”做起，從“心”出發(fā)，成為更優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　在工作中，人們花了大量的時(shí)間及精力提升短板上——即績(jī)效與完美之間的差距。很多高管習(xí)慣于把工作重點(diǎn)放在“找差距補(bǔ)短板”上，這就導(dǎo)致了一種普遍思維模式：覺得公司中沒有足夠的人才來(lái)幫助公司推倒攔路大山。許多高管坦承他們很難認(rèn)可、接受并欣賞不同觀點(diǎn)。如果能看到并發(fā)揮每個(gè)人的優(yōu)勢(shì)，組織又會(huì)是怎樣一番景象呢?

　　先來(lái)了解自己的優(yōu)點(diǎn)。最看重自己哪一點(diǎn)?假設(shè)有場(chǎng)為你舉辦的慶功宴，同事或親朋好友會(huì)用哪些話語(yǔ)慶祝你的成功?這些就是你的優(yōu)點(diǎn)。

　　當(dāng)然，關(guān)于優(yōu)勢(shì)的自己反思毫無(wú)魔力可言。真正的魔力在于學(xué)會(huì)將優(yōu)點(diǎn)融入日常工作中——這是個(gè)挑戰(zhàn)，因?yàn)樵S多高管相信，在做績(jī)效考核談話的時(shí)候，優(yōu)點(diǎn)通常被上級(jí)蜻蜓點(diǎn)水后，接下來(lái)就是“但是”了。在巨大的壓力和憂慮面前，轉(zhuǎn)變思維模式是個(gè)艱巨的任務(wù)。人們信奉具有運(yùn)動(dòng)精神的箴言——“沒有痛苦就沒有收獲”，就好像“發(fā)揮優(yōu)點(diǎn)”的思維模式不現(xiàn)實(shí)似的，但是人們卻忽視了這樣一個(gè)事實(shí)——將自己的優(yōu)點(diǎn)發(fā)揮到極致才是專業(yè)運(yùn)動(dòng)員的立足之處。

　　有些高管會(huì)利用更深的自己認(rèn)識(shí)來(lái)催化工作中的變化——潤(rùn)心細(xì)無(wú)聲。大多數(shù)人發(fā)現(xiàn)，僅僅是通過優(yōu)勢(shì)的視角來(lái)看待問題就可以讓人獲得更強(qiáng)的能力以及正面的情緒與能量。一位高管承認(rèn)，了解自己的優(yōu)點(diǎn)——同情心及熱愛學(xué)習(xí)而且這個(gè)優(yōu)點(diǎn)受到同事的認(rèn)可與欣賞會(huì)讓她熱淚盈眶。另一位高管表示，與同事談?wù)撌�分鐘他的�?yōu)點(diǎn)加深了他對(duì)同事的了解，勝于過去十年中彼此瑣碎的聊天。

　　誠(chéng)然，每個(gè)人都有需要改進(jìn)的缺點(diǎn)。但是，有意地將注意力轉(zhuǎn)移到優(yōu)點(diǎn)上能更鼓舞人心，將會(huì)感染周圍的人群，釋放出巨大的創(chuàng)新及變革能量。如果領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)抱有同樣態(tài)度，就能創(chuàng)造一種每個(gè)人都竭盡全力的文化……尤為需要挖掘公司每一個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)——便可以創(chuàng)造奇跡。

　　工作中會(huì)面臨許多挑戰(zhàn)：工期延誤、預(yù)算超標(biāo)、顧客抱怨、同事咄咄逼人、上司蠻不講理。當(dāng)這些經(jīng)歷帶來(lái)的沮喪威脅到人們所重視的事情時(shí)，就可能遭受“杏仁核綁架”，大腦會(huì)向全身釋放皮質(zhì)醇及腎上腺素來(lái)保護(hù)自己�？赡茉趹嵟�中抨擊他人，或者，無(wú)法繼續(xù)手中的工作。除了“戰(zhàn)斗、逃跑或驚呆”的反應(yīng)外，是否也可以暫停一下，反思并有創(chuàng)造性且高效地管理你的情緒?這里有個(gè)方法：回想一件最近發(fā)生的且仍然讓自己情緒波動(dòng)的令人沮喪的事情。當(dāng)時(shí)，并非處于最佳狀態(tài)，現(xiàn)在回想一下當(dāng)時(shí)的情景。同時(shí)，記住冰山一角的比喻，水面上可見的僅僅是一小部分。讓人驚訝的是，也許正是自己造成了懼怕的后果。

　　停下來(lái)，問問自己：“此時(shí)我需要什么?需要自己怎么做?”當(dāng)意識(shí)到自己的注意力集中在想要保護(hù)的需求上，并將其轉(zhuǎn)移到希望創(chuàng)造的感受上時(shí)，我們就能發(fā)現(xiàn)更多的行為方式可以選擇。認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)后，就可以開始改變。一旦再感覺到有同樣的緊張狀況出現(xiàn)，就暫停，然后有建設(shè)性地表達(dá)顧慮或提出問題。

　　通過學(xué)會(huì)如何暫停并重啟“思維”大腦，就可以將“避免威脅(害怕失去)”的思維模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤伴_放學(xué)習(xí)以及充分把握當(dāng)下”的思維模式。

　　領(lǐng)導(dǎo)者需要一群支持者才能實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)大目標(biāo)，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)是建立在共同目標(biāo)和相互信任基礎(chǔ)上的。但是，并非所有人對(duì)信任的看法都一致，因此作為領(lǐng)導(dǎo)者，若想建立信任，就必須了解他人重視什么，這樣至少能增進(jìn)對(duì)彼此的了解。

　　事實(shí)上，只需要通過認(rèn)識(shí)并接受人們對(duì)信任的不同理解，就可以加強(qiáng)信任。一旦了解自己及他人的觀點(diǎn)，就會(huì)下意識(shí)地調(diào)整自己的行為。如果有意識(shí)地調(diào)整自己的行為，結(jié)果就會(huì)非常有影響力。畢竟，相比意圖，行為更能建立起與他人之間的信任。

　　促使領(lǐng)導(dǎo)者制定并踐行偉大愿景的是恐懼?是愚昧?是雄心?還是責(zé)任感?答案:是希望。令人崇拜的領(lǐng)導(dǎo)者通常將恐懼作為行動(dòng)的驅(qū)動(dòng)力，其實(shí)他們更偏好希望�？謶钟兴�的價(jià)值，因?yàn)樗�讓人們的腎上腺素飆升，變得敏銳，發(fā)揮超常。但是人們也容易屈服于恐懼，被其風(fēng)險(xiǎn)所震懾，恐懼會(huì)像傳染病一樣在公司里蔓延。若沒有希望來(lái)平衡，恐懼會(huì)使整個(gè)公司陷入癱瘓。

　　綜合上述，要使改變成為常態(tài)，需要從內(nèi)部開始解構(gòu)，再重構(gòu)。從自己意識(shí)開始：將自己視為這部“電影”的觀眾。一旦發(fā)現(xiàn)了自己思維模式的規(guī)律，便可以決定是否要改變。擁有選擇權(quán)，意味著坐擁巨大的自由。當(dāng)善用這種自由來(lái)改變自己的思維模式并培養(yǎng)新行為時(shí)，便樹立起了變革的榜樣，這才是領(lǐng)導(dǎo)者的應(yīng)該做的。

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