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績(jī)效管理的基石
企業(yè)如何才能把績(jī)效考核落到實(shí)處，真正有效激發(fā)企業(yè)活力呢?這就需要提前了解績(jī)效管理的基石信息，下文是小編整理的相關(guān)內(nèi)容，歡迎閱讀參考!
績(jī)效管理一直是企業(yè)管理的一個(gè)難點(diǎn)，很多管理者抱怨找不到好的方法來(lái)進(jìn)行績(jī)效考核，認(rèn)為在績(jī)效管理中指標(biāo)的科學(xué)性和可操作性是績(jī)效管理的關(guān)鍵，認(rèn)為只要有量化指標(biāo)的，都能很有效的考核，而那些沒(méi)有量化指標(biāo)的定性軟指標(biāo)則是績(jī)效管理的難點(diǎn)，容易流于形式或者結(jié)果被控制，尤其是在一些特殊的不容易提取量化指標(biāo)的行業(yè)。
績(jī)效管理的基礎(chǔ)，因此上面的邏輯關(guān)系來(lái)看，績(jī)效管理有幾個(gè)重要的基礎(chǔ)。
第一，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)規(guī)劃要清晰，績(jī)效管理的目的是實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，離開(kāi)這一導(dǎo)向，績(jī)效管理就失去了它的根本意義，但很多公司根本談不上清晰的規(guī)劃，甚至連經(jīng)營(yíng)計(jì)劃也不清晰，另外就算有經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，但缺乏一個(gè)系統(tǒng)的目標(biāo)計(jì)劃管理體系。一些企業(yè)采用計(jì)劃考核的方式對(duì)員工或部門(mén)的業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，可是考核的時(shí)候，計(jì)劃制定自下而上，結(jié)果考核的內(nèi)容并不能準(zhǔn)確反映公司的業(yè)務(wù)發(fā)展方向，考核的權(quán)重上被考核者把容易完成的目標(biāo)計(jì)劃設(shè)為高權(quán)重項(xiàng)，或者考核者為了追求全面而將各項(xiàng)權(quán)重簡(jiǎn)單分?jǐn)�，從而沒(méi)有真正反映管理的重點(diǎn)。
本身目標(biāo)計(jì)劃管理就是一個(gè)很重要的管理工具，它通過(guò)層層分解的方法，把員工的目標(biāo)計(jì)劃逐步聚焦到公司的目標(biāo)上，從來(lái)通過(guò)公司團(tuán)隊(duì)的力量來(lái)達(dá)成公司的整體目標(biāo)，因此在績(jī)效管理時(shí)首先應(yīng)該先明確公司的目標(biāo)，并建立一套能逐層分解的目標(biāo)計(jì)劃管理體系。
第二，部門(mén)和員工的職責(zé)要非常清晰。很多人認(rèn)為我們有部門(mén)職責(zé)啊，為什么我們績(jī)效管理還是有問(wèn)題呢?我們來(lái)看一個(gè)最常見(jiàn)的例子，一個(gè)公司的某些目標(biāo)任務(wù)沒(méi)有完成，然后追究責(zé)任，從最源頭的生產(chǎn)部門(mén)追究起，生產(chǎn)部門(mén)說(shuō)，我們沒(méi)有完成任務(wù)是因?yàn)樵牧喜荒芗皶r(shí)采購(gòu)回來(lái)，還有就是采購(gòu)回來(lái)的原材料質(zhì)量不好，采購(gòu)部門(mén)說(shuō)，我們不能及時(shí)把材料采購(gòu)回來(lái)是因?yàn)楣镜牟少?gòu)資金沒(méi)有及時(shí)到位，原材料質(zhì)量不好的原因則是我們追求的低價(jià)采購(gòu)，便宜無(wú)好貨，只能這樣;追究財(cái)務(wù)部門(mén)，財(cái)務(wù)部門(mén)說(shuō)，資金不能及時(shí)到位是因?yàn)槲覀兊匿N(xiāo)售不能按預(yù)期的計(jì)劃完成，銷(xiāo)售說(shuō)，不能按預(yù)期計(jì)劃完成銷(xiāo)售是因?yàn)槲覀兊漠a(chǎn)品質(zhì)量不好，退貨嚴(yán)重，這樣就進(jìn)入了一個(gè)死循環(huán)，總之是每一個(gè)部門(mén)都沒(méi)有責(zé)任，其他部門(mén)都有責(zé)任。
類似的例子還有很多，比如在房地產(chǎn)行業(yè)，經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)，公司的目標(biāo)沒(méi)有完成，最后追究責(zé)任的時(shí)候，往往部門(mén)都不要負(fù)責(zé)任，該負(fù)責(zé)任的都是董事長(zhǎng)或總經(jīng)理，不是因?yàn)橘Y金的原因就是因?yàn)榭偨?jīng)理太忙，該及時(shí)決策的事情沒(méi)有及時(shí)決策，再有就是外部環(huán)境變化，政策因素導(dǎo)致不能完成目標(biāo)。
職責(zé)要清晰
職責(zé)清晰絕對(duì)不是在部門(mén)職責(zé)上簡(jiǎn)單列舉幾條籠統(tǒng)的職能分配，而是要對(duì)公司運(yùn)作上的所有運(yùn)作事項(xiàng)找到真正的責(zé)任人，尤其是一些跨部門(mén)的業(yè)務(wù)流程，比如在上述案例中，如果不對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)作的每一個(gè)環(huán)節(jié)真正的落實(shí)責(zé)任，這個(gè)死循環(huán)會(huì)一直循環(huán)下去。
同時(shí)對(duì)每一個(gè)崗位的定位也要非常的準(zhǔn)確，對(duì)崗位的考核一定要與責(zé)權(quán)利對(duì)等，給他什么的定位就進(jìn)行什么樣的考核，比如在房地產(chǎn)業(yè)最常見(jiàn)的報(bào)批報(bào)建崗位的考核，因?yàn)槭芡獠恳蛩氐挠绊�，�?jīng)常很多事情不能按時(shí)完成，這時(shí)如果對(duì)他進(jìn)行目標(biāo)的考核，則會(huì)出現(xiàn)考核的結(jié)果與他的努力不相關(guān)的問(wèn)題，因?yàn)橥獠凯h(huán)境往往不是他能控制的，但如果不考核，則很難判斷哪些是努力的結(jié)果哪些是外部環(huán)境影響的結(jié)果，但如果我們對(duì)這個(gè)崗位的定位進(jìn)行重新的定位則問(wèn)題可以簡(jiǎn)化很多，如果我們把這個(gè)崗位定位為簡(jiǎn)單的報(bào)批報(bào)建手續(xù)的辦理，則對(duì)他的考核要求可以降低，只需要能夠及時(shí)辦理手續(xù)即可，但如果定位為政府關(guān)系維護(hù)的話，則對(duì)這個(gè)崗位的任職要求和薪酬激勵(lì)都要提高，同時(shí)考核要求也可以提高，比如可以不考慮外部環(huán)境的變化，同時(shí)對(duì)如何克服外部環(huán)境的困難可以給與適當(dāng)?shù)恼婕?lì)。
界定職責(zé)最有效的方法是按照業(yè)務(wù)流程的順序把流程上的每一個(gè)節(jié)點(diǎn)的責(zé)任界定清楚，并指定流程的責(zé)任人，這種方法能有效的把一些職責(zé)上的盲區(qū)，尤其是跨部門(mén)的職責(zé)界定清楚。
流程體系應(yīng)建立
最后一個(gè)重要的基礎(chǔ)就是公司的流程體系，很多時(shí)候，不能量化考核的原因是流程不夠規(guī)范和系統(tǒng)，例如在房地產(chǎn)企業(yè)，如果沒(méi)有建立起基于目標(biāo)成本體系、動(dòng)態(tài)成本監(jiān)控體系和成本責(zé)任的分解，是很難對(duì)各部門(mén)進(jìn)行成本考核的;沒(méi)有建立起設(shè)計(jì)質(zhì)量評(píng)價(jià)體系，是很難對(duì)設(shè)計(jì)部門(mén)進(jìn)行有效的評(píng)價(jià)的。
以成本管理為例，房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)成本的考核通常只能對(duì)項(xiàng)目公司進(jìn)行考核，很難分解到各個(gè)職能部門(mén)，因?yàn)�，每一個(gè)部門(mén)的成本責(zé)任的分?jǐn)偤軓?fù)雜，很多成本的產(chǎn)生是多個(gè)部門(mén)的結(jié)果，成本的基準(zhǔn)也很難確定，因?yàn)榉康禺a(chǎn)的成本是逐步細(xì)化和準(zhǔn)確的，另外過(guò)程成本的監(jiān)控也是成本管理的一個(gè)難點(diǎn)，只有建立起了系統(tǒng)的目標(biāo)成本體系，同時(shí)根據(jù)目標(biāo)成本的分解成本責(zé)任，以及動(dòng)態(tài)監(jiān)控各部門(mén)和各階段成本發(fā)生的狀態(tài)，才有可能對(duì)成本進(jìn)行有效的量化考核。
其實(shí)績(jī)效管理是一個(gè)很系統(tǒng)的工程，它和企業(yè)的其他管理系統(tǒng)構(gòu)成一個(gè)整體，單純一味的追求考核的量化并不可取。
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