如何提升企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力
在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的時代，傳統(tǒng)科層化的組織模式已經(jīng)越來越不適應(yīng)快速變化的市場環(huán)境與企業(yè)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。為了適應(yīng)提升效率的要求，企業(yè)紛紛進(jìn)行扁平化、無邊界、去中心化、去權(quán)威化等的一系列人力資源改革以求縮短決策鏈。這些措施在提升企業(yè)效能的同時，對于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力也有著新要求，特別是企業(yè)的人力資源部門如何理解與提升企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力提出了新的挑戰(zhàn)。
舉一個績效管理的例子。企業(yè)為了改善績效管理紛紛學(xué)習(xí)google，把自己的KPI改成OKR。關(guān)注過程控制的KPI與關(guān)注目標(biāo)設(shè)定的OKR兩者從形式上的確大同小異， 但實際上OKR不僅僅是更有雄心壯志的目標(biāo)設(shè)定， 它帶給員工的內(nèi)在激勵超越了KPI所帶給員工的外在激勵。這種內(nèi)在激勵是個人內(nèi)在的自我驅(qū)動，它能幫助個人達(dá)成自我成長。我們不難發(fā)現(xiàn)，KPI是優(yōu)秀的管理工具，管理是關(guān)注目標(biāo)驅(qū)動，以理性、行政手段和履行契約(交易)的方式最終實現(xiàn)穩(wěn)定的結(jié)果產(chǎn)出，因此管理僅僅能保證預(yù)期目標(biāo)的達(dá)成。而OKR卻是卓越的自我領(lǐng)導(dǎo)力工具，領(lǐng)導(dǎo)力是關(guān)注目的驅(qū)動，引發(fā)基于價值觀、理解、愿景、標(biāo)志以及情感變化或者轉(zhuǎn)型變革，因此只有提升領(lǐng)導(dǎo)力才能獲得超出預(yù)期目標(biāo)的結(jié)果。由此可見，阻礙企業(yè)人力資源改革的不單純是管理的問題，更多的是領(lǐng)導(dǎo)力的問題。
為解決這個問題，企業(yè)時常引入或自主開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力項目，這一過程需要涉及項目的相關(guān)人員對領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)有較為科學(xué)的認(rèn)識。但領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)是抽象且復(fù)雜的，人們對它又有著不同程度的關(guān)注，這兩者都使得項目相關(guān)人員對領(lǐng)導(dǎo)力的理解趨向多而雜。進(jìn)一步，對領(lǐng)導(dǎo)力不同的理解導(dǎo)致項目相關(guān)人員如：企業(yè)內(nèi)部中、基層人力資源從業(yè)人員在進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力提升項目執(zhí)行時并不能很好地結(jié)合企業(yè)自身現(xiàn)狀，所做的只是隔靴撓癢。
對于企業(yè)人力資源改革而言，理解領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)涵才是解決之道。領(lǐng)導(dǎo)力提升項目結(jié)合所在企業(yè)自身的特點選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)力定義，最后選用貼合企業(yè)實際的方法論。
首先，領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)可以從兩個方面進(jìn)行解讀：1、領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間的相互影響的過程及結(jié)果;2、通過領(lǐng)導(dǎo)者的性格特征與行為;追隨者自身的特質(zhì)、對領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)知，以及兩者相互認(rèn)知過程發(fā)生時的情境來解釋該過程�？偟膩碚f領(lǐng)導(dǎo)力是由領(lǐng)導(dǎo)者、追隨者以及他們的共同目標(biāo)所構(gòu)成的。
其次，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)可選擇相對應(yīng)的方法提升企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力。眾多方法可歸類為三大類，其中，傾向于以領(lǐng)導(dǎo)者為中心的領(lǐng)導(dǎo)力被大多數(shù)人所關(guān)注。它通過注重領(lǐng)導(dǎo)者的氣質(zhì)特征、行為以及認(rèn)知來找出他們對領(lǐng)導(dǎo)力運用的差異，著重提升領(lǐng)導(dǎo)者的個人技能。準(zhǔn)確來講，這種領(lǐng)導(dǎo)力更像是對領(lǐng)導(dǎo)者個體能力的發(fā)展，目的是使個體在領(lǐng)導(dǎo)者在執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)角色和實施過程中發(fā)揮更大的作用。在工業(yè)時代，個體能力培養(yǎng)并未受到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的重視。個人領(lǐng)導(dǎo)力缺乏導(dǎo)致企業(yè)效率低下，因此以提升領(lǐng)導(dǎo)者為中心的領(lǐng)導(dǎo)力對企業(yè)的發(fā)展起到了舉足輕重的.作用。
領(lǐng)導(dǎo)者個體能力除個人技能外的差異主要表現(xiàn)在兩個方面。一是領(lǐng)導(dǎo)者自身特質(zhì)(天生)或較短時間內(nèi)難以改變的特性。如：內(nèi)、外向性格以及責(zé)任感等個人性格或價值觀。二是領(lǐng)導(dǎo)者行為特點，包括在做出決斷、執(zhí)行戰(zhàn)略和與他人交往時的行為、狀態(tài)和風(fēng)格。無論是英特爾的安迪·格魯夫，他偏執(zhí)狂般的執(zhí)著性格特點，還是通用電氣的杰克·韋爾奇，他在執(zhí)行末位淘汰中所展現(xiàn)出的鐵血行為風(fēng)格，這些領(lǐng)導(dǎo)者的個體能力與其所在企業(yè)的成功強烈地感染著我們，甚至使我們萌生出復(fù)制安迪·格魯夫和杰克·韋爾奇的念頭。出于人天性對個體能力的著迷，我們深陷于尋找領(lǐng)導(dǎo)者標(biāo)桿、建立領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)模型、選拔與培訓(xùn)接班人的沼澤中不能自拔。我們堅信標(biāo)桿的力量，堅信他們能推動企業(yè)發(fā)展。
隨著知識經(jīng)濟時代的到來，個人領(lǐng)導(dǎo)力的提升僅僅使得領(lǐng)導(dǎo)者能勝任基本的領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)，卻不足以帶領(lǐng)接受過良好教育，具備一定個人領(lǐng)導(dǎo)力的追隨者們?nèi)ネ瓿杉w性工作。領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者的關(guān)系已經(jīng)由自上而下的控制向自下而上的影響轉(zhuǎn)變，權(quán)力逐漸下移。這時候，領(lǐng)導(dǎo)力已不僅是領(lǐng)導(dǎo)者的行為或技能，而是追隨者對他們的回應(yīng)，是追隨者們賦予了領(lǐng)導(dǎo)力的有效性，這種被動獲取的領(lǐng)導(dǎo)力決定了領(lǐng)導(dǎo)者是否能有效管理和驅(qū)動追隨者們的行為。
就像雷軍對印度MI FANS的“Are uOK"與羅永浩的錘子式“煽情”，更準(zhǔn)確地說，個人領(lǐng)導(dǎo)力并不僅來自于領(lǐng)導(dǎo)者本身，更多的是追隨者所賦予的。因此，有人認(rèn)為應(yīng)該關(guān)注傾向于追隨者為中心的領(lǐng)導(dǎo)力。該領(lǐng)導(dǎo)力重視追隨者對領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)同，這具體表現(xiàn)為：追隨者即團隊或組織成員更愿意在領(lǐng)導(dǎo)者的帶領(lǐng)下為所在集體的成功貢獻(xiàn)力量。那么，著重選拔或培育出除了符合企業(yè)要求之外，并且有追隨領(lǐng)導(dǎo)者強烈意愿的成員是該領(lǐng)導(dǎo)力的主要任務(wù)。
現(xiàn)今的互聯(lián)網(wǎng)時代環(huán)境下，團隊、部門、組織的邊界被打破，這要求人們需要跨團隊、跨部門甚至是跨組織進(jìn)行合作。團隊、部門、組織內(nèi)的層級關(guān)系已失去大部分的意義，固定的領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系變得動態(tài)化。人們開始傾向于關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力在團隊中實現(xiàn)共同目標(biāo)的過程，這種關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者動態(tài)的互動影響過程被稱之為共享領(lǐng)導(dǎo)力。具體而言，共享領(lǐng)導(dǎo)力關(guān)注團隊中的個體相互帶領(lǐng)，實現(xiàn)團隊性或組織性目標(biāo)的過程，也就是說，團隊成員根據(jù)團隊所處環(huán)境與目標(biāo)的需要，積極主動地將領(lǐng)導(dǎo)者的角色轉(zhuǎn)換到自己身上，此時則形成了共享領(lǐng)導(dǎo)力。
在共享領(lǐng)導(dǎo)力中，領(lǐng)導(dǎo)者的角色不是在一個人手中，而是在團隊適時轉(zhuǎn)換的動態(tài)過程中，它促進(jìn)著團隊朝著共同目標(biāo)前進(jìn)。這種領(lǐng)導(dǎo)者角色的轉(zhuǎn)換常常會出現(xiàn)在團體球類運動中。一旦某一球員持球，他便在扮演著領(lǐng)導(dǎo)者的角色。他有利用自己優(yōu)勢發(fā)動進(jìn)攻、指揮他人跑位、甚至有要求他人為自己做掩護的權(quán)力。但是，這種領(lǐng)導(dǎo)者角色的適時轉(zhuǎn)換與成員們彼此間的了解是密不可分的。當(dāng)彼此掌握了優(yōu)勢、劣勢，才得以判斷出在恰當(dāng)?shù)臅r刻，完成領(lǐng)導(dǎo)者角色的轉(zhuǎn)換。只有這樣，球隊成員才得以無縫配合，比賽中才使得球會在最適當(dāng)?shù)臅r機去到最適合的人手中，完成他們的共同目標(biāo)。
總而言之，在工業(yè)時代，企業(yè)提取優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者們的思想和行為特點，以便更好復(fù)制于其他領(lǐng)導(dǎo)者，從而對團隊領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行提升，提高管理效率。在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)關(guān)注團隊中追隨者的特性，以求選拔合適的團隊成員對團隊領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行提升，提高人力資源利用率。而在互聯(lián)網(wǎng)時代，無論是領(lǐng)導(dǎo)者亦或追隨者都不足以以個人的力量提升團隊領(lǐng)導(dǎo)力，更應(yīng)該關(guān)注的是團隊中領(lǐng)導(dǎo)者的角色能否在這些各自具備自身優(yōu)秀才能的人之間轉(zhuǎn)換，最終提升團隊完成目標(biāo)的效率。
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