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一線管理者怎樣提升領(lǐng)導(dǎo)力
一線管理的團(tuán)隊(duì)只能算是小團(tuán)隊(duì)，但這些并不能說(shuō)明他們職位的輕微。那么作為一線管理者怎樣提升領(lǐng)導(dǎo)力呢，一起來(lái)看看！
組織能力
這里，我們強(qiáng)調(diào)的并非班組長(zhǎng)個(gè)人的組織能力，雖然個(gè)人組織能力是成為一名優(yōu)秀班組長(zhǎng)的重要因素，但我認(rèn)為組織能力更多地體現(xiàn)在影響力的使用和發(fā)揮上。
一個(gè)班組內(nèi)，肯定會(huì)有愛(ài)說(shuō)話的和不愛(ài)說(shuō)話的組員，有積極為班組團(tuán)隊(duì)做貢獻(xiàn)的，有事不關(guān)已的人。每個(gè)人的影響力是有區(qū)別的所以作為班組長(zhǎng)如果自己的影響力無(wú)法影響到整個(gè)班組時(shí)就要學(xué)會(huì)如何運(yùn)用別人的影響力。工作中我觀察到一個(gè)現(xiàn)象：每當(dāng)一個(gè)新的班組長(zhǎng)來(lái)帶某個(gè)班組時(shí)，最開(kāi)始的一段時(shí)間往往是出力不討好的階段，這時(shí)的班組長(zhǎng)會(huì)盡力地先去討好所有組員讓他們接受從而為以后的工作打基礎(chǔ)，但結(jié)果常常是除工作以外的事情組員都能夠很好地配合，一旦涉及到工作組員就像變了個(gè)人似的，各種的不配合、各種的牢騷導(dǎo)致整個(gè)團(tuán)隊(duì)沒(méi)有了執(zhí)行力。
有些班組長(zhǎng)由于自己的影響力不夠還一味地在生活中討好所有組員，結(jié)果往往是班組長(zhǎng)在生活中被影響了，實(shí)際工作中做決策時(shí)會(huì)經(jīng)常被組員反對(duì)。曾聽(tīng)過(guò)這么一句話讓我受益非淺：管理離你最近的人。當(dāng)你把離你最近的人管理好時(shí)那么你的影響力就會(huì)傳染給你周?chē)娜耍绊懥Σ⒉皇且粚?duì)一的影響而是具有傳染性的影響，所以學(xué)會(huì)運(yùn)用自己或別人的影響力借力打力才能夠讓班組長(zhǎng)在工作中更具威信團(tuán)隊(duì)也更具執(zhí)行力。
目標(biāo)管理
“目標(biāo)”對(duì)我們來(lái)說(shuō)是一個(gè)既熟悉又陌生的概念，熟悉的是從小到大家長(zhǎng)和老師都讓我們制定各種各樣的目標(biāo)，現(xiàn)實(shí)中有很多的班組長(zhǎng)自己也在制定著各種目標(biāo)同時(shí)也會(huì)讓組員制訂相應(yīng)的目標(biāo)。為什么要制訂目標(biāo)呢?因?yàn)槲覀冎滥繕?biāo)的力量是無(wú)窮大的，在我們制訂好目標(biāo)時(shí)我們?cè)诠ぷ髦芯蜁?huì)有動(dòng)力、方向和使命感。而我們陌生的是對(duì)“目標(biāo)”的有效管理。
舉個(gè)實(shí)例，有班組長(zhǎng)對(duì)我說(shuō)：他已經(jīng)對(duì)組員的績(jī)效數(shù)據(jù)制訂了相應(yīng)目標(biāo)，但執(zhí)行后結(jié)果不太滿意。他對(duì)這些目標(biāo)進(jìn)行過(guò)分析也是符合SMART原則(SMART原則:specific：指設(shè)定的目標(biāo)要具體要能量化為數(shù)據(jù);measurable：指設(shè)定的目標(biāo)要可測(cè)量可考核;attainable：指設(shè)定的目標(biāo)可實(shí)現(xiàn);realistic：指設(shè)定的目標(biāo)是合理的符合資源供給;time-based：是指設(shè)定的目標(biāo)要有明確的截止日期)。我覺(jué)得他制訂的目標(biāo)中應(yīng)加入一條“自愿”原則，這里的自愿并非是組員可制訂也可不制訂，而是內(nèi)心對(duì)目標(biāo)的真正認(rèn)同。組員“自愿”制訂目標(biāo)值后班組長(zhǎng)再去有效地管理。
心理學(xué)證明：個(gè)人承諾是讓人們做其不想做的事的最大動(dòng)力。有些班組長(zhǎng)說(shuō)會(huì)有個(gè)別組員把目標(biāo)值制訂得很低來(lái)提高他們達(dá)到目標(biāo)的概率，我想說(shuō)這個(gè)目標(biāo)值我們是可以“逼迫”組員提高的，一旦組員達(dá)到了自己制訂的目標(biāo)值，那么下次制訂目標(biāo)時(shí)我們的班組長(zhǎng)就完全有理由要求提高目標(biāo)值，這樣的良性循環(huán)會(huì)帶給我們班組意想不到的效果。在基于“自愿”SMART原則下制訂好目標(biāo)后，對(duì)于目標(biāo)實(shí)施過(guò)程的管理也是不可或缺的。首先要定期檢查、提醒、督促，再次要幫助組員解決在實(shí)施過(guò)和中出現(xiàn)的困難，當(dāng)出現(xiàn)意外、不可預(yù)測(cè)事件嚴(yán)重影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)應(yīng)及時(shí)調(diào)整目標(biāo)，切忌相互指責(zé)，要保持團(tuán)隊(duì)相互信任的氛圍。
職業(yè)規(guī)劃
對(duì)于職業(yè)規(guī)劃我們可以用晉升和流失對(duì)比來(lái)詮釋?zhuān)艚兄行牡男袠I(yè)模式注定了晉升通道是屬于金字塔型同時(shí)呼叫中心的行業(yè)性質(zhì)又決定了一線員工基數(shù)非常大;一線員工工作強(qiáng)度大，考核指標(biāo)多，從業(yè)年齡相對(duì)較小抗壓力差，在這種情況下員工很容易產(chǎn)生職業(yè)倦怠，所以做好我們班組成員和班組長(zhǎng)自身的職業(yè)規(guī)劃是十分重要的，這也是控制班組成員流失的最好方法。
我們知道組員離職有一個(gè)“232”現(xiàn)象：從新員工到轉(zhuǎn)正再到老員工如果我們沒(méi)有抓住這3個(gè)時(shí)間點(diǎn)給予員工一定的幫助滿足其需求，后果就是班組成員的流失。而在這3個(gè)節(jié)點(diǎn)我們除了個(gè)人關(guān)懷外最能激發(fā)班組成員積極性和歸屬感的方法就是職業(yè)規(guī)劃。職業(yè)規(guī)則分為縱向發(fā)展和橫向發(fā)展，縱向發(fā)展就是我們所謂的晉升。晉升會(huì)有職位的變化使員工更有成就感、歸屬感同時(shí)能夠帶來(lái)薪資的提升從而提升員工的生活品質(zhì)。我們要多從這方面引導(dǎo)員工加強(qiáng)培訓(xùn)增大員工的工作價(jià)值。
橫向發(fā)展即橫向調(diào)動(dòng)，根據(jù)員工的年齡、個(gè)人興趣、能力、潛力，職業(yè)生涯需要我們可以在一個(gè)周期內(nèi)對(duì)員工進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)動(dòng)增加員工接觸新知識(shí)的機(jī)會(huì)盡量降低職業(yè)倦怠。以上這些我們?nèi)绻茏寙T工很好的明白我們的班組長(zhǎng)所能做的就是多溝通多聆聽(tīng)以服務(wù)客人的方式來(lái)對(duì)待我們的員工從而使班組長(zhǎng)更具信服力。
數(shù)據(jù)分析
在工作中我常常會(huì)聽(tīng)到一些班組長(zhǎng)的抱怨：每天都疲于奔命地忙著客人投訴和組員的問(wèn)題，著急上火看著組內(nèi)成績(jī)，如果再遇到一些不聽(tīng)話的組員，這樣的感覺(jué)就像是沒(méi)有媽的孩子一樣孤獨(dú)無(wú)助與無(wú)奈，主管給的壓力、組員給的“麻煩”讓自己喘不過(guò)氣來(lái)。那么，如何才能緩解這些壓力，讓自自己在管理上更加從容呢。我們認(rèn)為在日為需要在數(shù)據(jù)分析中尋找關(guān)鍵行為，只有抓住關(guān)鍵行為才能讓我們?cè)诠芾砩险紦?jù)主動(dòng)權(quán)。
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