如何打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)
團(tuán)隊(duì)的目的只有一個(gè)，就是發(fā)揮每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成成員的潛能，讓團(tuán)隊(duì)達(dá)到最佳的表現(xiàn)，創(chuàng)造最大的績(jī)效，那么如何才能打造出高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)呢?下面就和小編一起來看看方法吧!
一、如何通過有效的內(nèi)部溝通留住員工
跨國(guó)公司在中國(guó)，為了保持住員工，做了很多工作，但收效并不很大，現(xiàn)在員工的走失率仍然很高，不滿意度仍然很高。原因是，首先跨國(guó)公司的培訓(xùn)都是正向的培訓(xùn)，我們企業(yè)有這樣的文化，有這樣的規(guī)章制度，有這樣的政策，有這樣的行為方式，所有的員工要照做。卻缺少了反思性的過程。反思性的培訓(xùn)不僅僅要針對(duì)本地的員工，還要針對(duì)外籍員工。目前跨國(guó)公司里存在的本地員工跟外方員工之間嚴(yán)格的劃分，身份的劃分，還有相對(duì)應(yīng)的工資、薪酬、福利方面的待遇，我們把它稱為組織性的分類，造成了中方員工的某種反感，或者是心理上的不平衡�？鐕�(guó)公司應(yīng)該對(duì)這種組織性的安排作出合理化的解釋。下一個(gè)關(guān)鍵的步驟就是怎樣改造現(xiàn)有員工的激勵(lì)體制。把中方員工的本地資源優(yōu)勢(shì)變成組織資源優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)生的自然結(jié)果就是重新來定義員工的類別。
我們認(rèn)為，員工首先需要的是方向性，目標(biāo)要明確，具體的工作具體的目標(biāo)是什么，要實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)，達(dá)到什么質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，什么時(shí)間完成等等。大的方面就是員工的職業(yè)發(fā)展路徑應(yīng)該明確，員工在這家公司工作會(huì)有一個(gè)什么職業(yè)發(fā)展方向。第二點(diǎn)，當(dāng)所有的目標(biāo)明確以后，要給他足夠的舞臺(tái)，讓他去表現(xiàn)，也就是信任跟授權(quán)，然后管理層要給予資源上的支持，包括人力、物力、財(cái)力等等。這三項(xiàng)決定員工會(huì)有什么工作業(yè)績(jī)。在員工有一定的業(yè)績(jī)以后，要求的是晉升，得到承認(rèn)。而這種晉升是一種公平的競(jìng)爭(zhēng)。目前跨國(guó)公司缺少公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)制。不公平性在于，由于中方員工跟外方員工所掌握的組織資源上的量的差異跟質(zhì)的差異，導(dǎo)致了中方員工缺少與總部的聯(lián)系，缺少與決策者的溝通機(jī)會(huì)，因?yàn)樗麄儧]有社交，住的不同，買東西的地點(diǎn)不同，消費(fèi)的場(chǎng)所不一樣。由于你沒有社交方面的共性，所以不能發(fā)展組織網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)你缺少這個(gè)組織網(wǎng)絡(luò)的時(shí)候，人們就看不見你的價(jià)值，所以就不會(huì)選擇你。第三個(gè)階段是親和力，就是人性的管理，涉及到你的管理風(fēng)格是不是個(gè)人化的方式，有與員工之間的溝通、交流、講話的方式。
滿足員工的基本需求，在跨國(guó)公司的體制里存在著制度性的障礙。首先就是誤解性的組織行為與惡性循環(huán)。這種現(xiàn)實(shí)影響了員工的工作表現(xiàn)。就是中外方員工之間的背景不同，導(dǎo)致的所擁有的常識(shí)不同。所謂常識(shí)有很多，行為標(biāo)準(zhǔn)，做事的方式，講話的方式，溝通交流的方式，解決問題的方式等等。還有一個(gè)更重要的方式，就是對(duì)于期待的預(yù)測(cè)不同，由于這些方面的不同，導(dǎo)致了雙方的誤解。外方經(jīng)理人員對(duì)中方人員表現(xiàn)的誤讀或者中方人員對(duì)外方經(jīng)理人員的誤讀導(dǎo)致了雙方的誤解，產(chǎn)生了一個(gè)直接的反映，采取了一種非民主性的管理方式。而這種非民主性的管理方式，恰恰與中方員工對(duì)一個(gè)外國(guó)企業(yè)的管理方式的預(yù)期相沖突。由于這種沖突，導(dǎo)致中方員工更加負(fù)責(zé)反感和對(duì)企業(yè)的疏離。還有一個(gè)是員工的自我歸類心態(tài)，導(dǎo)致員工對(duì)于企業(yè)內(nèi)部的某一個(gè)群體的認(rèn)同，而不是對(duì)整個(gè)組織的認(rèn)同。
二、一支優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成要素
一個(gè)真正的團(tuán)隊(duì)是一支不斷變化的、有生命力和活力的隊(duì)伍，在這個(gè)隊(duì)伍中有許多人在一起工作。他們?cè)谝黄鹩懻撊蝿?wù)、評(píng)估觀點(diǎn)、做出決定并為達(dá)到目標(biāo)而共同奮斗。 共同工作 所有的成功團(tuán)隊(duì)都有如下基本特點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)有力、目標(biāo)明確、決策正確、實(shí)施迅速、交流通暢、掌握能按時(shí)完成任務(wù)必須的技能技巧，最重要的是，找到有利團(tuán)隊(duì)發(fā)展的最佳隊(duì)員組合。
(一)分析團(tuán)隊(duì)任務(wù)
一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)一般包括2至25名隊(duì)員，有時(shí)人數(shù)會(huì)更多一些。但最終要的不是人數(shù)，而是團(tuán)隊(duì)的工作方式——各隊(duì)員在完成任務(wù)時(shí)如何各就各位。
以下是三種基本的工作模式：
1. 重復(fù)性的任務(wù)和熟悉的工作要求隊(duì)員們各有其確定的位置，獨(dú)立完成工作，如同一條流水線一般;
2. 略帶創(chuàng)造性的任務(wù)，如開發(fā)新產(chǎn)品，也要求隊(duì)員們有固定的角色和工作程序，但同時(shí)還需要他們相互協(xié)調(diào);
3. 要求不斷創(chuàng)新且重視個(gè)人貢獻(xiàn)的任務(wù)需要隊(duì)員們工作時(shí)密切合作，如同伙伴一般。此類工作方式在高級(jí)管理層中頗為盛行。
(二)發(fā)揮潛力
一支優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的潛力是不可估量的。當(dāng)隊(duì)員們接到一項(xiàng)看似在他們能力之外的任務(wù)時(shí)，他們會(huì)在探索解決路徑的途中互相增強(qiáng)信心。團(tuán)體的創(chuàng)新力量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過任何個(gè)人的能力，因?yàn)?ldquo;三個(gè)臭皮匠，賽過諸葛亮”。正是集體的力量，使得一支團(tuán)隊(duì)能夠超越簡(jiǎn)單的、按部就班的進(jìn)步，達(dá)到能力的飛躍。舉例來說，某公司的一隊(duì)工程師接到使機(jī)器的可*程度加倍的任務(wù)。開始時(shí)，他們一致認(rèn)為自己無法完成任務(wù)，但經(jīng)過努力，他們竟然超標(biāo)準(zhǔn)完成任務(wù)，提出了可使機(jī)器的可*性增加三倍的方案。
(三)集體工作
要利用并充分發(fā)揮集體力量，必須要鼓勵(lì)合作。這是集體創(chuàng)造的靈魂。緊張的任務(wù)有利于促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員之間的緊密合作，同時(shí)也給隊(duì)員們一種緊迫感——當(dāng)隊(duì)員們集中精力在最短時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)時(shí)，官僚作風(fēng)也會(huì)悄然離去。一支卓越的團(tuán)隊(duì)將以它的出色成績(jī)，為整個(gè)公司增添光彩。
三、了解團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)
組建一支團(tuán)隊(duì)后，下一步就應(yīng)是確立目標(biāo)了。如果團(tuán)隊(duì)各個(gè)隊(duì)員的目標(biāo)各不相同，那么這支團(tuán)隊(duì)的前景便岌岌可危了。當(dāng)然，目標(biāo)并不是一成不變的，例如，在新產(chǎn)品開發(fā)出來之后，團(tuán)隊(duì)工作的重點(diǎn)毫無疑問應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)移到增強(qiáng)它的競(jìng)爭(zhēng)力上去。如果目標(biāo)是提高客戶對(duì)產(chǎn)品的滿意程度，那工作的第一步就是如何提高服務(wù)質(zhì)量。為達(dá)到此目標(biāo)團(tuán)隊(duì)根據(jù)實(shí)際情況列出如下子目標(biāo)：
1.提高工廠的生產(chǎn)率
2.提高產(chǎn)品質(zhì)量
3.讓全體員工參與決策過程，以增強(qiáng)對(duì)工作的滿意程度
4. 監(jiān)測(cè)工作過程，努力減少時(shí)間浪費(fèi)
5.與客戶共同工作以增加感情，同時(shí)也可以更好的了解市場(chǎng)需求。
四、團(tuán)隊(duì)關(guān)系網(wǎng)
所有團(tuán)隊(duì)，無論其目的為何，都很大程度的依賴著優(yōu)秀的聯(lián)絡(luò)工作。在公司內(nèi)外充分利用各種正式和非正式的關(guān)系，為團(tuán)隊(duì)提供最佳支持。
了解對(duì)支持的需要,所有團(tuán)隊(duì)都極其需要朋友——一個(gè)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。在公司頂層，聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)可以包括一個(gè)決策人，例如一位最高執(zhí)行官;一個(gè)有影響的人，他的意見可能會(huì)被高級(jí)管理人員采納;一個(gè)或多個(gè)操作人，他們自己的工作取決于團(tuán)隊(duì)工作的好壞;一個(gè)承諾人，由于某種原因，公司要求團(tuán)隊(duì)工作必須經(jīng)過承諾人的同意。記�。阂诠緝�(nèi)外拓展關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，使團(tuán)隊(duì)獲得所需要的支持，能夠有效的工作。
謀求發(fā)起人,團(tuán)隊(duì)發(fā)起人一般地位較高，而且較易相處，他可能在公司內(nèi)部工作，也有可能在外部，但他并不是影響團(tuán)隊(duì)的四個(gè)主要人物(決策人、影響人、操作人和承諾人)之一。當(dāng)團(tuán)隊(duì)組建遇到困難時(shí)，或在團(tuán)隊(duì)工作中發(fā)生危機(jī)，向你的發(fā)起人謀求支持，運(yùn)用他的能力對(duì)那四個(gè)人物產(chǎn)生影響。發(fā)起人的功能主要是化解僵局、解決沖突。如果缺少他們，團(tuán)隊(duì)的發(fā)展將會(huì)遇到很多困難。
解決工作問題,解決有問題人員 密切注意人事問題：外部因素也可能會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)內(nèi)的問題。工作壓力、保守主義、嫉妒、本位主義和固執(zhí)己見等都會(huì)導(dǎo)致外部人員試圖破壞團(tuán)隊(duì)工作效率。許多此類情況可用非正式的方式解決，但你還是要盡量避免正面沖突。遇到較為嚴(yán)重的事件時(shí)，可以私下從影響人，決策人或發(fā)起人處獲得意見。如果問題制造者仍固執(zhí)己見，就得向高級(jí)管理部門謀求幫助、解決問題。
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