HR必須知道的9個績效管理工具

　　在績效管理理論的發(fā)展進程中，先后涌現(xiàn)多了多種思想與工具，每種思想在當時的背景下都具有廣泛的影響力，同時，每種思想也都有自己適用的范圍和情境，也就是說，沒有哪一種方法可以適合所有時期的企業(yè)，因此，根據(jù)每個企業(yè)當下的狀態(tài)，對應每種績效管理工具的優(yōu)缺點進行選擇就非常必要，一句話，沒有最好，只有最合適。接下來，就讓我們看一下HR必須知道的9個績效管理工具。

　　平衡計分卡（BSC）工具一

　　1980年開始，羅伯特·卡普蘭和大衛(wèi)·諾頓，在總結十幾家績效管理處于領先地位公司經(jīng)驗的基礎上，開始向全球推廣平衡計分卡（TheBalanced ScoreCard，簡稱BSC）的方法。平衡計分卡把企業(yè)戰(zhàn)略放在公司管理過程的核心地位，以一種簡單、一致的方法，從財務、顧客、內(nèi)部運營及學習與發(fā)展等四個互為關聯(lián)維度來平衡定位和考核公司各個層次的績效水平。

　　平衡計分卡是一種戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，也是一種績效管理的理論框架，它描述了公司整體遠景、戰(zhàn)略和目標，并將其轉化為四個維度的目標、指標和目標值，從而使各個層次對遠景和戰(zhàn)略達成共識，它通過分解公司整體目標，建立業(yè)務單元、部門、個人等各個層面的平衡計分卡。

　　平衡計分卡的優(yōu)點在于克服了傳統(tǒng)績效評價體系的片面性、滯后性，強化了對目標制定、行為引導、績效提升等方面的管理，使得組織績效目標在制度上得到保證；并且強調(diào)循環(huán)往復和持續(xù)改進，有利于企業(yè)管理的持續(xù)提升；與此同時，平衡計分卡強調(diào)“平衡”的重要性，如財務指標與非財務指標的平衡、長期指標與短期指標的平衡，外部群體與內(nèi)部群體的平衡，客觀指標與主觀指標的平衡，前置指標與滯后指標的平衡。其不足在于對企業(yè)管理基礎以及戰(zhàn)略規(guī)范性有較高要求，所以在使用平衡計分卡這一工具時，要考慮自身管理基礎和管理成本壓力。

　　關鍵績效指標（KPI）工具二

　　關鍵績效指標（KeyPerformanceIndicator，簡稱KPI）的理論基礎是二八原理，是由意大利經(jīng)濟學家帕累托提出的一個經(jīng)濟學原理，即一個企業(yè)在價值創(chuàng)造過程中，每個部門和每一位員工80%的工作任務由20%的關鍵行為完成，抓住20%的關鍵，就抓住了主體。

　　KPI是通過提煉和歸納組織運行過程中關鍵成功要素，采取一系列分解方法，把企業(yè)戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，把個人目標、部門目標與公司整體目標聯(lián)系起來，同時起到內(nèi)外部價值牽引和導向的作用。

　　KPI的優(yōu)點在于目標明確集中，有利于實現(xiàn)考核目標；倡導員工工作價值目的在于為企業(yè)內(nèi)外部客戶創(chuàng)造價值；策略性地目標分解，有利于組織利益與個人利益達成一致。其不足在于KPI更多是傾向于定量化的指標，這些量化指標是否能夠對企業(yè)績效產(chǎn)生關鍵性的影響，如果沒有運用專業(yè)化的工具，界定起來比較困難；同時過分地依賴考核指標，而很少顧及人為因素和彈性因素，在考核時容易引起爭端和異議，還可能由于過分地關注KPI而帶來其他管理風險。

　　BSC和KPI是兩個最常用的績效管理工具，除了這兩個工具之外，還有其他很多績效管理工具可供靈活應用。

　　杜邦分析法（ROI）工具三

　　20世紀初期，杜邦公司開發(fā)使用了投資報酬率（ReturnOnInvestment，簡稱ROI）對公司進行考核，并在實踐過程中逐步建立了杜邦分析系統(tǒng)。杜邦分析法最基本思想將若干個用以評價企業(yè)經(jīng)營效率和財務狀況的比率按其內(nèi)在聯(lián)系有機地結合起來，形成一個完整的指標體系，并最終通過權益收益率來綜合反映。

　　杜邦分析法的優(yōu)點在于，有助于使企業(yè)管理層更加清晰地看到權益資本收益率的決定因素，以及銷售凈利潤率與總資產(chǎn)周轉率、債務比率之間的互聯(lián)關系，給管理層提供了一張明晰的考察公司資產(chǎn)管理效率和是否最大化股東投資回報的路線圖。其局限在于，只包括財務方面的信息，不能全面反映企業(yè)實力，且對短期財務結果過分重視，有可能忽略企業(yè)長期的價值創(chuàng)造。

　　作業(yè)成本分析法（ABC）工具四

　　20世紀50年代，埃里克·科勒教授，首次提出了作業(yè)、作業(yè)賬戶、作業(yè)會計等概念。20世紀70年代，喬治·斯托布斯教授對這些概念開展了全面系統(tǒng)的討論，作業(yè)成本分析法（Activity-Based Costing，簡稱ABC）從此開始在理論界受到關注，20世紀80年代后期，青年學者庫伯和卡普蘭教授提出了以作業(yè)為基礎的成本計算，這標志著作業(yè)成本分析法開始在實業(yè)界收到關注。

　　ABC主要關注生產(chǎn)運作過程，它將成產(chǎn)運作過程中的資源按資源動因分配到作業(yè)或作業(yè)中心，再把作業(yè)成本按作業(yè)動因分配到產(chǎn)品。其優(yōu)點在于一方面加強了運作管理，使員工關注具體活動及相應的成本，一方面強化了基于活動的成本管理，使得企業(yè)管理者能夠看到成本的消耗和所從事工作之間的直接聯(lián)系。但不足之處在于，成本動因和企業(yè)的業(yè)務是變化的，只有通過定期修訂各項數(shù)據(jù)，才能確保ABC數(shù)據(jù)和分析結果有效。

　　經(jīng)濟增加值模型（EVA）工具五

　　1991年，斯特恩·斯圖爾特公司提出了經(jīng)濟增加值模型（Economic Value Added，簡稱EVA），這是一種新型的價值分析工具和業(yè)績評價指標，是基于剩余收益思想發(fā)展起來的價值模型。其基本理念是：資本獲得的收益至少要要能補償投資者承擔的風險，股東必須賺取至少等與資本市場上類似風險投資回報的收益率。

　　EVA優(yōu)于傳統(tǒng)財務業(yè)績評價指標體系的地方在于它考慮了權益資本成本，能夠更好反映公司價值和經(jīng)營治理水平。能夠激發(fā)公司決策者與治理者提高資本使用效率，從而使公司價值在現(xiàn)在與將來有顯著地提高；其不足在于，衡量權益資本成本的準確性決定了EVA數(shù)據(jù)核算的準確性，而且股東個人偏好不同，以股東個人期望薪酬為基礎的綜合資本成本也不盡準確，除此之外，從我國現(xiàn)有的法人治理結構和會計準則要求等方面的缺失，更加加大了準確獲取EVA的難度。

　　20世紀50年代前，非財務角度的績效管理僅限于績效評價范疇，由主管領導根據(jù)績效周期內(nèi)員工的工作表現(xiàn)對其做出評價或打分，這種模式成為表現(xiàn)性評價。其中比較有代表性的評價方法是20世紀30年代的行為等級評價理論和40年代的關鍵事件技術。

　　關鍵事件技術（CIT）工具六

　　1954年福萊·諾格和伯恩斯共同創(chuàng)立了關鍵事件技術（CriticalIncidents Technique，簡稱CIT），即由上級主管者記錄員工工作中出現(xiàn)做得特別好或者是特別不好的具體事件，在預定時間，通常是半年或一年之后，利用積累的紀錄，有主管者與被測評者討論相關事件，并以此為基礎，為員工績效測評分數(shù)提供依據(jù)。

　　關鍵事件技術是以事實為依據(jù)，對每一件事發(fā)生的原因和背景、員工特別有效或多余的行為，關鍵行為的后果進行詳細描述，其優(yōu)點在于考核焦點集中在可觀察的和可測量的職務行為上，一方面，確�？冃ЫY果是員工在整個年度的工作表現(xiàn)而非考核時點上的工作表現(xiàn)；一方面，為解釋員工績效評價結果提供了一些確定的事實工具，而不足則在于管理者要花費大量的時間去記錄和整理。

　　目標管理理論（MBO）工具七

　　幾乎在同年，彼得·德魯克提出了目標管理理論（ManagementByObjective，簡稱MBO）。目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，使組織和個人取得最佳業(yè)績的一種管理方法。

　　目標管理作為一種管理哲學與技巧，允許組織和員工自行設定各自的目標與績效標準，具有很大激勵性，所以目標管理法在20世紀50年代到80年代之間，得到了廣泛應用。但是它的假設是建立在員工愿意接受有挑戰(zhàn)性目標的基礎上，對員工惰性幾乎忽略不計，這種假設理論缺陷使目標管理的效果大打折扣。

　　行為等級評級評價理論（BARS）工具八

　　20世紀60年代，美國學者史密斯和德爾提出了行為錨定等級評價法（Behaviorally Anchored Rating Scale，簡稱BARS），也稱行為定位法，這是一種同一職務工作可能發(fā)生的各種典型行為進行評分度量，建立一個錨定評分表，以此為依據(jù)，對員工工作中的實際行為進行測評的考評方法。

　　行為錨定等級評價法實質(zhì)上是把關鍵事件法與評級量表法結合起來，通過一張行為等級評價表將績效水平按等級量化，可以使考評的結果更有效、更公平，它使工作承擔者直接參與了績效評估，是考核結果便于為大家所接受，但不足之處在于，由于每個不同工作都有不同的表格，導致文字描述耗時多，管理成本較高。

　　360度評價工具九

　　20世紀80年代，愛德華和埃文等首次提出360度績效評估法，后經(jīng)1993年美國《華爾街時報》與《財富》雜志引用后，開始得到廣泛關注與應用。它是一種從不同角度獲取組織成員工作行為表現(xiàn)的觀察資料，然后對獲得的資料進行分析評估的方法，它包括來自上級、同事、下屬及客戶的評價，同時也包括被評者自己的評價。這種方法的優(yōu)點是比較全面的進行評估，易于作出比較公正的評價，同時通過反饋可以促進工作能力，也有利于團隊建設和溝通。

　　它的缺點是因為來自各方面的評估，工作量比較大；也可能存在非正式組織，影響評價的公正性；還需要員工有相關的評估知識，所以大多都是流于形式，很難做到公平、公正和有效評價。

　　在了解了以上九種績效管理工具之后，我們需要思考的是，哪一種工具最適合我的企業(yè)？同時，對于不同部門，不同崗位的員工，是否要使用不同的績效管理工具？ 還是那句話，合適才好。

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