- 相關(guān)推薦
醫(yī)院績效考核存在的問題及改進(jìn)方式
醫(yī)院績效考核存在的問題有很多。你知道如何改進(jìn)醫(yī)院績效考核存在的問題嗎？下面是小編為大家?guī)淼尼t(yī)院績效考核存在的問題及改進(jìn)方式，歡迎閱讀。
醫(yī)院績效考核存在的問題及改進(jìn)方式 1
一、醫(yī)院績效考核的基本模式
1.醫(yī)院自主型。醫(yī)院自主型即績效考核全部由醫(yī)院組織，在這種模式下，首先，醫(yī)院自行制定績效考核方案，通過明確績效考核的原則、績效考核指標(biāo)，能夠形成相對完善的考核方案。如某三甲醫(yī)院通過總收入、醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療服務(wù)等指標(biāo)進(jìn)行考核，同時會明確醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療服務(wù)的內(nèi)涵，如醫(yī)療質(zhì)量主要考察醫(yī)療成本等，醫(yī)療服務(wù)主要考察被投訴情況或者服務(wù)對象滿意度等因素。
2.政府組織型。政府組織型是指績效考核由政府主導(dǎo)，績效考核的組織由政府和醫(yī)院共同確定，政府部門負(fù)責(zé)對醫(yī)院進(jìn)行整體考核，確定醫(yī)院主要領(lǐng)導(dǎo)人員以及醫(yī)院整體激勵規(guī)模、激勵水平，醫(yī)院則在整體激勵確定模式下組織內(nèi)部考核，確定具體人員的考核方案。以海西市為例，該市將院長年薪分為三甲、三乙、二甲、二乙四個檔次，這四者對應(yīng)的基數(shù)分別為35、30、25、20萬元，以此為基礎(chǔ)將考核結(jié)果與基數(shù)相乘即得到院領(lǐng)導(dǎo)的績效工資。在確定院領(lǐng)導(dǎo)的薪酬后，通過一定的計算方法確定不同醫(yī)院績效工資總額，醫(yī)院內(nèi)部再組織考核分配績效工資。
二、醫(yī)院績效考核存在的問題
1.績效考核指標(biāo)設(shè)置不合理。首先，部分指標(biāo)被過于強調(diào)，導(dǎo)致考核結(jié)果導(dǎo)向出現(xiàn)偏差。如醫(yī)院重視經(jīng)濟(jì)效益，將科室收入作為重要的指標(biāo)，并且賦予了較大的權(quán)重，這就容易導(dǎo)致醫(yī)院由公共服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)樽非蠼?jīng)濟(jì)效益，多開藥、開貴藥、多檢查成為一種常態(tài)。其次，部分指標(biāo)被弱化或者虛化。如醫(yī)患關(guān)系類別的指標(biāo)，只要未遭到投訴則被置于無視的狀態(tài)，再如臨床一線科室工作量比醫(yī)技科室的工作量大、工作壓力大，但未在考核指標(biāo)中予以反映，甚至出現(xiàn)醫(yī)技科室收入明顯高于部分臨床科室的問題。
2.績效考核目標(biāo)設(shè)置不合理。醫(yī)院績效考核多采用打分的制度，即通過制定一個標(biāo)準(zhǔn)，將實際值與標(biāo)準(zhǔn)值進(jìn)行比較獲得一個百分?jǐn)?shù)，即為單項指標(biāo)的評分結(jié)果，但從實踐來看，這種標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置存在一定的問題。首先，在政府主導(dǎo)型激勵模式下，由于院領(lǐng)導(dǎo)的考核、醫(yī)院的等級等相當(dāng)程度上決定了考核的結(jié)果，而這種考核參考目標(biāo)主要由政府事先制定，但同等級醫(yī)院所處的地理位置、長期以來形成的醫(yī)療基礎(chǔ)存在顯著的差別，容易導(dǎo)致由于考核目標(biāo)的一致性而忽視了醫(yī)院的個體特征。其次，在醫(yī)院主導(dǎo)模式下，同樣存在科室考核目標(biāo)如何確定的難題，特別是部分輔助科室如心理咨詢、營養(yǎng)咨詢等科室。
3.考核結(jié)果確定及應(yīng)用體系有待完善。首先，從考核結(jié)果計算來看，一般采用加權(quán)求和的方式進(jìn)行測算，但對于權(quán)重的確定存在較大的主觀性，部分指標(biāo)權(quán)重過大，如經(jīng)濟(jì)收入等，容易導(dǎo)致考核結(jié)果與激勵的目標(biāo)不一致。其次，從考核結(jié)果應(yīng)用來看，醫(yī)院一般采用績點的方式確定各級別如教授、副教授、主治、初級醫(yī)護(hù)人員績效工資，沒有根據(jù)單個職員的工作業(yè)績予以確定，表明考核結(jié)果未得到全面的應(yīng)用。
三、完善醫(yī)院績效考核體系的思考
1.創(chuàng)新績效考核方法。醫(yī)院在績效考核體系完善過程中，可以積極借鑒企業(yè)績效管理方法和經(jīng)驗。首先，要積極借鑒360度考核方法，在指標(biāo)設(shè)置過程中，要從醫(yī)院、政府管理、病人需求、職工利益等多個維度進(jìn)行考慮，避免指標(biāo)片面化。其次，要借鑒關(guān)鍵績效指標(biāo)法的經(jīng)驗，在評估過程中牢牢把握醫(yī)院的核心任務(wù)、把握醫(yī)院的核心工作，將工作量、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)效率等關(guān)鍵指標(biāo)擺在突出的位置。再次，要借鑒平衡計分卡法的評價經(jīng)驗，在績效考核過程中要圍繞醫(yī)院的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，通過推動醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)來設(shè)置績效考核指標(biāo)，避免績效考核的簡單化。
2.科學(xué)設(shè)計指標(biāo)權(quán)重。為簡化考核工作，利用賦權(quán)的方式計算績效考核結(jié)果是最為常用的方式。因此，醫(yī)院要積極推動賦權(quán)行為的科學(xué)化，具體而言可以借鑒專家打分法并結(jié)合層次分析法來賦予權(quán)重，避免權(quán)重設(shè)置的隨意化。首先，醫(yī)院要邀請醫(yī)療、人力資源管理領(lǐng)域的專家對指標(biāo)的重要性進(jìn)行打分，如以1-9分表示重要程度，1分最不重要，9分最為重要。其次，利用層次分析法（可以借用已經(jīng)成熟的軟件進(jìn)行數(shù)據(jù)處理）獲得評價結(jié)果即指標(biāo)權(quán)重。特別是，這一過程中還可以利用一致性檢驗測試參與評價的專家對指標(biāo)重要性評價結(jié)果是否符合邏輯，從而保障了權(quán)重計算的科學(xué)性。
3.完善考核結(jié)果應(yīng)用體系。首先，醫(yī)院要將考核結(jié)果與績效工資科學(xué)掛鉤。一般而言，醫(yī)院職工薪酬包括固定工資和績效工資兩個部分，醫(yī)院要合理地設(shè)置績效工資所占的比重，明確不同科室績效工資的分配辦法，發(fā)揮績效工資的作用。其次，要推動績效考核結(jié)果與其他激勵方式相掛鉤，如外出培訓(xùn)、職稱職務(wù)晉升等，通過這些精神性激勵進(jìn)一步發(fā)揮績效考核結(jié)果的作用。
醫(yī)院績效考核存在的問題及改進(jìn)方式 2
一、醫(yī)院各時期內(nèi)部分配管理的概述
醫(yī)院是非常特殊經(jīng)營主體，以救死扶傷為目標(biāo)，是廣大社會群眾健康守護(hù)者，故而具有明顯的公益特性。在改革開放之前，醫(yī)院醫(yī)生并沒有很豐富的薪資組成。
到了上世紀(jì)80年代，醫(yī)院為了調(diào)動醫(yī)生積極性，提高醫(yī)院競爭力，開始執(zhí)行全員獎勵這一政策。這一政策主要是由醫(yī)院為每個部門制定具體的任務(wù)，然后各部門在任務(wù)驅(qū)動下開展相應(yīng)的業(yè)務(wù)。再由當(dāng)時的財務(wù)部門根據(jù)各部門任務(wù)完成情況來分別給予不同的獎金。當(dāng)獎金分配到各部門之后，需要部門實行內(nèi)部平均分配制度。當(dāng)時正是計劃經(jīng)濟(jì)時期，這種內(nèi)部平均分配符合當(dāng)時的制度，不過若是認(rèn)真分析，其和計劃經(jīng)濟(jì)下平均分配又有所不同。
最大不同點在于其對每個部門的的確確產(chǎn)生了積極影響，調(diào)動了整個部門的工作效率，改善了服務(wù)態(tài)度以及提升了醫(yī)生的技術(shù)水平。但其具有的缺陷也是非常明顯的，容易造成多勞者心生不滿。例如部門當(dāng)中存在醫(yī)生、護(hù)士等分工，在為患者診治過程里尤其是手術(shù)過程中，醫(yī)生的付出是最多的，但最終分配時卻和護(hù)士等人一樣只能拿到同樣的收入，最終必然打擊醫(yī)生的積極性。隨著這種平均分配帶來的負(fù)面影響加大，醫(yī)院后來形成了各科室定額任務(wù)超額有獎的分配制度，目的是讓多勞者多得，這才讓同一職位的工資得以拉開差距，分配制度發(fā)揮出了更明顯的激勵作用。不過，這樣的制度讓人重視工作量而忽視工作質(zhì)量，容易導(dǎo)致患者投訴。
而患者投訴意味著醫(yī)院的口碑在下降，若是不能及時聽取患者意見有效提升服務(wù)質(zhì)量，醫(yī)院將會陷入非常危險的境地。為了保證科學(xué)激勵，讓醫(yī)護(hù)人員以及其他職工能夠保質(zhì)保量完成工作，上世紀(jì)九十年代中末期有醫(yī)院創(chuàng)新激勵辦法，結(jié)合醫(yī)院收入、醫(yī)院部分成本核算，來最終確認(rèn)醫(yī)院總收入水平。然后再將各科室定為核算最小單位，展開全面分配調(diào)整，不同崗位、不同級別都有對應(yīng)的系數(shù)，讓同崗收入得以拉開，進(jìn)一步體現(xiàn)按勞分配。
如此調(diào)整激勵了醫(yī)護(hù)人員，服務(wù)質(zhì)量、治療技術(shù)等得到一定提升。但隨著時間發(fā)展，這種激勵制度逐漸地讓有關(guān)主體更加在乎經(jīng)濟(jì)效益，出現(xiàn)了只賣貴藥的現(xiàn)象，造成了群眾所言“看病貴、看病難”。如今醫(yī)院在總結(jié)以往分配經(jīng)驗，開始將績效工資考核、不同崗位職位津貼、工作質(zhì)量評估等融合，形成了更加科學(xué)的分配制度，可以讓各科室各崗位提升工作質(zhì)量、完成績效任務(wù)、提升醫(yī)院競爭力，在這樣基礎(chǔ)上獲得相應(yīng)的基本工資、績效工資、各種補貼。
二、績效考核對醫(yī)院內(nèi)部分配的作用
1、激勵和約束作用
通過績效考核衡量醫(yī)護(hù)人員、辦公室人員、后勤人員的工作質(zhì)量，評出先進(jìn)和后進(jìn)，通過對先進(jìn)的獎勵體現(xiàn)出醫(yī)院管理的激勵性，同時通過對后進(jìn)的懲罰體現(xiàn)出醫(yī)院管理具有的約束性。獎優(yōu)罰劣才能對醫(yī)院管理形成驅(qū)動力。
2、提高分配的公平性
通過統(tǒng)一認(rèn)可的績效考核指標(biāo)來衡量人的工作思想、工作行為、工作質(zhì)量，形成的評價結(jié)果公正、公開、公平，減少了內(nèi)部矛盾，避免了分配不公。不管是博士生導(dǎo)師、還是主任醫(yī)師，必須要貢獻(xiàn)值（對醫(yī)院的貢獻(xiàn)，對患者的貢獻(xiàn)）來加以衡量，高貢獻(xiàn)高收入，低貢獻(xiàn)低收入。
這樣避免了高資歷但低貢獻(xiàn)者拿到高薪，讓醫(yī)院遠(yuǎn)離分配糾紛。
通過績效考核間接對資源形成調(diào)配，保證高精端資源集中在高精端部門，提高資源利用效率，構(gòu)建本醫(yī)院競爭優(yōu)勢。例如通過績效考核發(fā)現(xiàn)某個部門服務(wù)質(zhì)量優(yōu)秀、患者反饋積極同時收益又高，就會將更多資源集中于該部門，提高它的服務(wù)水平，創(chuàng)新服務(wù)項目，能夠為更多患者服務(wù)。
三、目前醫(yī)院績效考核工作存在的問題
1、人力資源部門水平不足
績效考核制度包括績效溝通、績效評估體系構(gòu)建、績效考核方法等的具體落實都是由該部門來負(fù)責(zé)。但是因為醫(yī)院管理非普通企業(yè)管理，具有很強的專業(yè)性、技術(shù)性，必須要由內(nèi)行來主導(dǎo)人力資源工作。正是因為缺乏這樣的人才，人力資源部門難以制定出合情合理的績效考核制度，那么績效考核所能發(fā)揮的作用也是有限的，醫(yī)院內(nèi)部分配制度也難以受到積極影響向好的方向發(fā)展。放眼我國醫(yī)院系統(tǒng)，也正是這一問題影響到了醫(yī)院人力資源管理水平，需要醫(yī)院管理者對此提高關(guān)注。換言之，因為醫(yī)院決策層沒有充分重視人力資源管理部門職能，才導(dǎo)致了這一問題。
2、績效考核指標(biāo)不科學(xué)
醫(yī)院存在不同科室、不同領(lǐng)域的醫(yī)生、不同級別的護(hù)士，不能用統(tǒng)一的績效考核指標(biāo)來進(jìn)行工作評價，需要結(jié)合科室特點、科室內(nèi)醫(yī)護(hù)人員工作內(nèi)容等來具體形成不同的績效考核指標(biāo)。
只有這樣才能保證績效考核具有公正性、公平性，讓績效考核指標(biāo)發(fā)揮指導(dǎo)作用。目前很多醫(yī)院績效考核成效不突出，主要的問題就是考核指標(biāo)不科學(xué)，不具有專業(yè)性。很多時候為了應(yīng)付工作，人力資源部門都是套用格式，難以兼顧多方面因素，導(dǎo)致績效指標(biāo)難以被考核主體接受。
3、缺乏績效溝通
醫(yī)院人力資源部門想要建立一個全面詳細(xì)的績效考核指標(biāo)系統(tǒng)，必須要面對各部門、各崗位展開必要的績效溝通。很多醫(yī)院人力資源部門績效溝通質(zhì)量差，難以挖掘出各部門、各崗位潛在需求，形成的績效考核指標(biāo)不得人心，績效考核工作執(zhí)行難。此時的績效考核不僅不具有激勵作用，反而會造成內(nèi)部分配不公，進(jìn)而動搖醫(yī)院根本。
4、績效考核和利益分配割裂
在一些醫(yī)院雖然推行績效考核，但執(zhí)行上存在輕激勵重處罰的現(xiàn)象，醫(yī)護(hù)人員付出多切得到患者肯定，但并沒有得到應(yīng)有的激勵，反而會因為一些細(xì)枝末節(jié)問題面臨處罰。這樣的績效考核已經(jīng)和績效考核“內(nèi)部激勵”這一宗旨南轅北轍，不可能激發(fā)職工積極性。
四、提高績效考核工作水平改善內(nèi)部分配的策略
醫(yī)院科室多、部門多、人員多，工作環(huán)節(jié)復(fù)雜，若是依靠傳統(tǒng)管理手段難以形成科學(xué)的內(nèi)部分配策略，也難以形成讓人信服的績效考核制度。因此，醫(yī)院必須要實現(xiàn)信息化管理，能夠?qū)⒏骺剖摇⒏鞑块T、各崗位的工作量化，并通過大數(shù)據(jù)分析去明確這些主體的績效考核指標(biāo)，這樣才能保證績效考核工作發(fā)揮驅(qū)動作用，讓被考核者完成考核任務(wù)同時，可以提升服務(wù)質(zhì)量，并最終獲得相應(yīng)的工資、獎勵、福利，形成“多勞多得、效益優(yōu)先、兼顧公平”分配體系。另外，還需要做好以下工作：
1、積極提升人力資源部門水平
必須要培養(yǎng)一批對醫(yī)院業(yè)務(wù)精通的人力資源隊伍，避免外行管理內(nèi)行的現(xiàn)象。在人力資源部門培養(yǎng)上，需要積極地將戰(zhàn)略型人力資源管理理念融入進(jìn)來，能夠改變?nèi)肆Y源過去的工作模式，能夠以更主動態(tài)度去從事有關(guān)業(yè)務(wù)。為了組建一個強有力人力資源部門，讓人力資源進(jìn)入到醫(yī)院管理核心當(dāng)中，必須要招入專業(yè)人力資源管理師。
其他人力資源工作人員可以通過外聘和內(nèi)部競聘形式來儲備人才。招聘或者內(nèi)聘當(dāng)中，需要建立人力資源經(jīng)理勝任力標(biāo)準(zhǔn)、工作內(nèi)容、監(jiān)督機制。這樣才能讓人力資源部門獲得真正的“干將”，帶動整個部門健康運轉(zhuǎn)，可以結(jié)合醫(yī)院情況、行業(yè)狀態(tài)等來最終去建立一個權(quán)威的績效考核制度。這其中人力資源必須要建立一個信息化管理平臺，能夠?qū)⑷肆Y源管理工作沉入到基層，進(jìn)入到具體工作當(dāng)中，這樣才能確保任何決策都是合理的，避免工作的失誤。
例如在醫(yī)護(hù)人員待遇方面，人力資源可以積極地去采集行業(yè)數(shù)據(jù)對其他醫(yī)院醫(yī)護(hù)人員平均工資進(jìn)行分析，具體分析結(jié)果對本醫(yī)院醫(yī)護(hù)人員薪資調(diào)整具有指導(dǎo)價值。若是發(fā)現(xiàn)本醫(yī)院醫(yī)護(hù)人員工資低于平均水平，便可以將薪資向上適當(dāng)提一提。這樣的操作抓住了薪資具有的“激勵因素”，能夠有效調(diào)動醫(yī)護(hù)人員工作積極性。
2、建立正確的考核指標(biāo)體系
考核指標(biāo)是衡量每一位主體工作效率、工作質(zhì)量、工作態(tài)度、工作行為的標(biāo)尺，能夠體現(xiàn)公正性、公平性、公開性。公正性指的是所有主體都贊同這些指標(biāo)；公平性指的不同部門不同崗位都有對應(yīng)的衡量指標(biāo)；公開性指的是這些指標(biāo)對所有主體公開。在建立這樣的考核指標(biāo)體系時，需要做好以下工作：
第一，結(jié)合績效考核具有的“全員激勵、挖掘問題、提升分配合理性”的作用、融合“績效考核是為內(nèi)部分配提供指導(dǎo)”這一理念，來設(shè)定績效考核指標(biāo)體系，之后將指標(biāo)體系傳給各部門，廣泛征集員工意見和建議。這種征集體現(xiàn)了醫(yī)院人力資源管理的人性化，是確保醫(yī)護(hù)以及其他職工對醫(yī)院產(chǎn)生歸屬感、信賴感的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。第二，積極建立績效考核專家組，展開考核指標(biāo)體系建構(gòu)工作。既要聽取廣大員工意見，又要采納專家專業(yè)意見，如此來提升績效考核體系的合理性、科學(xué)性。這也是實現(xiàn)績效考核和內(nèi)部分配高度關(guān)聯(lián)的根本手段。
3、重視績效溝通，必須要做到考核的民主性
目前在很多醫(yī)院考核工作總是會遭到非議，甚至于成為醫(yī)院和職工、醫(yī)院和醫(yī)護(hù)人員矛盾點。這種情況源自于醫(yī)院人力資源部門在績效考核工作當(dāng)中忽視了溝通環(huán)節(jié)，沒有充分征求大家的意見和建議。
為了規(guī)避這一問題，需要醫(yī)院人力資源部門做好以下工作：
第一、通過內(nèi)部信息化管理系統(tǒng)，積極地對接各部門，展開必要的績效溝通，主要圍繞初步形成的績效考核指標(biāo)展開合理性、系統(tǒng)性、科學(xué)性探討，讓大家廣泛提意見說建議，鼓勵所有人參與其中，說出自己的訴求。
第二、人力資源部門整合這些內(nèi)容形成新的指標(biāo)體系，然后將其傳給專家組，聽取專家組意見和建議。經(jīng)過這樣的反復(fù)幾次調(diào)整，最終形成員工和專家組都認(rèn)可的績效考核指標(biāo)體系。只有這樣的考核指標(biāo)體系才會得到所有人認(rèn)可，并且會將相應(yīng)的指標(biāo)來約束自我、激勵自我。
例如目前我國各地醫(yī)院兒科醫(yī)生護(hù)士流失率高，一個原因是工作壓力大，一個原因是薪資待遇低。想要留住這部分人才，需要醫(yī)院人力資源部門深入到部門內(nèi)去觀察去了解，如此才能制定出得到兒科醫(yī)護(hù)支持的績效指標(biāo)。
4、重執(zhí)行，力求績效考核為內(nèi)部分配提供指導(dǎo)
績效考核工作開展之后，必須要做到獎罰分明，讓績效考核制度公正性、透明性、科學(xué)性被所有人認(rèn)可。這就要求在執(zhí)行上不能打折，必須嚴(yán)格落實制度。
該種全面考核的制度，推翻了之前醫(yī)院當(dāng)中存在的憑資歷獲高薪的傳統(tǒng)，任何人都必須要以貢獻(xiàn)值、能力值來爭取高薪酬、高待遇。避免了在關(guān)鍵崗位做出突出貢獻(xiàn)但卻拿不到高水平待遇情況的發(fā)生。當(dāng)有人質(zhì)疑時，人力資源要以“公正、公平、公開”為基本原則，向其講解考核制度的特點以及目的，要讓質(zhì)疑者打消疑慮。
總而言之，人力資源部門必須要對傳統(tǒng)管理中績效考核是一套、獎懲是一套的做法說“不”，只有如此才能讓績效考核變得嚴(yán)肅，得到上下一致的認(rèn)可，從而調(diào)動每一位員工的積極性。在績效考核執(zhí)行過程里，需要對接員工工作態(tài)度、工作行為、工作思想、服務(wù)水平、技術(shù)能力、患者反饋等角度來綜合評價，保證評價的全面性、權(quán)威性。之后讓評價結(jié)果和績效工資掛鉤實現(xiàn)獎優(yōu)罰劣。
5、圍繞績效工資考核，形成資源優(yōu)化分配
醫(yī)院擁有各類設(shè)備包括檢查儀器、辦公計算機、打印機以及其他一些比較珍貴的物資。這些物資必須要向工作高效、質(zhì)量優(yōu)良的部門傾斜，以發(fā)揮對優(yōu)秀部門的激勵作用。
人力資源需要對部門績效展開認(rèn)真考核，將患者口碑好、用藥精準(zhǔn)、服務(wù)態(tài)度可親的部門作為激勵對象，根據(jù)部門特點，將相應(yīng)的設(shè)備、物資提供過去。如此既能提升各類資源利用效率，也發(fā)揮了激勵作用，可謂一舉兩得。
6、創(chuàng)新績效工資形式
醫(yī)院可以增設(shè)“最委屈獎”，主要是以該獎來激勵那些工作在一線工作質(zhì)量高但經(jīng)常被誤解的崗位。在考核當(dāng)中需要對被考核人之所以委屈的原因進(jìn)行全過程了解，經(jīng)過醫(yī)院有關(guān)部門審核之后，將該獎項最終落實到具體醫(yī)護(hù)以及其他職工身上。這樣的方式能夠很好地化解被考核人心中的“結(jié)”，使其獲得激勵，能在之后的工作中更好表現(xiàn)，可以笑對患者及家屬。另外，可以將績效工資和技術(shù)研發(fā)等掛鉤，設(shè)定“最佳貢獻(xiàn)獎”，讓醫(yī)院技術(shù)人員乃至于整個技術(shù)部門得到激勵，這對于發(fā)展醫(yī)院科技實力有著積極作用。
7、實現(xiàn)績效考核動態(tài)性升級，保證內(nèi)部分配與時俱進(jìn)
績效考核過程里能夠積極參考行業(yè)狀況、國家政策、社會消費水平等來保證內(nèi)部分配有相應(yīng)的變化規(guī)律，讓員工的工資可以處在一個科學(xué)的增加狀態(tài)之中，只有如此才會提升醫(yī)護(hù)人員、辦公室以及后勤人員的歸屬感。
綜上所述，對于醫(yī)院而言績效考核必須要不斷細(xì)化，需要以績效溝通為前提，動態(tài)地修正績效考核指標(biāo)，確�？冃Э己司哂序�(qū)動作用，讓醫(yī)生、護(hù)士等始終擁有積極的工作態(tài)度、工作思想以及工作行為。也能夠通過績效考核挖掘潛在問題，并可以給出應(yīng)對參考，保證醫(yī)院擁有健康的人力資源。內(nèi)部分配優(yōu)化必須要成為績效考核的目標(biāo)以及落腳點。只有這樣績效考核才會聚攏人才。
【醫(yī)院績效考核存在的問題及改進(jìn)方式】相關(guān)文章：
企業(yè)中高層績效考核存在問題和改進(jìn)措施04-02
我國企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題和改進(jìn)建議03-19
項目管理存在的問題03-19
景觀住宅發(fā)展存在的問題03-04
企業(yè)存在的薪酬管理問題03-06
企業(yè)中層管理存在的問題03-03
淺談速錄學(xué)習(xí)存在的問題03-04
城市規(guī)劃存在的問題03-29
公路監(jiān)理中存在的問題及對策03-10