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人本績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)
績(jī)效也并不意味著“每次都能獲得成功”，而是一種“平均成功率”，其中允許有，并且一定有錯(cuò)誤，甚至失敗�？�(jī)效所不能允許的，是自滿與低標(biāo)準(zhǔn)。下面是yjbys小編分享的一些相關(guān)資料，供大家參考。
一、認(rèn)識(shí)績(jī)效與績(jī)效管理
(一)績(jī)效
從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看，績(jī)效是員工對(duì)組織的承諾。從社會(huì)學(xué)角度看，績(jī)效意味著每個(gè)社會(huì)成員按照社會(huì)分工所確定的角色承擔(dān)他的那一份職責(zé)。從管理學(xué)角度看，績(jī)效是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出。
績(jī)效實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵在于使平凡的人有能力從事不平凡的工作。組織中的員工無(wú)法全部是天才，這對(duì)組織提出的考驗(yàn)就體現(xiàn)在讓每一位普通員工都取得更杰出的績(jī)效，讓每個(gè)人都發(fā)揮出自己的長(zhǎng)處，并且用它來(lái)幫助整個(gè)組織提高績(jī)效。而組織也應(yīng)該讓員工“在工作中取得杰出績(jī)效而滿足”。
(二)績(jī)效管理
績(jī)效管理是一種理念，也是一套方法論，還包括一類管理工具。企業(yè)管理者一直在探索如何用正確的方法做正確的事，并取得成果。正如管理大師德魯克所說(shuō)“智力、想象力及知識(shí)，都是我們重要的資源。但是資源本身所能達(dá)成的是有限的，唯有‘有效性’才能將這些資源轉(zhuǎn)化為成果。”績(jī)效管理就是企業(yè)發(fā)展所需要的這種“有效性”。
(三)人本績(jī)效管理
人本績(jī)效管理定義為人力資源體系的一個(gè)模塊，是通過(guò)管理者與員工之間達(dá)成關(guān)于目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和所需能力的協(xié)議，在雙方相互理解的基礎(chǔ)上使組織、群體和個(gè)人取得較好的工作結(jié)果的一種管理過(guò)程。
以人力資源為核心的績(jī)效管理，針對(duì)不同層級(jí)的員工，側(cè)重績(jī)效管理的實(shí)施方法和技術(shù)。其推動(dòng)者和實(shí)施者一般是人事部門(mén)和企業(yè)的人力資源部門(mén)。實(shí)質(zhì)上是不斷發(fā)掘員工潛力，提高員工個(gè)人績(jī)效以帶動(dòng)整個(gè)組織績(jī)效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增加的過(guò)程。
二、人本績(jī)效管理的核心因素
(一)良好的決策
管理人員應(yīng)該做的是引導(dǎo)人們就看法或者是假設(shè)進(jìn)行檢驗(yàn)，而不是就此展開(kāi)爭(zhēng)論。因此，有效的績(jī)效管理需要決策者鼓勵(lì)人們提出各種看法，同時(shí)也要求提出這種看法的人，仔細(xì)考慮一下用事實(shí)來(lái)檢驗(yàn)他的看法，負(fù)責(zé)任地指出可能發(fā)生什么結(jié)果。
因此，有效的決策者會(huì)對(duì)各種不同的意見(jiàn)進(jìn)行組織，讓大家都提出自己的基于看法并有事實(shí)支撐的意見(jiàn)，這樣會(huì)使似乎有道理的看法轉(zhuǎn)化為正確的看法，使正確的看法轉(zhuǎn)化為良好的決策。
(二)自下而上的溝通
溝通應(yīng)作為一種管理思想應(yīng)貫穿于績(jī)效管理過(guò)程的始終，因?yàn)檎麄�(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)的每一個(gè)部件都需要經(jīng)由管理者和員工之間的溝通來(lái)達(dá)成。與以暗箱操作為特征的績(jī)效考核不同，績(jī)效管理中的溝通是雙向的，需要員工的響應(yīng)和參與。績(jī)效管理不是管理者的專利，也不是管理人員懲罰員工的工具，而是管理人員和員工共同的利益，是管理者和員工一個(gè)共同探討成功和進(jìn)步的機(jī)會(huì)。
雖然溝通的工具越來(lái)越發(fā)達(dá)，溝通的手段也越來(lái)越多，可是在績(jī)效管理中，溝通的效果卻差強(qiáng)人意。我們從許多失敗中獲取了一些經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，最重要的便是溝通需要自下而上的進(jìn)行。
溝通必須從預(yù)定的信息接受者開(kāi)始，把重點(diǎn)放在某些能被接受者和發(fā)出者雙方都感知得到的東西上，放在已經(jīng)對(duì)預(yù)定的接受者產(chǎn)生激勵(lì)作用的東西上。從一開(kāi)始就應(yīng)該了解到預(yù)定接收者的價(jià)值觀、信念和愿望。
績(jī)效管理的第一環(huán)節(jié)為溝通的有效性提供了先決條件，其要求下級(jí)考慮能為組織做些什么貢獻(xiàn)并承擔(dān)什么責(zé)任，隨后下級(jí)將自己的想法告訴上級(jí)。雖然很少是上級(jí)所期望的，但上下級(jí)在感知方面的差異就此顯現(xiàn)出來(lái)，這本身就是一種溝通。
有效的溝通可以消除管理中的阻力，以及由于信息不對(duì)稱所造成的誤解和抵制。同時(shí)，溝通可以達(dá)到資源的共享，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的功效。溝通貫穿績(jī)效管理的全過(guò)程，不僅包括績(jī)效計(jì)劃、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)制定時(shí)的溝通，也包括工作實(shí)施后評(píng)估結(jié)果的共識(shí)等。
(三)及時(shí)反饋
關(guān)于員工自己成績(jī)的信息反饋在績(jī)效管理的過(guò)程中有著舉足輕重的地位。承擔(dān)責(zé)任要求自我控制，自我控制則要求不斷的獲得與原定標(biāo)準(zhǔn)對(duì)比的成績(jī)信息。
實(shí)際上，只要把員工的實(shí)際成績(jī)立即反饋給本人，那么各級(jí)員工都能對(duì)自己的成績(jī)進(jìn)行控制。并且，只要把信息反饋給人們，即使他們以及信息的提供者并不真正知道應(yīng)該做什么或如何做，他們也能控制和校正自己的工作。但是員工所需要的信息必須滿足有效信息的一些要求，他必須及時(shí)，與工作密切有關(guān)，能夠被應(yīng)用，并集中與他的工作。最重要的，他必須為員工本人所用，進(jìn)行自我控制而不是控制別人，更不是操縱別人。
這就要求在績(jī)效管理的測(cè)量評(píng)估環(huán)節(jié)產(chǎn)生考評(píng)結(jié)果有所指向的反饋，并且管理者應(yīng)該重視該過(guò)程中向員工傳達(dá)的信息，員工能在績(jī)效管理的執(zhí)行過(guò)程中讀出管理當(dāng)局真正需要、重視和獎(jiǎng)勵(lì)的是什么：強(qiáng)調(diào)工作的質(zhì)量，員工之間和睦，生產(chǎn)的安全，或者僅僅是一張干凈整潔的報(bào)表。員工遠(yuǎn)比管理者想象中敏感，他們作出的努力是否被觀察到，或者他們偶爾的懈怠會(huì)不會(huì)對(duì)所謂的考評(píng)產(chǎn)生影響，都會(huì)在反饋的過(guò)程中體現(xiàn)出來(lái)。
三、從人本績(jī)效管理中獲得能量
(一)績(jī)效管理聯(lián)通人力資源重要領(lǐng)域
員工安置，激勵(lì)員工與員工人力資源開(kāi)發(fā)是人力資源管理的三項(xiàng)重要內(nèi)容，也是人本績(jī)效管理最需要用心設(shè)計(jì)的三個(gè)領(lǐng)域。要求員工達(dá)到績(jī)效固然需要員工真正承擔(dān)起工作的責(zé)任，這對(duì)工作本身提出了要求：首先，工作要富有效率。如果一位管理者在未研究清楚員工的工作，未整合好生產(chǎn)的流程，未深入的思考工作的標(biāo)準(zhǔn)及如何控制、未設(shè)計(jì)出信息溝通的工具的情況下就提出讓員工承擔(dān)責(zé)任的要求，那么則表明了管理的無(wú)能。其次，及時(shí)的反饋信息。領(lǐng)導(dǎo)的主要職責(zé)并不應(yīng)當(dāng)是充當(dāng)“監(jiān)工”，而應(yīng)該是提供信息知識(shí)，安排工作，進(jìn)行培訓(xùn)指導(dǎo)，制定標(biāo)準(zhǔn)和提供引導(dǎo)。在本職工作方面員工最有發(fā)言權(quán)，一項(xiàng)工作自成一個(gè)體系，它難于具體分析但易于感知，尤其是在提供了自己的績(jī)效反饋信息的條件下，個(gè)人往往都能夠迅速而有效地制定出自己的最優(yōu)工作設(shè)計(jì)。最后是持續(xù)的學(xué)習(xí)機(jī)制。無(wú)論是體力工作或知識(shí)工作者，員工都必須接受新技術(shù)的學(xué)習(xí)。它有著不同的目標(biāo)并滿足不同的需要，特別有助于提高員工的工作成績(jī)。同時(shí)，學(xué)習(xí)機(jī)制可以解決員工對(duì)創(chuàng)新的抵制，也避免了員工落伍的危險(xiǎn)。 這三個(gè)人力資源核心因素有一個(gè)共同的焦點(diǎn)，就是讓每位員工有所成就，提高員工的工作績(jī)效。如何使工作和組織的需要與員工的特點(diǎn)相匹配，如何有效地調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造潛能，持續(xù)的提高他們的績(jī)效水平，是人力資源管理的核心目標(biāo)。判斷績(jī)效管理的執(zhí)行是否有效，實(shí)質(zhì)上是判斷我們?cè)诙啻蟪潭壬蠈⑷伺c生產(chǎn)過(guò)程結(jié)合到了一起，使每個(gè)人都發(fā)揮自己的長(zhǎng)處。
(二)員工是人本績(jī)效管理的受益者
當(dāng)企業(yè)及其管理者從績(jī)效管理中受益時(shí)，作為企業(yè)和績(jī)效管理一分子的員工也同時(shí)會(huì)成為績(jī)效管理的受益者之一。當(dāng)企業(yè)從績(jī)效管理中得到好處時(shí)，企業(yè)的收益就會(huì)提高，員工的收入將會(huì)隨著企業(yè)利潤(rùn)的增加而同步增加。當(dāng)管理者的管理水平提高后，員工在績(jī)效管理的過(guò)程中會(huì)得到更多的幫助和輔導(dǎo)，只會(huì)使得管理者和被管理者的關(guān)系變得更融洽，工作才會(huì)更加順利。
員工精神需求的滿足程度將大大提高。按照馬斯洛需求層次理論，人們?cè)谑杖胨捷^低的情況下，往往只會(huì)在第三個(gè)層次上拼搏，對(duì)于尊重和自我實(shí)現(xiàn)并不敢奢求。但隨著收入水平的增長(zhǎng)和人們整體文化素質(zhì)的提高，員工開(kāi)始對(duì)尊重和自我實(shí)現(xiàn)有所期望。在績(jī)效管理的過(guò)程中，由于員工的參與度增加，從而使得其受尊重的欲望和自我實(shí)現(xiàn)的需求可以得到一定程度上的滿足。
員工可以獲得更多的發(fā)展機(jī)會(huì)。企業(yè)會(huì)根據(jù)員工的意愿、特長(zhǎng)、工作需要結(jié)合員工的一貫表現(xiàn)安排工作崗位，在管理者的協(xié)助下，制定和實(shí)施個(gè)人的職業(yè)生涯規(guī)劃，獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的機(jī)會(huì)。通過(guò)公平競(jìng)爭(zhēng)，獲得優(yōu)厚的報(bào)酬。在績(jī)效管理的體系下，是沒(méi)有庸才生存的土壤的。合理的績(jī)效考核，可以克服管理者偏見(jiàn)帶來(lái)的弊端，只要有能力，有干勁，出業(yè)績(jī)，就會(huì)有相應(yīng)的回報(bào)。
(三)人本績(jī)效管理創(chuàng)造能量
績(jī)效管理只有開(kāi)始，沒(méi)有結(jié)束。當(dāng)你把績(jī)效管理推入了運(yùn)行軌道以后，它就停不下來(lái)了，它會(huì)隨著企業(yè)的戰(zhàn)略一直運(yùn)行下去，并不斷得到改善和提高。這一點(diǎn)，從績(jī)效管理系統(tǒng)的最后一個(gè)部分也可以看得出來(lái)，即績(jī)效診斷與提高�？�(jī)效診斷與提高作為兩個(gè)績(jī)效管理循環(huán)的連接點(diǎn)，起著橋梁作用，通過(guò)對(duì)前一個(gè)循環(huán)的診斷，找出其中存在的問(wèn)題和不足，然后制定改善計(jì)劃，放入下一個(gè)循環(huán)，使之得到改進(jìn)，如此循環(huán)往復(fù)，企業(yè)的績(jī)效螺旋上升。
自我評(píng)估都是“以人為本”的表現(xiàn)，讓員工自己制定計(jì)劃使得企業(yè)管理者能真正地尊重員工，真誠(chéng)地接受員工建議。其產(chǎn)生的直接效益就是員工能真正地認(rèn)識(shí)到個(gè)人職業(yè)生涯計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，依托于組織的發(fā)展，員工才能真誠(chéng)地參與到組織的建設(shè)中來(lái)。這種以人為本的組織文化，為員工個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的趨同提供了環(huán)境基礎(chǔ)，使得員工和組織之間的互動(dòng)有效地推進(jìn)企業(yè)發(fā)展。
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