常用績效考核方法及其優(yōu)缺點匯總

　　相對評價法是在某一團體中確定一個基準，將團體中的個體與基準進行比較，從而評出其在團體中的相對位置的評價。下面是小編為你帶來的常用績效考核方法及其優(yōu)缺點匯總，希望對你有所幫助。

　　一、相對評價法

　　采用標準分數(shù)進行評價，實際是表示考察的對象在總體中處于什么位置，所以這種評價是一種相對評價。例如，對某校統(tǒng)考成績的評價，通常是以該校所在市(縣)統(tǒng)考的平均水平作為評價的基準，以該校成績在一個市(縣)中所屬的地位來判斷。

　　優(yōu)點：

　　適應性強，應用面廣，不管這個團體狀況如何，都可以進行比較，都能評出個體在集體中的相對位置;

　　用建立在對評價對象群體測評基礎之上的標準進行評價，發(fā)現(xiàn)其個別差異，從而對被評個體做出較為客觀、公正和確切的判斷;

　　有利于激發(fā)評價對象的競爭意識。

　　缺點：

　　評選出來的優(yōu)秀者未必就是真正的高水平、高質量，未被選上的也不一定水平低、質量差，故容易降低客觀標準;

　　評價的結果所反映的只是評價對象在一定范圍內的相對位置，不一定反映他們的實際水平;

　　易忽視教育目標的完成情況;

　　易導致激烈的、無休止的競爭，從而挫傷一部分人的積極性。

　　具體方式：

　　(1)序列比較法

　　序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結果�？倲�(shù)越小，績效考核成績越好。

　　(2)相對比較法

　　相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

　　(3)強制比例法

　　強制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績，將被考核者按一定的比例分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進行考核的方法。

　　二、絕對評價法

　　絕對評價法是在評價對象的集合之外確定一個標準，評價時把評價對象與客觀標準進行比較，確定評價對象達到目標基準絕對位置的評價。例如，教學評價的標準，一般是教學計劃和教學大綱，以及由此確立的具體評定指標。

　　優(yōu)點：其標準比較客觀，如果評價是準確的，那么評價之后，每個被評價者都可以明確自己與客觀標準的差距，有利于發(fā)揚優(yōu)點，克服缺點。同時，運用絕對評價法，可直接鑒別各教育目標完成情況，明確今后工作的重點。

　　缺點：其客觀標準很難做到客觀，在制定和掌握評價標準時，容易受到評價者的教育價值取向和經(jīng)驗的影響。評價對象由于欠缺橫向的比較，易產(chǎn)生自我滿足，不利于形成競爭氣氛。絕對評價在執(zhí)行時，具體的標準不易被共同認同，也不易把握，或受人為因素的影響，在實際運用時，則常常與其他評價法一起綜合使用。

　　具體方式：

　　(1)目標管理法

　　目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最后根據(jù)被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結束時，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。

　　(2)關鍵績效指標法

　　關鍵績效指標法是以企業(yè)年度目標為依據(jù)，通過對員工工作績效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個人一定期限內綜合業(yè)績的關鍵性量化指標，并以此為基礎進行績效考核。

　　(3)等級評估法

　　等級評估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實際工作表現(xiàn)，對每個模塊的完成情況進行評估�？偝煽儽銥樵搯T工的考核成績。

　　(4)平衡記分卡

　　平衡記分卡從企業(yè)的財務、顧客、內部業(yè)務過程、學習和成長四個角度進行評價，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標不同的權重，實現(xiàn)對企業(yè)的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

　　三、描述法

　　描述法可以通過對本企業(yè)組織在未來某一時期的有關因素的變化進行描述或假設。從描述、假設、分析和綜合中對將來人力資源的需求預測規(guī)劃。但是，這種方法對于長期的預測有一定的困難，因為時間跨度越長，對環(huán)境變化的各種不確定因素就更難以進行描述和假設。

　　描述法的第一階段是認真選取標準工作崗位。第一步應采用評分法，將工作分為5~6個基本因素，再將這些因素一一分解為子因素，如下表：

　　為了便于評價每個崗位，這種方法把這些因素分為四個等級(一般的、好的、優(yōu)秀的、極出色的)。評定小組對全部標準工作按這四個等級打分，也就相當于對每一種工作崗位做了描述。這樣就提供了標準工作崗位的初步等級。通過這個過程，因素和等級的定義逐漸被確定下來。然后，再對測評因素給予權重。這種工作第一次是用成對比較法排列崗位完成的。從某種意義上講，這種方法是對使用配比比較法來決定權數(shù)的評分法的簡化。

　　特點：描述法的主要特點是用簡單的因素來評分，并且強調職工代表充分參與每個階段的重要性，極大的調動了廣大職工的積極性和參與意識。

　　具體方式：

　　(1)全視角考核法

　　全視角考核法(360°考核法)，即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。

　　(2)重要事件法

　　重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現(xiàn)要形成書面記錄，根據(jù)這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。

　　績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數(shù)據(jù)的科學處理，及時、準確地考核，協(xié)調落實收入、能力、分配關系。

　　四、目標績效考核法

　　目標績效考核是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應的，績效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應從部門對公司整體進行支持、部門員工對部門進行支持的立足點出發(fā)。同時公司的領導者和部門的領導者也應對下屬的績效考核負責，不能向下屬推卸責任。績效考核區(qū)分了部門考核指標和個人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關心和指導下級完成工作任務。

　　考核指標的SMART原則

　　S：(Specific) ——明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標;

　　M：(Measurable)——可量化的。一家企業(yè)要量化老板、量化企業(yè)、量化組織架構。目標、考核指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導致標準的模糊，一定是要數(shù)字化的。沒有數(shù)字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現(xiàn)誤差;

　　A：(Attainable)——可實現(xiàn)的，目標、考核指標，都必須是付出努力能夠實現(xiàn)的，既不過高也不偏低。比如對銷售經(jīng)理的考核，去年銷售收入2000萬，今年要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個完全不具備可實現(xiàn)性的指標。指標的目標值設定應是結合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設定的;

　　R：(Relevant) ——實際性的、現(xiàn)實性的，而不是假設性的�，F(xiàn)實性的定義是具備現(xiàn)有的資源，且存在客觀性、實實在在的;

　　T：(Time bound)——有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在規(guī)定的時間內完成，時間一到，就要看結果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規(guī)定在多長時間內完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。

　　常見的指標

　　銷售額(銷售收入) 生產(chǎn)成本(次品率、產(chǎn)品成本、生產(chǎn)員工產(chǎn)值、生產(chǎn)成本降低率)

　　采購成本(原材料成本、設備成本、進貨成本)

　　管理成本(運營成本節(jié)約率)

　　營銷成本(費銷比)

　　人員工資成本(人才達成率、人才培訓率、工作飽和度、工資效益比)

　　稅務成本(節(jié)稅率、稅銷比)

　　商業(yè)模式建設(商業(yè)模式的量化、標準化、有形化)

　　生產(chǎn)系統(tǒng)建設(生產(chǎn)流程、標準的制定、頒布、培訓、實施、修訂)

　　組織系統(tǒng)建設(組織系統(tǒng)的方案制定、頒布、培訓、實施、修訂、評估)

　　業(yè)務系統(tǒng)建設(業(yè)務流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂)

　　財務體系建設(財務流程、規(guī)章制度的制定、頒布、培訓、實施、修訂)流程體系建設(運營流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂)

　　績效考核方法的特征

　　縱觀企業(yè)五花八門的績效考核方法(或稱績效工資分配方案等)，可以歸為以下八大共同特征：

　　(1)緊密擁抱型：績效考核與獎金發(fā)放高度融合在一個方案中，很難拆分;

　　(2)關系專一型：一個指標一份錢，多個指標多份錢的表現(xiàn)形式;

　　(3)輕計劃重考核型：指標下達時估算成分過大甚至“拍腦袋”，考核時造勢、加壓轟轟烈烈;

　　(4)強業(yè)務弱職能型：考核方案主要針對銷售、生產(chǎn)等業(yè)務部門，職能部門往往形式化;

　　(5)指標業(yè)務化型：指標聚焦在銷售、成本、產(chǎn)值等業(yè)務類，管理指標由于量化困難而較少;

　　(6)指標量化悖論型：為了科學公平而將指標盡量量化，但又由于量化繁雜而趨向簡單可行;

　　(7)重算帳輕分析型：很多績效考核方案的目的是算清獎金，而對于出現(xiàn)的問題缺乏分析;

　　(8)激勵缺乏多元化型：考核結果應用單一，培訓、晉升、福利的多種激勵與考核關系不大;

　　其中，輕計劃重考核型、強業(yè)務弱職能型、指標業(yè)務化型、指標量化悖論型體現(xiàn)在績效的管理技術層面;緊密擁抱型、關系專一型、重算帳輕分析型、激勵缺乏多元化型則體現(xiàn)的是管理導向問題。

　　績效技術在大學中就是教育技術，是以提高教與學的質量為重心，所以，在工作當中，績效的考核一定要與經(jīng)濟效益聯(lián)系起來。

　　績效考核的計分方法

　　常用的考核指標的計分方法有五種：層差法、減分法、比率法、非此即彼法和說明法。

　　1、層差法

　　層差法是將考核結果分為幾個層次，實際執(zhí)行結果落在哪個層次內，該層次所對應的分數(shù)即為考核的分數(shù)。

　　例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經(jīng)確認的時間到員工入職到位的時間段。

　　如果設定的最低完成時間為30日，期望完成時間為25日。招聘周期指標在考核中所占有的權重為15%，即15分，假設計分方式可以分為三種：

　　A、25日以內完成，得15分;

　　B、25～30日之間完成，得10分;

　　C、30日以后完成，得0分;

　　2、減分法

　　減分法是針對標準分進行減扣而不進行加分的方法。在執(zhí)行指標過程中當發(fā)現(xiàn)有異常情況時，就按照一定的標準扣分，如果沒有異常則得到滿分。

　　3、比率法

　　比率法就是用指標的實際完成值除以計劃值(或標準值)，計算出百分比，然后乘以指標的權重分數(shù)，得到該指標的實際考核分數(shù)。

　　計算公式：A/B*100%*相應的分數(shù)。(A為實際完成值，B為計劃值或者標準值)

　　例如：人力資源部的招聘計劃完成率=實際招聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù)

　　如果招聘計劃完成率在本季度中占有20%的權重，即20分，所得的分數(shù)為：招聘計劃完成率*20

　　4、非此即彼法

　　非此即彼法是指結果只有幾個可能性，不存在中間狀態(tài)。

　　例如：信息部是負責公司一級流程發(fā)布計劃達成率。

　　假如季度指標中所占的權重為10%，即10分，由于每個部門的流程不會很多，人力資源部門也許只有8個流程，財務部門也許只有7個流程，故信息部所統(tǒng)計的每個季度完成的流程數(shù)量不會很高，所以該指標的最低要求為100%，計算時，只有兩個結果，100%完成，沒有完成。

　　假如是100%完成，得10分;

　　假如沒有100%完成，得0分;

　　5、說明法

　　說明法：無法用以上幾種方法考核時所使用的一種方法。說明法主要是需要對績效考核結果可能出現(xiàn)的幾種情況進行說明，并設定每一種情況所對應的計分方法。

　　例如：員工滿意度調查及分析指標就可以用說明法來計分。假如該指標為某崗位的20%，則四項分值分別為：2分、8分、4分、6分;六位老總分別針對四項內容分別打分，將六位老總對四項打分之和即為最后得分。

　　拓展相關：常用的績效考核方法

　　績效考核是現(xiàn)代常用的人力資源管理手段之一，但是很多企業(yè)在績效考核的過程中往往會出現(xiàn)責任不明互相推諉、考核不公允考核結果不被認可、考核水分太大流于形式等諸多問題。導致績效考核出現(xiàn)問題的原因是多方面的，例如：采取錯誤的考核方式，沒有提前將工作進行細分，亦沒有進行定崗定責;績效考核方式采取負向激勵，使員工對績效怨聲載道;缺乏戰(zhàn)略高度的人力資源管理，以至于績效考核無法與公司實際情況掛鉤……下文從人力資源角度分析了幾種績效考核的方式及產(chǎn)生的影響。各有利弊，亦各有側重，分享給大家，希望對企業(yè)績效考核有所助益。

　　1、“PDCA閉環(huán)式”考核法

　　所謂PDCA，即計劃（Plan）、實施（Do）、檢查（Check）、行動（Action），最早是由美國質量管理專家戴明提出來的。無論哪一項工作都離不開PDCA的循環(huán)，每一項工作都需要經(jīng)過計劃、執(zhí)行計劃、檢查計劃、對計劃進行調整并不斷改善這樣四個階段。對HR經(jīng)理來說，這是一個有效控制管理過程并考核工作質量和績效的工具。目前，它已經(jīng)在一些企業(yè)管理軟件中得到了成功的應用。

　　以應用PDCA最為有效的北森tita。com為例，在即將上線的北森tita。com新考核模塊中，基于tita。com平臺，企業(yè)老板或部門領導發(fā)起部門下的績效考核活動，員工接到績效通知后創(chuàng)建考核目標。在制作考核目標的同時，可以打通tita。com所有的工作計劃和項目任務，一鍵導入所有計劃內和計劃外的日常項目任務，同步所有工作狀態(tài)和評價結果，最直觀的反饋到員工考核表里。通過靈活的考核流程配置，員工可以很輕松的完成自評環(huán)節(jié)，上級領導也可以直觀的根據(jù)日常執(zhí)行過程和任務結果給予綜合評分，最終匯總生成一份員工的考核結果。

　　北森tita。com通過PDCA閉環(huán)，更加強調績效過程，上下級匯報關系間可針對某項計劃任務實時溝通、及時反饋，真正將績效提升落實在每項具體工作中。這樣的績效管理優(yōu)勢在于，一是形成激勵;二是有效管理;三是明確任務;四是達到自我管理。

　　2、360度績效反饋法

　　360度考核法又稱為全方位考核法，最早由英特爾公司提出并加以實施運用。該方法是指通過員工的主管、同事、下屬、顧客和員工自己等不同主體的反饋來評價員工績效。360度考核有自身的優(yōu)點，一是它打破了由上級考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個人偏見”和“考核盲點”等現(xiàn)象。二是反映出不同考核者對于同一被考核者的不同看法，較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。三是員工參與管理的一種方式。但近乎完美的工具往往缺點也是致命的：一是成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問題上升為個人情緒，利用考核機會“公報私仇”。二是考核培訓工作難度大。組織要對所有的員工進行考核制度的培訓，因為所有的員工既是考核者又是被考核者。操作難度和風險也較高。

　　3、關鍵績效指標考核法

　　關鍵績效指標（KPI）即完成某項任務、勝任某個崗位所具備的決定性因素，是基于崗位職責而設定并與員工工作任務密切相關的衡量標準，體現(xiàn)了各崗位的工作重點。進行考核時，從每個崗位的考核指標中選取3—5個與員工本階段工作密切相關的重要指標，以此為標準，對員工進行績效考核。關鍵指標在單獨使用時，衡量的是員工的能力與素質，而不是工作業(yè)績，在做綜合評價的時候也能起到一定的作用，適合年度的或階段性的員工能力素質考評，而不適合短期目標實現(xiàn)情況的考核。

　　操作難度指數(shù)： 風險指數(shù)：

　　4、“德能勤績”考核法

　　這是我國傳統(tǒng)的績效評價方法，是典型的模糊考核。大部分國有企業(yè)和政府機關單位采用的都是這種考核工具。這種考核工具在內容上較為全面，不僅僅考核業(yè)績，“德能勤”也占到非常大的部分。“但德能勤績”考核法最大問題是人情因素占的比重較大，主觀性強，有時“老好人”、“庸人”的考核分數(shù)會很高，考核結果與實際績效相脫節(jié)。作為考核工具其風險最高。

　　從以上分析中可以看出，每一種績效考核方法都有其本身的缺點和局限性，它們所適用的公司類型和規(guī)模也是不同的。另外，不同的文化背景下對其有效性也有所影響。對于企業(yè)而言，沒有必要刻意去追求或刻意模仿那些世界先進企業(yè)的績效工具，關鍵是吃透企業(yè)自身的管理實際，選擇最適合自己的績效管理工具——適合的才是最有效的！

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