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如何解決績(jī)效管理工作中可能遇到的問(wèn)題
談到推行績(jī)效管理工作,很多人都會(huì)提到,推行績(jī)效管理工作的過(guò)程中,會(huì)遇到很多問(wèn)題,會(huì)遇到很多人持反對(duì)意見(jiàn)。那么針對(duì)推行績(jī)效管理工作的過(guò)程中會(huì)遇到的阻力,HR該如何解決呢?下面是小編給大家整理的關(guān)于如何解決績(jī)效管理工作中可能遇到的問(wèn)題,歡迎閱讀!
如何解決績(jī)效管理工作中可能遇到的問(wèn)題1
一、各部門支持力度不大或是有抵觸行為。
為什么會(huì)這樣呢?
首先,一個(gè)企業(yè)或是公司,績(jī)效管理工作推行的首要負(fù)責(zé)人是企業(yè)老總或是公司總經(jīng)理。他是績(jī)效管理工作的推動(dòng)者與支持者。
試想,做為一個(gè)HR部門的負(fù)責(zé)人,與其它部門進(jìn)行績(jī)效管理工作的對(duì)接與安排,在一個(gè)企業(yè)文化和諧的公司,他們表現(xiàn)上會(huì)配合你的工作,但實(shí)際的工作成效并不盡如人意;如果你在一個(gè)企業(yè)文化較差,內(nèi)部關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜的公司,那么你在對(duì)接與安排的過(guò)程中或許是碰一鼻子灰。
所以,在績(jī)效工作推行的開(kāi)始,需要企業(yè)老總親自掛帥,布置績(jī)效管理的推行工作。在這個(gè)過(guò)程中,HR是一個(gè)借力使力的過(guò)程。
其次,大部分部門沒(méi)有理解績(jī)效管理的真正目的。
大家認(rèn)為績(jī)效管理就是為了算算績(jī)效工資、算算績(jī)效獎(jiǎng)金,為了考核大家,給他們壓力,讓他們更聽(tīng)話,更有甚者會(huì)認(rèn)為這是企業(yè)一種變項(xiàng)扣他們工資,減少企業(yè)人力成本的方法。前面我們討論過(guò),績(jī)效管理的目的與初衷是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績(jī)效,最終實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人與組織的雙贏。所以,HR在做績(jī)效管理工作前,一定要讓大家了解績(jī)效管理的真正目的,讓其從思想上改變,從心理上接受。
二、各部門將績(jī)效管理工作當(dāng)成是績(jī)效考核工作,當(dāng)成是一種工作任務(wù)。
什么是將績(jī)效管理工作當(dāng)成是績(jī)效考核工作?就是我前面所說(shuō)的填填表格,月底或是季度底打打分,最多再就是評(píng)一個(gè)員工的等級(jí)。這種情況,勢(shì)必讓業(yè)務(wù)部門認(rèn)為績(jī)效工作無(wú)非就是公司給他們的一項(xiàng)工作任務(wù)或是負(fù)擔(dān)。在這種情況下,業(yè)務(wù)部門又懾于老總的嚴(yán)威,他們不得不做這項(xiàng)工作,久而久之,抵觸心理慢慢加強(qiáng)。慢慢的,業(yè)務(wù)部門在績(jī)效這項(xiàng)工作上的心理疲憊與行為慣性,績(jī)效管理變成一種任務(wù)表格形式。
這種情況的產(chǎn)生,主要基于HR部門基本功課沒(méi)有做到位。
推行績(jī)效管理工作的第一步,是要強(qiáng)化全員績(jī)效管理理念,區(qū)分開(kāi)來(lái)績(jī)效管理與績(jī)效考核,讓全員理解績(jī)效管理工作的真正意圖所在,讓業(yè)務(wù)部門了解績(jī)效管理工作會(huì)給他們帶來(lái)什么樣的幫助,讓員工知道績(jī)效管理是為了幫助他進(jìn)行個(gè)人績(jī)效提升。
有人說(shuō)這項(xiàng)工作很難,其實(shí)愛(ài)趣丫覺(jué)得,難與不難關(guān)鍵在于方法。
溫水煮青蛙的原理,大家都知道吧,我們用這種原理,或許可以達(dá)到預(yù)期效果。根據(jù)專家的研究發(fā)現(xiàn),21天以上的重復(fù)會(huì)形成習(xí)慣,90天的重復(fù)會(huì)形成穩(wěn)定的習(xí)慣。所以一個(gè)觀念如果被別人或者是自己驗(yàn)證了21次以上,它一定會(huì)變成你的信念。
所以說(shuō)到這里,該如何做,我想你會(huì)懂的。
三、績(jī)效工作被認(rèn)為是人力資源部門的工作,和其他部門沒(méi)關(guān)系。
大部分公司在推行績(jī)效管理工作過(guò)程中,所有的績(jī)效工作全部由HR部門來(lái)承擔(dān)。包括方案制定、流程制定、表格設(shè)計(jì)、指標(biāo)提取、考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、甚至是目標(biāo)績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定等通通由HR部門來(lái)負(fù)責(zé),而業(yè)務(wù)部門則只是打打分而已,員工逆來(lái)順受的接受考核結(jié)果。說(shuō)到這里,就要談一下績(jī)效管理工作中各大主體的權(quán)責(zé)關(guān)系。
績(jī)效管理工作中的四大主體分別為企業(yè)老總或公司總經(jīng)理、HR負(fù)責(zé)人、業(yè)務(wù)部門直線主管、員工本人。
企業(yè)老總或公司總經(jīng)理是績(jī)效管理工作過(guò)程中的'推動(dòng)者與支持者。
他對(duì)績(jī)效管理工作的支持力度直接影響了績(jī)效管理工作的實(shí)施效果。他在績(jī)效管理過(guò)程中主要做以下工作:實(shí)施動(dòng)員大會(huì)發(fā)表講話,制造聲勢(shì)、審定績(jī)效方案、主持績(jī)效管理培訓(xùn)、方案研討會(huì);對(duì)副總一級(jí)進(jìn)行績(jī)效溝通和績(jī)效考核等等。
HR則是績(jī)效管理過(guò)程中的組織者和咨詢專家或教練,他的工作影響著績(jī)效管理過(guò)程。
其工作細(xì)則有:在企業(yè)內(nèi)部宣傳績(jī)效管理的理論、方法和技巧;制定績(jī)效管理制度和工具表格;組織直線經(jīng)理與員工進(jìn)行績(jī)效溝通、制定績(jī)效績(jī)效目標(biāo)與改進(jìn)計(jì)劃等等。
業(yè)務(wù)部門直線主管則是績(jī)效管理過(guò)程中的執(zhí)行者與反饋者。
他們才績(jī)效管理過(guò)程中參與最直接、參與量最大的相關(guān)人員。其主要工作有:與員工進(jìn)行績(jī)效溝通,制定員工關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、績(jī)效輔導(dǎo)、記錄員工績(jī)效,考核實(shí)施、結(jié)果反饋、員工滿意度調(diào)查、幫助員工制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃等等。
員工本人則是績(jī)效管理工作真正的主人。
當(dāng)績(jī)效管理以員工為出發(fā)點(diǎn)作績(jī)效工作時(shí),才能談管理,否則我們所做的績(jī)效工作也只是績(jī)效考核而已。員工本人所需要做的有以下幾點(diǎn):與經(jīng)理一同制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo);與經(jīng)理保持持續(xù)的溝通,不斷努力,并超越自己的績(jī)效目標(biāo);在經(jīng)理幫助下,分析自己的績(jī)效周期表現(xiàn),并制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。
當(dāng)我們明確績(jī)效管理各主體的權(quán)責(zé)關(guān)系時(shí),或許我們?cè)谧隹?jī)效管理的基本功課時(shí),就會(huì)在這方面?zhèn)戎。第一在?shí)施績(jī)效管理啟動(dòng)大會(huì)時(shí),將績(jī)效分工闡述清楚。
這里強(qiáng)調(diào)一點(diǎn),在企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理啟動(dòng)大會(huì)時(shí),公司所有高管都會(huì)參加,HR為了避免后面因工作分工而產(chǎn)生不必要的分歧,需提前與老總溝通,讓其在績(jī)效啟動(dòng)大會(huì)上在這一點(diǎn)上側(cè)重強(qiáng)調(diào)。第二在專業(yè)績(jī)效管理培訓(xùn)時(shí),不斷灌輸績(jī)效分工思想。也就是前所說(shuō)的溫水煮青蛙。
四、績(jī)效管理過(guò)程中,負(fù)激勵(lì)大于正激勵(lì)。
在中國(guó)的大部分企業(yè)公司中,都會(huì)存在這樣一種情況,那就是小老板的思想,以績(jī)效工資的方式來(lái)控制人力資源成本。換句話說(shuō),就是通過(guò)考核的方式來(lái)降低人力成本支出,如果是這樣的話,那我的建議是這樣的企業(yè)根本不適合做績(jī)效,他們根本不懂什么是績(jī)效管理。如果你真想在績(jī)效這一領(lǐng)域有所突破與發(fā)展,那么,請(qǐng)你離開(kāi)這家公司。
負(fù)激勵(lì)大于正激勵(lì),最直接的影響就是導(dǎo)致各部門對(duì)績(jī)效工作抵觸情緒,進(jìn)而導(dǎo)致員工工作激情慢慢消退,人心渙散,最終結(jié)果就是離職率升高,人才不斷流失。
所以,切記,在做績(jī)效管理的過(guò)程中,不是說(shuō)不能沒(méi)負(fù)激勵(lì),而是正負(fù)激勵(lì)張馳有度,正激勵(lì)大于負(fù)激勵(lì)。但正激勵(lì)也不能太高,因?yàn)檎?lì)只是一種保健或是保障作用,換句話說(shuō),對(duì)于促進(jìn)績(jī)效管理工作,它是必要而非充分因素。
如何評(píng)價(jià)正負(fù)激勵(lì)這個(gè)度呢?在這里給出一種方法,當(dāng)然這種方法只是評(píng)價(jià)正負(fù)激勵(lì)這個(gè)度,其它大手如有妙招,歡迎拍磚。
例如
1)績(jī)效工資基準(zhǔn)總額為10680元,績(jī)效工資總額上限為13350元,超出實(shí)際績(jī)效工資基準(zhǔn)額的2670元,超出實(shí)際績(jī)效基準(zhǔn)工資的1.8%,在可控范圍內(nèi);績(jī)效工資總額下限為9612元,比整體實(shí)際績(jī)效基準(zhǔn)工資額少1068元,減少額度為0.7%,波動(dòng)不大;績(jī)效工資中位值為11481元。
2)激勵(lì)與約束度分析:①超出額度1.8%大于扣減額度0.7%,激勵(lì)度/約束度等于257%;②實(shí)行該項(xiàng)績(jī)效工資體系后,績(jī)效工資中位值11481元大于其績(jī)效工資基準(zhǔn)總額為10680元。由此說(shuō)明,實(shí)施該項(xiàng)考核方案,激勵(lì)作用大于約束作用,對(duì)員工工作可產(chǎn)生促進(jìn)作用;且月度績(jī)效工資總額上限與下限總額浮動(dòng)在4000元以內(nèi),波動(dòng)不大,在薪酬總額可支配范圍內(nèi)。
不管采用何種方法來(lái)測(cè)算正負(fù)激勵(lì)度,都需要有數(shù)據(jù)來(lái)衡量。同時(shí),數(shù)據(jù)也是最直觀反應(yīng)績(jī)效事實(shí)的依據(jù)。
五、績(jī)效工作的過(guò)程中,缺乏溝通。
前面,一直在談績(jī)效管理,而非績(jī)效考核。管理是什么,管理就是溝通,有效的溝通才能實(shí)現(xiàn)管理的價(jià)值。誰(shuí)和誰(shuí)溝通?企業(yè)老總與各部門直線主管溝通,HR與企業(yè)老總、各業(yè)務(wù)部門、員工溝通,各部門直線主管與員工溝通。
沒(méi)有溝通的績(jī)效工作,會(huì)讓員工與直線業(yè)務(wù)主管的隔閡加大,工作情緒低落,工作氛圍不佳,員工績(jī)效下降,導(dǎo)致績(jī)效工作不盡如人意,最終老總與業(yè)務(wù)部門會(huì)將不好的原因歸結(jié)于HR,認(rèn)為這都是HR部門沒(méi)有推行好績(jī)效工作。
所以在績(jī)效管理工作推行的過(guò)程中,一定要加強(qiáng)績(jī)效溝通,讓績(jī)效溝通形成一種習(xí)慣,打造績(jī)效溝通文化。
六、績(jī)效工作在推行過(guò)程中,只注重結(jié)果,忽視過(guò)程。
績(jī)效是“過(guò)程”與“結(jié)果”統(tǒng)一,由“過(guò)程”“結(jié)果”相互驅(qū)動(dòng)、螺旋上升的。但在大多數(shù)企業(yè),績(jī)效幾乎就成了結(jié)果的代名詞,績(jī)效考核變成了基于結(jié)果的考核,所以在做績(jī)效工作的時(shí)候,就成了設(shè)計(jì)一套完美的考核表,然后填上各種目標(biāo)數(shù)據(jù),坐等月底或是季度底來(lái)給員工打分。只看重結(jié)果,硬性去定級(jí)、定性。
管理大師W·戴明曾說(shuō)過(guò):“檢查不能提高質(zhì)量,質(zhì)量在你檢查之前已經(jīng)被產(chǎn)生了。”
其實(shí)考核的過(guò)程產(chǎn)生了結(jié)果,過(guò)程決定績(jī)效,考核是對(duì)結(jié)果進(jìn)行判斷,是對(duì)腦力和體力勞動(dòng)的過(guò)程進(jìn)行評(píng)估。
結(jié)果是過(guò)去已發(fā)生的,無(wú)論如何也無(wú)從改變,因此在兌現(xiàn)考核結(jié)果時(shí),要充分考慮主客觀因素,把握好獎(jiǎng)罰的“度”,加強(qiáng)與被考核者的溝通,考核結(jié)果不僅是薪酬獎(jiǎng)金、職務(wù)晉升的可靠依據(jù),更應(yīng)成為員工發(fā)展的指導(dǎo)標(biāo)桿。
充分運(yùn)用績(jī)效面談這一環(huán)節(jié),從這一環(huán)節(jié)中,與其充分溝通,肯定過(guò)去的成績(jī)、分析其不足、幫助其制定提升與改進(jìn)計(jì)劃、幫助其制定績(jī)效目標(biāo)與行動(dòng)計(jì)劃,使考核能夠真正起到調(diào)動(dòng)員工生產(chǎn)積極性、推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的作用。
七、績(jī)效工作只關(guān)注本模塊,沒(méi)有與其它模塊形成驅(qū)動(dòng)。
績(jī)效管理工作,包括前期定規(guī)則、制方案、明標(biāo)準(zhǔn)、定目標(biāo),而后期則是在前期的基礎(chǔ)上進(jìn)行各項(xiàng)人力資源模塊的完善。績(jī)效在人力資源管理中,有時(shí)更多的是起到一個(gè)檢測(cè)的作用,即發(fā)現(xiàn)問(wèn)題與解決問(wèn)題。
在一個(gè)人力資源的QQ群中,大家曾討論過(guò)這樣一種情況。員工請(qǐng)假過(guò)多,應(yīng)該怎么處理?對(duì)此大家展開(kāi)了各種討論,有人說(shuō)將考勤納入績(jī)效考核中來(lái),有人說(shuō)這種情況已經(jīng)扣除員工日常工資,就不必要進(jìn)行績(jī)效考核了。
考勤這種情況的發(fā)生,就是我們?cè)谧隹?jī)效管理工作中所發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題,但不能只局限于在績(jī)效這一模塊進(jìn)行解決。我們要考慮公司關(guān)于考勤制度是否完善,是否能對(duì)這個(gè)問(wèn)題進(jìn)行解決,是否能在年終獎(jiǎng)發(fā)放制度中對(duì)各類假期做出明確規(guī)范,對(duì)這種情況進(jìn)行解決等。在我們做績(jī)效管理的過(guò)程中,遇到了問(wèn)題,看看我們是否能在人力資源的其它方面入手來(lái)解決問(wèn)題,而不僅僅局限于績(jī)效管理這一模塊。
同樣在群里,有人出了這樣一道題:一滴水從幾萬(wàn)米的高空落下來(lái),會(huì)不會(huì)對(duì)地面人員造成傷亡?這個(gè)問(wèn)題拋出之后,各路大神開(kāi)始利用各種科學(xué)定律,包括萬(wàn)有引力定律、自由落體定律、能量守恒定律等等。而筆者問(wèn)了一句,你們見(jiàn)過(guò)下雨天,有雨把人砸死的嗎?群里頓時(shí)安靜了。
為什么要舉出上面這個(gè)例子呢,就是用來(lái)說(shuō)明,很多時(shí)候,我們?cè)谧隹?jī)效管理工作的過(guò)程中,會(huì)發(fā)現(xiàn)很多問(wèn)題,但這些問(wèn)題,都不能只用績(jī)效這一項(xiàng)技能來(lái)解決,換個(gè)方式、換個(gè)思路,會(huì)找到更好的方案。人力資源六大模塊,是緊密相聯(lián)的,做績(jī)效不能鉆牛角尖,把績(jī)效當(dāng)成萬(wàn)金油,而是以全局、全模塊的思想來(lái)看待問(wèn)題、解決問(wèn)題。
八、績(jī)效結(jié)果只是用來(lái)算算工資與獎(jiǎng)金。
現(xiàn)在做績(jī)效的公司,其績(jī)效結(jié)果應(yīng)用,大部分也只是用來(lái)算算工資與獎(jiǎng)金,其結(jié)果也必然流于形式。
其實(shí)績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用在于崗位動(dòng)態(tài)管理、薪酬調(diào)整、培訓(xùn)、崗位勝任力模型甚至是現(xiàn)期人力資源中很熱門的組織發(fā)展管理。
只是現(xiàn)在國(guó)內(nèi)的人力資源發(fā)展受限,很多公司對(duì)其定位不高,導(dǎo)致其效能也受限制。
九、公司制定績(jī)效目標(biāo)較隨意,或通俗說(shuō)是以拍腦的方式定目標(biāo)。
到了年底,很多公司開(kāi)始制定明年的總體績(jī)效目標(biāo),有些公司制定績(jī)效目標(biāo)很隨意,不以現(xiàn)實(shí)數(shù)據(jù)作為依據(jù),僅僅以拍拍腦袋就出來(lái)的目標(biāo)數(shù)據(jù)作為公司明年的總體績(jī)效目標(biāo)。
一個(gè)毫無(wú)任何科學(xué)依據(jù)的績(jī)效目標(biāo)在可行性上具有很大疑問(wèn),同時(shí)也不符合smart原則,有失績(jī)效管理的公平性,對(duì)于后期績(jī)效達(dá)成、績(jī)效計(jì)劃、行為過(guò)程的指導(dǎo)上都沒(méi)有正確地引導(dǎo),最終將導(dǎo)致員工對(duì)績(jī)效指標(biāo)、績(jī)效計(jì)劃、個(gè)人崗位價(jià)值、崗位勝任力等產(chǎn)生懷疑,造成的結(jié)果很可能是員工工作主動(dòng)性降低、消極工作、個(gè)人績(jī)效降低,甚至是人才流失。
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如何解決績(jī)效管理工作中可能遇到的問(wèn)題2
缺少戰(zhàn)略或重點(diǎn)
問(wèn)題?(jī)效管理被采納到你的組織中。但是,在如何使用它的問(wèn)題上卻缺乏戰(zhàn)略或重點(diǎn);蛘,即使有戰(zhàn)略,也沒(méi)有被廣泛傳播,沒(méi)有被員工清楚地理解。這就使你的員工感到困惑,不知道如何實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo),或者可能不知道首先要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是什么。
解決方案。你的組織應(yīng)該為你的員工勾勒出績(jī)效管理的模樣。這可以撥動(dòng)他們的員工體驗(yàn)的每一個(gè)方面。同樣重要的是,要有結(jié)構(gòu)化的溝通和培訓(xùn),尤其是在引入新軟件的時(shí)候。
明確溝通戰(zhàn)略、目標(biāo)和系統(tǒng)。經(jīng)常重申和溝通它們。確保管理人員接受培訓(xùn),了解他們?cè)诳?jī)效管理中的作用。問(wèn)問(wèn)你的經(jīng)理們,在這個(gè)新的績(jī)效管理策略中,你能如何支持他們。
缺少責(zé)任感
問(wèn)題。你的組織可能會(huì)采用一個(gè)績(jī)效管理制度。你可能會(huì)實(shí)施這個(gè)系統(tǒng)。但是,也許你沒(méi)有溝通細(xì)節(jié),也沒(méi)有詢問(wèn)經(jīng)理們的支持。
但沒(méi)有明確的所有者。領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)采用該系統(tǒng)缺乏最高級(jí)別的承諾。如果領(lǐng)導(dǎo)不使用新的績(jī)效管理系統(tǒng),經(jīng)理們?cè)趺磿?huì)采用這個(gè)系統(tǒng)呢?
解決方案。你的整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)需要以身作則。沒(méi)有他們的支持,他們各自的團(tuán)隊(duì)很可能不會(huì)采用這個(gè)系統(tǒng)。清楚地傳達(dá)新的績(jī)效管理系統(tǒng)背后的原因。確保領(lǐng)導(dǎo)人清楚地了解他們各自的角色和責(zé)任。
缺少反饋
問(wèn)題。及時(shí)反饋是績(jī)效管理中的'一個(gè)巨大挑戰(zhàn)。經(jīng)理和員工都常常害怕反饋。聽(tīng)到你或你的團(tuán)隊(duì)需要改變什么,這可能很可怕。建立信任以允許團(tuán)隊(duì)之間的公開(kāi)反饋也很困難。
但是,如果沒(méi)有反饋,你的員工就不能充分發(fā)揮他們的潛力。你知道,你需要?jiǎng)?chuàng)造一種反饋文化,讓員工感到安全、受重視和被傾聽(tīng)。
解決方案。鼓勵(lì)員工給予向上的反饋。確保員工了解反饋在績(jī)效管理中的作用。培訓(xùn)管理人員如何有效地要求和接受反饋。
考慮如何通過(guò)個(gè)性化的輔導(dǎo)來(lái)幫助在你的組織中建立信任的文化。我們知道反饋是困難的。但這并不是不可能的。沒(méi)有它,你的績(jī)效管理系統(tǒng)就不會(huì)有效。
如何解決績(jī)效管理工作中可能遇到的問(wèn)題3
一、績(jī)效管理存在的常見(jiàn)問(wèn)題
概念不清晰
績(jī)效管理與績(jī)效考核是兩個(gè)不同的概念。很少有人知道什么是績(jī)效管理,以及績(jī)效管理和績(jī)效考核究竟有什么不一樣。人們往往忽視績(jī)效管理的大系統(tǒng),將績(jī)效考核單獨(dú)地分裂出來(lái)進(jìn)行。沒(méi)有績(jī)效計(jì)劃,也沒(méi)有進(jìn)行溝通,考核完后考核表一放,也沒(méi)有下文了。這樣的情況下,績(jī)效管理的結(jié)果當(dāng)然不會(huì)很理想。所以,在企業(yè)中推行績(jī)效管理,最重要也是首要的一步是對(duì)公司管理層和員工進(jìn)行“**”,要使他們明白,脫離了績(jī)效管理的其它環(huán)節(jié),單純拿出績(jī)效考核來(lái)進(jìn)行,是不會(huì)有太理想的結(jié)果的。
定位不明確
績(jī)效管理的應(yīng)用可以滿足許多目的,每個(gè)公司的情況都不同,所以在實(shí)行管理時(shí)應(yīng)該有自己的目標(biāo)重點(diǎn)。有些企業(yè)可以將績(jī)效管理上升到戰(zhàn)略執(zhí)行的高度,將其看成是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的重要工具。有些企業(yè)可以先把績(jī)效管理當(dāng)成調(diào)薪工具,成為企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的重要部分。實(shí)際上,當(dāng)問(wèn)到許多企業(yè)的管理者,他們的企業(yè)究竟為什么實(shí)行績(jī)效管理的時(shí)候,大多數(shù)人并不能準(zhǔn)確回答。實(shí)行績(jī)效管理,需要同企業(yè)所處的具體階段和具體情況結(jié)合起來(lái)。
觀念難更新
當(dāng)下,績(jī)效管理的理論層出不窮。企業(yè)需要不斷學(xué)習(xí)新的理論,探索新理論在企業(yè)中的應(yīng)用。但是,很多人無(wú)法跟上這種步伐。因此,績(jī)效管理也要與時(shí)俱進(jìn),不斷更新觀念。
太追求完美
人們?cè)谠O(shè)計(jì)績(jī)效制度的時(shí)候,總是力圖設(shè)計(jì)得全面、完美,或者追求流行的績(jī)效考核方法。根據(jù)80/20法則,80%的工作產(chǎn)出是由20%的關(guān)鍵工作做出來(lái)的?己诵枰P(guān)注的是20%的關(guān)鍵工作。如果考核得太全面,突不出重點(diǎn),考核項(xiàng)目太多,難以確定對(duì)績(jī)效起作用的關(guān)鍵行為,從而無(wú)法對(duì)員工的行為改進(jìn)提供指導(dǎo)。此外,企業(yè)力圖將考核表設(shè)計(jì)得完美,同時(shí)帶來(lái)了操作上的困難。過(guò)于追求考核的方法,比如有的公司很推崇360度反饋,但是卻不想一下自己的企業(yè)是否具備了實(shí)施這種績(jī)效考核方法的文化背景。
民主化陷阱
在制定績(jī)效目標(biāo)的時(shí)候,應(yīng)該是由員工和主管共同商定績(jī)效目標(biāo)。但是由于人類的自私心理,除非是那種喜歡追求成就感和挑戰(zhàn)的人,一般人都會(huì)給自己定的績(jī)效目標(biāo)盡可能少一點(diǎn),考核標(biāo)準(zhǔn)也要定的寬松一點(diǎn)。民主是必要的,但過(guò)分民主是不行的。員工的意見(jiàn)要征求,但不能一味遷就。
指標(biāo)難確定
指標(biāo)就是指從哪些方面來(lái)考核員工。指標(biāo)設(shè)計(jì)得不好,可能無(wú)法反映出員工的真實(shí)業(yè)績(jī),甚至給出錯(cuò)誤的反映。考核指標(biāo)的設(shè)計(jì),可以說(shuō)是績(jī)效管理中的一個(gè)難題。
標(biāo)準(zhǔn)難確定
績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)如何確定,也是一個(gè)問(wèn)題。如果標(biāo)準(zhǔn)太低,這樣的考核不會(huì)有什么意義,因?yàn)檎l(shuí)都可以達(dá)到。如果標(biāo)準(zhǔn)太高,員工即使拼盡全力也無(wú)法達(dá)到,士氣就會(huì)受到打擊。俗話說(shuō),跳起來(lái)摘桃子是定標(biāo)準(zhǔn)的形象比喻。
目標(biāo)難量化
量化是設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的一個(gè)基本原則。之所以量化,主要是因?yàn)樗梢宰龅娇陀^,排除主觀性和隨意性。但是,也不能太迷信量化了,希望什么都要量化。對(duì)于產(chǎn)量質(zhì)量來(lái)說(shuō),量化是沒(méi)問(wèn)題的。但是對(duì)于工作態(tài)度等內(nèi)容來(lái)說(shuō),量化便顯得困難了。
不重視溝通
有的領(lǐng)導(dǎo)不清楚績(jī)效管理的意義,不了解溝通是貫穿于績(jī)效管理的核心。常見(jiàn)的現(xiàn)象是:考核分?jǐn)?shù)是由主管來(lái)打,打完就交給人力資源部,下級(jí)也不清楚上級(jí)給自己打了幾分。即使是員工先給自己打分,再由主管打分,主管和員工打的分不一樣,主管也不會(huì)給員工解說(shuō)。員工無(wú)從通過(guò)考核了解自己有哪些地方需要改進(jìn),因此做得不好的地方以后依然做得不好。
二、做好績(jī)效管理的方法
績(jī)效管理的目的就是讓員工保持工作斗志,此時(shí)最恰當(dāng)?shù)氖侄问菍⒃O(shè)定目標(biāo)和提供支持反饋結(jié)合起來(lái)同時(shí)開(kāi)展。
設(shè)定目標(biāo)
在設(shè)定目標(biāo)的時(shí)候,最重要的是要可檢視,即確認(rèn)能回答這個(gè)問(wèn)題:“我如何得知已經(jīng)成功了?”必須確定所設(shè)立的目標(biāo)與整體組織目標(biāo)相吻合。還必須保證每一項(xiàng)任務(wù)甚至是每一個(gè)行動(dòng)都是把員工、團(tuán)隊(duì)或整體組織推向同一個(gè)方向。員工需要了解自己的工作如何與組織目標(biāo)相連接,自己該怎樣做才能創(chuàng)造更高的`價(jià)值。相關(guān)性很重要。“
為了保證相關(guān)性,企業(yè)要實(shí)施“倒推思維”模式。這是因?yàn)椤暗雇扑季S”將現(xiàn)實(shí)問(wèn)題和緊迫因素融合在一起考慮。如若不然,人們很容易設(shè)定一個(gè)未來(lái)6個(gè)月后的目標(biāo),然后說(shuō):“時(shí)間還早著呢,我現(xiàn)在什么都不需要做!钡雇扑季S能幫助員工認(rèn)識(shí)到,若想在/月/日實(shí)現(xiàn)一定目標(biāo),就必須在本周內(nèi)完成X,Y,Z任務(wù)。通過(guò)倒推思維,員工能看到里程碑和行動(dòng)步驟,但未必以月份為單位,也可以細(xì)化到周,甚至制定每日任務(wù)管理系統(tǒng)作為每日行動(dòng)步驟。
提供反饋和支持
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人若想保持員工的工作意愿和工作績(jī)效,則需掌握的第二項(xiàng)技能是如何提供每日教練、支持和資源,從而幫助員工實(shí)現(xiàn)所設(shè)定的目標(biāo)。而若想達(dá)成上述目標(biāo),經(jīng)理們需要養(yǎng)成提供頻繁反饋的工作習(xí)慣。必須及時(shí)提供反饋,而且當(dāng)員工需要的時(shí)候,必須擅長(zhǎng)提供清晰的指導(dǎo)。同時(shí),必須擅長(zhǎng)與員工進(jìn)行以解決問(wèn)題為目標(biāo)的對(duì)話。這類似于“你這么做了。你沒(méi)有達(dá)成我們期望的結(jié)果。我們回顧一下哪里出了問(wèn)題,然后通過(guò)頭腦風(fēng)暴找找原因。現(xiàn)在情況如何?我們?cè)趺锤牟拍軐?shí)現(xiàn)目標(biāo)?”
此外,還有一個(gè)特別的反饋形式,即發(fā)展反饋。這是關(guān)于員工當(dāng)前表現(xiàn)的對(duì)話。很多情況下,這種反饋的操作比較難,因?yàn)檫@是關(guān)于員工的發(fā)展,通常會(huì)涉及到員工行為、態(tài)度和信仰的問(wèn)題。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要先獲取員工的同意,然后再實(shí)施反饋。好消息是經(jīng)理們可以提供幾乎任何形式的反饋,只要他們不把主觀判斷和指責(zé)情緒放進(jìn)去。關(guān)鍵是在實(shí)施反饋時(shí),一定要認(rèn)為員工的意愿是良好的,只要他們已經(jīng)獲得并可以支配足夠的信息、技術(shù)和能力,每個(gè)人都希望做到最好。如若不然,就采取碰到問(wèn)題研究一下的辦法
很多時(shí)候,領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)陷入困境,連最有經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)人也會(huì)感到難以處理。在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下,當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人所在的行業(yè)發(fā)展健康的時(shí)候,挑戰(zhàn)只是去避開(kāi)周圍可能的厄運(yùn)和困境,讓自己時(shí)刻處在良好的環(huán)境中。然而,當(dāng)行業(yè)大環(huán)境變得惡劣的時(shí)候,經(jīng)理們的挑戰(zhàn)就更加艱巨。對(duì)他們來(lái)說(shuō),還要處理一大堆的情感問(wèn)題。
無(wú)論在哪種情況下,領(lǐng)導(dǎo)人都需要倒推著看,認(rèn)清當(dāng)前的情況。也不得不盡量多地嘗試和借鑒過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)。大多數(shù)人在進(jìn)行這種反思的時(shí)候,都用兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)判是否是成功的老板。第一個(gè)因素是能否為員工設(shè)定有意義的目標(biāo),第二個(gè)是能否提供指導(dǎo)和支持來(lái)幫助員工保持工作熱情和績(jī)效表現(xiàn)——即使在最困難的時(shí)期。
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