營銷體系的績效管理

　　很多企業(yè)對(duì)營銷體系執(zhí)行績效管理的結(jié)果都是不盡如人意，原因可能是因?yàn)闋I銷體系的特殊性，但更大的可能就是績效管理對(duì)于營銷體系的某些特殊性沒有進(jìn)行特別的考慮和處理，那么到底應(yīng)該怎么去做呢?

　　一、績效考核的立項(xiàng)階段

　　基于績效考核是有一定成本代價(jià)、組織規(guī)模和組織素質(zhì)等前提要求的，并且是充分建立在績效結(jié)果應(yīng)用能順利實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)上的，因此企業(yè)在決定是否應(yīng)用績效考核的時(shí)候必須考慮如下兩個(gè)問題：

　　1.考核的結(jié)果應(yīng)用有哪些，此投入是否有足夠產(chǎn)出?因?yàn)榭冃Э己吮厝蛔屍髽I(yè)多付出如組織增設(shè)成本(人力部考核項(xiàng)目小組)、考核對(duì)象時(shí)間成本(各考核對(duì)象必須多少花一定時(shí)間來完成考核，全年至少三個(gè)工作日)和其他考核設(shè)計(jì)咨詢等費(fèi)用，因此，企業(yè)是否一定要啟動(dòng)績效考核是必須慎重考慮的;規(guī)模不大、個(gè)人或部門的績效能夠明顯的給與評(píng)價(jià)，或者企業(yè)習(xí)慣于通過主觀或者直觀的方式給與考核的，我認(rèn)為是沒有必要啟用繁瑣的績效考核的!

　　2.考核的結(jié)果能否順利的在企業(yè)得以應(yīng)用，還是為了考核而考核?考核的結(jié)果應(yīng)用，以廈大MBA中心程文文博士的觀點(diǎn)來說，無非四個(gè)詞：選人、用人、育人和激勵(lì)人。如果企業(yè)沒有辦法做到以此結(jié)果來執(zhí)行如上幾個(gè)方面的動(dòng)作，那么績效考核同樣對(duì)于這個(gè)企業(yè)也是沒有意義的，可以選擇放棄，否則職能是流于形式，浪費(fèi)企業(yè)資源;甚至?xí)�起到一些�?fù)面的效果。

　　二、績效考核的執(zhí)行階段

　　績效考核有四個(gè)執(zhí)行階段：制定標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)施考核、評(píng)估分析和反饋糾正，通過這四個(gè)考核完整閉環(huán)的進(jìn)行營銷管理、落實(shí)管理目標(biāo);而在這四個(gè)過程中值得注意的事項(xiàng)分別如下：

　　(一)制定標(biāo)準(zhǔn)階段

　　1.按照崗位進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置

　　對(duì)不同崗位不同職責(zé)的人分別設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)，落實(shí)績效考核“選人”的目的。比如對(duì)于區(qū)域業(yè)務(wù)經(jīng)理和業(yè)務(wù)員的考核指標(biāo)和內(nèi)容就必然存在不同，因?yàn)槠渎殭?quán)和薪酬都有明確差異，基本原則是崗位越高考核項(xiàng)目越多，同時(shí)遵循上級(jí)考核指標(biāo)包容下級(jí)全部考核指標(biāo)的原則，以實(shí)現(xiàn)“上下同欲”。

　　2.績效管理考核基礎(chǔ)文件

　　人力部必須(或協(xié)同咨詢公司)做好考核基礎(chǔ)文件的設(shè)置，比如考核表格、考核培訓(xùn)手冊(cè)等，否則考核就必然淪為形式主義。特別是對(duì)于整天奔波于市場(chǎng)之間的營銷體系，更需要加強(qiáng)這方面的工作，讓本來就不屑于接受這種所謂框框條條約束、信奉“將在外君命有所不受”的營銷人員，從思想上重視績效考核管理工作，嚴(yán)肅對(duì)待績效管理。

　　3.合理的指標(biāo)設(shè)置

　　對(duì)于營銷體系的考核，績效考核合理性體現(xiàn)在如下三方面：首先是體現(xiàn)在考核的內(nèi)容項(xiàng)目不宜太多，過猶不及;太多的考核指標(biāo)，必然會(huì)讓營銷體系無所適從，甚至索性放棄;其次，合理還要體現(xiàn)在必須根據(jù)階段目標(biāo)來進(jìn)行調(diào)整，比如在銷售完成率、費(fèi)用率和利潤率之間不同企業(yè)在不同階段，甚至同一企業(yè)同一時(shí)期的不同區(qū)域市場(chǎng)，所側(cè)重的都可能不一樣;

　　4.指標(biāo)避免絕對(duì)化

　　一方面，指標(biāo)不能簡(jiǎn)單的以絕對(duì)值形式出現(xiàn)，必須考慮前后市場(chǎng)環(huán)境的變化，加以增長率、提升率等指標(biāo)保證合理性;另一方面，指標(biāo)不能簡(jiǎn)單的將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)機(jī)械絕對(duì)的進(jìn)行分解分?jǐn)�，必須考慮上下互動(dòng)溝通目標(biāo)，同時(shí)絕對(duì)值也可能讓營銷人員失去狼性;因?yàn)榭己酥笜?biāo)是以完成為目的，勢(shì)必導(dǎo)致營銷組織主觀上積極降低預(yù)期，也會(huì)影響公司的生產(chǎn)組織等整體戰(zhàn)略。

　　(二)實(shí)施考核階段

　　1.考核時(shí)間和考核主體

　　基于營銷體系特殊的被考核對(duì)象，在考核時(shí)間上應(yīng)該以月、季、年作為基本的時(shí)間單位，切勿隨同公司做年度績效考核，否則市場(chǎng)已經(jīng)丟失再來做所謂的考核只能是無謂的動(dòng)作;在特殊階段下甚至考慮以周為單位�？己酥黧w上不宜太多，營銷人員獨(dú)來獨(dú)往、拉幫結(jié)派各色人等都有，如果有太多的考核主體會(huì)影響不同類型營銷人員的考核結(jié)果，甚至良莠不分，因此簡(jiǎn)化考核主體，一般只以上級(jí)考核為唯一主體，如果在一些服務(wù)性質(zhì)較濃厚的行業(yè)，可以加入客戶考核。

　　2.考核記錄方式

　　由于營銷體系人員的流動(dòng)性較大，考核記錄方式適合采用個(gè)人周工作進(jìn)度報(bào)告(分解月度考核目標(biāo))、上級(jí)月度考核的記錄方式，以此實(shí)現(xiàn)敦促營銷人員及時(shí)整理工作進(jìn)度、發(fā)現(xiàn)工作不足，上級(jí)及時(shí)給與指導(dǎo)等作用，起到“育人”的效果;同時(shí)也讓營銷一線的市場(chǎng)信息、銷售數(shù)據(jù)能得到及時(shí)的統(tǒng)計(jì)和分析，作為上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)“選人”的參考指標(biāo)。

　　績效管理的目標(biāo)是以績效管理制度為平臺(tái)來引導(dǎo)被考核人完成公司任務(wù)、不斷提升自我符合公司價(jià)值觀，但如果績效考核實(shí)施階段出現(xiàn)偏差，難免出現(xiàn)如索尼前常務(wù)董事天外侍郎撰寫的《“績效主義”毀了索尼公司》一文所說的那樣：企業(yè)被績效管理所綁架!

　　(三)評(píng)估分析階段

　　1.嚴(yán)格參照原來設(shè)定目標(biāo)

　　營銷體系的績效管理指標(biāo)定量必須是相當(dāng)剛性的，不能由于營銷體系面臨的不確定因素較多(或者出于人情在功勞不足時(shí)考慮苦勞)，而隨意的調(diào)整考核指標(biāo);隨意的取消考核中設(shè)置的處罰或者獎(jiǎng)勵(lì)，都不利于形成嚴(yán)格的考核體系，這將讓今后的考核毫無嚴(yán)肅性可言。解決這一問題的唯一辦法就是在制定績效管理指標(biāo)的時(shí)候加入變量因子，比如完成率可設(shè)置平均完成率為100%，以此來調(diào)整整體的完成率系數(shù)，消除市場(chǎng)不確定因素帶來的影響。

　　2.確保評(píng)估分析公開進(jìn)行，并形成書面文件

　　在原有的績效管理目標(biāo)書面文件基礎(chǔ)上加入實(shí)際完成情況，公開的進(jìn)行評(píng)估核算，此部分工作可由人力部牽頭財(cái)務(wù)部、商務(wù)部等進(jìn)行匯總統(tǒng)計(jì)，并形成書面文件，保證評(píng)估分析的客觀公正和便于下一階段的傳遞實(shí)施。

　　3.多角度的評(píng)估分析

　　在合理績效管理表格基礎(chǔ)上，對(duì)績效結(jié)果進(jìn)行多角度的評(píng)估分析是相當(dāng)必要和有意義的，這些角度可有部門和個(gè)人評(píng)估、歷史對(duì)比評(píng)估和各崗位橫向?qū)Ρ仍u(píng)估，以此形成晉升崗位、轉(zhuǎn)換區(qū)域或新任務(wù)下達(dá)基礎(chǔ)等結(jié)果應(yīng)用準(zhǔn)備。

　　評(píng)估分析階段的成果很大程度上是建立在前面的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置等基礎(chǔ)上的，人力部要充分考慮這一工作對(duì)公司的重要性和復(fù)雜性，建立合理有序的評(píng)估分析方案，得出全面客觀的分析結(jié)果。

　　(四)反饋糾正階段

　　1.堅(jiān)持評(píng)估結(jié)果為依據(jù)落實(shí)績效管理

　　績效管理的重要目標(biāo)是績效管理的結(jié)果應(yīng)用，企業(yè)管理者要以此為依據(jù)來推進(jìn)管理，落實(shí)原來的績效管理，說到做到：人員該優(yōu)化的優(yōu)化，該提升的提升，讓評(píng)估結(jié)果影響到所有部門所有被考核人的起身利益，嚴(yán)肅績效管理手段、強(qiáng)化績效管理意識(shí)。

　　2.書面考核和口頭交流相結(jié)合

　　以書面形式，通過逐級(jí)逐個(gè)的口頭交流來傳遞評(píng)價(jià)結(jié)果，讓下級(jí)及時(shí)了解上級(jí)(上級(jí)部門)對(duì)自己的看法，以及自己的工作完成情況和不足所在，上級(jí)用數(shù)據(jù)說話指出下級(jí)的業(yè)績和不足，有理有據(jù)的指明改進(jìn)方向和改進(jìn)指導(dǎo)意見，減少拍腦袋講感情的用人方式。

　　3.作為公司下一步?jīng)Q策的依據(jù)

　　由于績效管理結(jié)果充分的展示了企業(yè)在經(jīng)營過程中的各項(xiàng)成果和實(shí)際能力，比如市場(chǎng)占有率、人力資源狀況和經(jīng)營問題所在，這對(duì)企業(yè)高層管理者是客觀和重要的數(shù)據(jù)依據(jù)，以此來形成新一階段的經(jīng)營戰(zhàn)略是相當(dāng)有必要的。

　　反饋糾正是結(jié)果應(yīng)用階段，企業(yè)必須嚴(yán)格以考核評(píng)估分析為基礎(chǔ)來進(jìn)行經(jīng)營分析和人力管理，真正落實(shí)“選人、用人、育人、激勵(lì)人”的績效管理目標(biāo)。

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