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教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的績效管理怎么實(shí)施
教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)績效管理實(shí)施成功與管理者的決心、管理者的水平、管理者的激勵機(jī)制、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的人才成長機(jī)制、培養(yǎng)機(jī)制都息息相關(guān)，怎么這些機(jī)構(gòu)的績效管理應(yīng)該怎么實(shí)施呢？
前提：是管理，而不是簡單考核
績效管理，是各級管理者和教職工為了達(dá)到組織目標(biāo)，共同參與的績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升等持續(xù)循環(huán)的過程。績效考評只是績效管理中的一個環(huán)節(jié)，而校長們在對教職工進(jìn)行績效管理的時候，容易片面地、盲目地把所有的精力都投入其中，而忽視了其他環(huán)節(jié)的有機(jī)結(jié)合，其結(jié)果往往是我贏你輸(win-lose)。所以，如果想在績效管理上實(shí)現(xiàn)雙贏(win-win)，每一個環(huán)節(jié)都需要投入精力，不可脫節(jié)。要知道績效是管理出來的，不是考核出來的!
基石：規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)言簡意賅、便于衡量
有些學(xué)校的績效管理方案中的規(guī)則和評定標(biāo)準(zhǔn)通常都是咨詢公司做好的，或者是從績效管理實(shí)務(wù)等書籍中照搬的，甚至是從網(wǎng)絡(luò)上“copy”借鑒來的。在實(shí)際推進(jìn)的過程中，會發(fā)現(xiàn)很多規(guī)則和評判標(biāo)準(zhǔn)的描述都比較模糊，不好把握。
所以，在制定績效管理方案時，不僅要避免官話套話長篇大論，還要注意對于一些管理工具的“專業(yè)術(shù)語”做出解釋，以免讓大家看起來暈頭轉(zhuǎn)向，不知所云。對于考核標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)避免出現(xiàn)形容詞等主觀性描述。
如：某培訓(xùn)機(jī)構(gòu)A類的評定標(biāo)準(zhǔn)中就出現(xiàn)過這樣的描述，“取得非凡成績”，“遠(yuǎn)超過規(guī)定期望”，這些很難衡量的詞語，讓教職工如何理解和把握呢?這兩個標(biāo)準(zhǔn)可以調(diào)整為“預(yù)見到問題并采取預(yù)防措施”、“60%以上的績效目標(biāo)超額完成”。
核心：關(guān)注過程和有效溝通
我們?nèi)绻皇顷P(guān)注過去的績效，就是關(guān)注結(jié)果;如果更關(guān)注未來績效，就是關(guān)注過程。在設(shè)定績效目標(biāo)時，需要通過反復(fù)溝通與教職工達(dá)成共識。目標(biāo)的制定首先不能是校長們的一言堂，其次要符合SMART原則，最后績效目標(biāo)設(shè)定時最好控制在5-8個，每個目標(biāo)的權(quán)重控制在10%-30%之間。
在績效目標(biāo)執(zhí)行的過程中，校長或是中層主管對教職工進(jìn)行績效輔導(dǎo)至關(guān)重要，幫助績效上出現(xiàn)問題的教職工及時對工作內(nèi)容和工作態(tài)度進(jìn)行修正，以免引發(fā)教職工消極情緒，甚至對工作造成重大影響;對績效上表現(xiàn)優(yōu)秀的教職工及時肯定和贊揚(yáng)，鼓勵其再接再厲。而且績效輔導(dǎo)應(yīng)貫穿于整個績效管理的過程，不是僅僅在開始，也不是僅僅在結(jié)束。
目的：持續(xù)改善和能力提升
校長們在績效管理建設(shè)中，應(yīng)推動業(yè)務(wù)部門共同豐富績效評估結(jié)果應(yīng)用的內(nèi)涵，不僅僅與薪酬相掛鉤，更與教職工的能力和發(fā)展相結(jié)合，讓績效評估發(fā)揮更積極的作用。如：績效評估排名靠后的人員，根據(jù)績效反饋的溝通結(jié)果，針對能力弱項(xiàng)安排相應(yīng)的培訓(xùn)，通過績效管理持續(xù)提升員工的績效和能力，以達(dá)到組織績效提升的目的。
值得一提的是，在實(shí)際的工作中，應(yīng)相對淡化年終評績效這個概念，要將全年目標(biāo)分解，根據(jù)不同部門、不同崗位、不同行業(yè)線的特點(diǎn)來決定考評周期和考評的關(guān)鍵績效指標(biāo)，月度考評、季度考評、年度考評貫穿始終。年終績效的結(jié)果應(yīng)包括對教職工平時的績效匯總。只有把工作目標(biāo)貫穿于日常工作過程中，并將其細(xì)化，績效考核才不會流于形式。
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