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如何尋找領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的突破口

時(shí)間:2024-10-20 20:47:02 領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn) 我要投稿
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如何尋找領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的突破口

  所謂領(lǐng)導(dǎo)力,也可以看作是一種特殊的人際影響力,組織中的每一個(gè)人都會(huì)去影響他人,也要接受他人的影響,因此每個(gè)員工都具有潛在的和現(xiàn)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)力。那么大家知道如何尋找領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的突破口呢?下面一起來(lái)看看!

如何尋找領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的突破口

  領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)從公司的角度看,是幫助被開發(fā)者挑戰(zhàn)自我、突破極限,成為基于公司價(jià)值觀的卓越領(lǐng)導(dǎo)者的行為。我認(rèn)為,企業(yè)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)幫助企業(yè)完成績(jī)效目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)組織愿景。企業(yè)可以通過(guò)很多種方式培養(yǎng)組織的領(lǐng)導(dǎo)者和后備人才,提升各個(gè)層級(jí)員工的領(lǐng)導(dǎo)力,進(jìn)而推進(jìn)組織的變革,增強(qiáng)組織應(yīng)對(duì)環(huán)境變化和激烈競(jìng)爭(zhēng)的能力,實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

  領(lǐng)導(dǎo)力勝任模型搭建并非易事

  領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的重要性毋庸多談。大家都知道,空降過(guò)來(lái)的高管人員失敗的幾率要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于內(nèi)部提拔,但企業(yè)依然努力從外部尋找新CEO及其他高管成員,這說(shuō)明企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)離成功尚距時(shí)日。這同時(shí)說(shuō)明盡管企業(yè)都帶著最美好的愿望,在時(shí)間與金錢上都做出了持續(xù)的投資,但領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)一直存在著一些問(wèn)題。

  柳傳志說(shuō)過(guò),做企業(yè)(領(lǐng)導(dǎo)),無(wú)非是定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊(duì)伍。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者,一般公認(rèn)的勝任素質(zhì)包括:團(tuán)隊(duì)建設(shè),即建立有效的團(tuán)隊(duì),帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)去實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo);了解公司的業(yè)務(wù):熟悉組織,包括不同部門的工作內(nèi)容,了解公司業(yè)務(wù)發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)的發(fā)展趨勢(shì);戰(zhàn)略性思維:為組織設(shè)計(jì)和選擇戰(zhàn)略,有大局觀和思想高度。但幾乎每個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)者勝任模型都是不一樣的。建立符合公司戰(zhàn)略、發(fā)展階段和文化的領(lǐng)導(dǎo)力勝任模型是領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的一大挑戰(zhàn)。

  GE公司認(rèn)為,一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者必須包含以下四種基本素質(zhì):一是自我意識(shí),一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該提前意識(shí)到要做什么,并且怎樣去做;二是交流的能力,一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是一個(gè)懂得溝通并且善于溝通的人;三是領(lǐng)導(dǎo)者需要有一定的財(cái)務(wù)知識(shí)和背景;四是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在某一個(gè)領(lǐng)域是一個(gè)專家。

  2005年,聯(lián)想和IBM整合并購(gòu)?fù)瓿芍髽?gòu)建了聯(lián)想全球領(lǐng)導(dǎo)力模型,特別加入了一個(gè)能力,叫做“實(shí)話實(shí)說(shuō)”的能力,這就是個(gè)滿足公司發(fā)展新生的能力。理由很簡(jiǎn)單,當(dāng)兩個(gè)公司在并購(gòu)磨合的時(shí)候,由于東西方文化的不同,比如,美國(guó)人通常同意了就不說(shuō)話,但中國(guó)人不說(shuō)話,往往意味著他不同意;中國(guó)人一般不愿直接表達(dá)反對(duì)意見,造成了很多的矛盾和麻煩。

  博世公司(BOSE)有著強(qiáng)大的公司文化,它區(qū)分了基層管理人員、中層管理人員和高層管理人員不同的勝任模型。高層分成了個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)能力、業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力三個(gè)方面。個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)能力代表了各層次一流領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該具備的能力,包括充滿熱情、誠(chéng)實(shí)正直、分析性思維、技術(shù)卓越、成就導(dǎo)向和創(chuàng)造性;業(yè)務(wù)能力代表了最優(yōu)秀的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的關(guān)鍵素質(zhì)。包括,概念思維能力、下屬有良好表現(xiàn)、擁有業(yè)務(wù)專長(zhǎng)、與他人建立聯(lián)系、使下屬有責(zé)任心、理解公司文化、采取果斷行動(dòng);戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力是對(duì)公司高層領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵要求,被看成是公司能夠在變化的市場(chǎng)環(huán)境中保持競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。包括客戶導(dǎo)向、培養(yǎng)創(chuàng)新和變革的氛圍、培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才、全局思維能力。而基層領(lǐng)導(dǎo)者的勝任素質(zhì)則被確認(rèn)為建立團(tuán)隊(duì)、領(lǐng)導(dǎo)他人、自我管理三個(gè)方面。

  一個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)力勝任模型的建立一定包含訪談、專家方案設(shè)計(jì)等過(guò)程。要保證建立符合公司自身特點(diǎn)、組織文化的領(lǐng)導(dǎo)力勝任模型,首先,要訪談提綱中不僅要包含優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人的行為描述、還要包含公司歷史、公司現(xiàn)狀、公司發(fā)展戰(zhàn)略、公司文化等內(nèi)容。包括,對(duì)公司不同發(fā)展階段心目中優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)的描述,公司和同行業(yè)公司的差異點(diǎn)、公司現(xiàn)狀和歷史、未來(lái)的變化點(diǎn),這些對(duì)公司的領(lǐng)導(dǎo)人提出了哪個(gè)不同的要求,都是要涉及的內(nèi)容。其次,要聘請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的專家參與領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)方案的設(shè)計(jì)和前期的訪談。經(jīng)驗(yàn)證明,專家在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)中的作用是其他人無(wú)法替代的,必須給予足夠的重視。很多在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)取得滿意效果企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)是,聘請(qǐng)的第三方在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)中起到了關(guān)鍵性的作用,是“物有所值”的。

  領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的常見問(wèn)題

  ●投入不足

  很多公司在進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)時(shí)面臨的第一個(gè)問(wèn)題就是,在建立公司自己特有的領(lǐng)導(dǎo)者勝任模型投入不夠。領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)不是一蹴而就的,需要公司從上到下的支持,沒(méi)有足夠的資金、項(xiàng)目人員、項(xiàng)目參與人員時(shí)間的投入,項(xiàng)目是不可能成功的。建立一個(gè)適合公司實(shí)際情況的領(lǐng)導(dǎo)者勝任模型,是保證公司領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)成功的第一關(guān)鍵要素。有了公司自己的領(lǐng)導(dǎo)力模型,明確了公司的領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn),明確了公司領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的目標(biāo),項(xiàng)目初期可以確認(rèn)什么樣的人適合參與到此項(xiàng)目,確定項(xiàng)目?jī)?nèi)容的設(shè)計(jì);開發(fā)結(jié)束后,才能比較開發(fā)計(jì)劃參與人員領(lǐng)導(dǎo)力的前后變化,從而衡量領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項(xiàng)目的效果。很多公司的實(shí)踐證明,只有投入資源,確保領(lǐng)導(dǎo)力勝任模型能夠切實(shí)反映公司的需要,才能保證領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的順利進(jìn)行。

  ●高層重視不夠

  領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計(jì)劃遇到的第二個(gè)問(wèn)題是公司的高層管理者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)嘴上說(shuō)重視,實(shí)際“不給力”。如何驗(yàn)證高層是否真的重視呢?看他一個(gè)月花了多少的時(shí)間和參與領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計(jì)劃的人員進(jìn)行面對(duì)面的溝通,或者看他跟HR溝通的時(shí)候,有多少次談到領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的話題。當(dāng)來(lái)自高層的支持減弱時(shí),企業(yè)將很難建立一種良性的企業(yè)文化,以推廣全面的領(lǐng)導(dǎo)者開發(fā)計(jì)劃。CEO為什么不重視呢?一個(gè)重要的原因是,領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)可能當(dāng)下見到的效果有限,而CEO都是有任期的,業(yè)績(jī)壓力大,不如時(shí)間和精力投入在當(dāng)下能直接帶來(lái)公司業(yè)績(jī)提升的方式上。為了讓CEO真正意識(shí)到領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)對(duì)公司帶來(lái)的益處,HR要準(zhǔn)備具體的事實(shí)去說(shuō)服CEO,并且利用數(shù)據(jù)證明給他看;另外,建議董事會(huì)給CEO的績(jī)效考核增加培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的內(nèi)容。曾有資料顯示,20家領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)成績(jī)顯著的公司,100%公司的 CEO都有資源的承諾,不僅包括金錢的承諾,不僅讓咨詢公司來(lái)幫助資源的投入,最重要的是包含他的時(shí)間投入,和他精力的投入。這是一個(gè)非常關(guān)鍵的資源投入。此外,CEO的任期適當(dāng)延長(zhǎng),也有助于CEO重視帶未來(lái)巨大回報(bào)的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計(jì)劃。

  領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展不只是HR的責(zé)任,它是CEO的責(zé)任,也是各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。IBM對(duì)高管團(tuán)隊(duì)建立起明確的領(lǐng)導(dǎo)力期望標(biāo)準(zhǔn),確保具備領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的個(gè)人都被發(fā)現(xiàn)并在最高管理層的季度會(huì)議上討論。在這個(gè)會(huì)議上,高管人員參與了IBM稱之為“五分鐘訓(xùn)練”的活動(dòng)。在訓(xùn)練中,每個(gè)高層經(jīng)理都必須做好準(zhǔn)備,從自己的業(yè)務(wù)單位或職能部門中至少推薦一名顯現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)潛力的員工。如果這些“高潛質(zhì)人員”在相對(duì)短期內(nèi)沒(méi)有被賦予更廣泛的任務(wù),董事長(zhǎng)辦公室就會(huì)找那些推薦名單的高層經(jīng)理們。有了這樣的機(jī)制,領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計(jì)劃才真正落到了實(shí)處。

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