績效工資算法有新招
引導語：在員工薪酬結構中，績效工資是和員工的績效表現(xiàn)掛鉤的，符合“多勞多得、憂績優(yōu)償”的薪酬原則。下面是yjbys小編為你帶來的績效工資算法有新招，希望對你有所幫助。
在薪酬的三大公平理論中，通常認為，績效工資體現(xiàn)的是“自我公平”，即員工會根據(jù)自己的付出程度來衡量自己的回報是否足夠。但員工對薪酬的滿意情況常常是錯綜復雜的，不像薪酬設計者期望的那樣，面對績效工資只去對比自己的努力程度，實際上也同樣會存在和他人對比的情況。因此筆者認為，績效工資實際上要對“自我公平”和“內部公平”負責的，特別是績效工資的“內部公平”，這是人力資源管理者需要認真考慮的問題。
當然，解決這個問題的方法可以從各個角度有所不同，如設計科學的考核指標、考核組織流程等，其實要解決這個問題，在績效工資的算法原理上也大有文章可做，并且一個好的績效工資算法還可以規(guī)避很多其他現(xiàn)實問題。
傳統(tǒng)的績效工資算法
我們發(fā)現(xiàn)，大量的人力資源管理書籍，以及一些企業(yè)現(xiàn)行的績效工資算法，大多采用的是“直接掛鉤法”，即“員工實得績效工資=員工理論績效工資×員工考核成績”;另外，還有一種方法也有些公司采用，如一些日系的和部分國有企業(yè)，這些企業(yè)比較看重團隊的績效，采用的是“團隊和個人連乘法”，即“員工實得績效工資=員工理論績效工資×部門考核成績×個人考核成績”。
“直接掛鉤法”既然是被采用得非常多的一種計算方法，自然有其道理，這種方法最大的優(yōu)勢就是原理簡單、計算方便，員工比較好理解，容易接受。從公式的兩個因子看，企業(yè)很清晰的傳遞了薪酬的價值導向，既要想取得更多的績效工資，必須要有好的個人考核成績，另外當然就是爭取薪酬基數(shù)的晉升。
但是“直接掛鉤法”的缺點也同樣明顯，首先可能造成對考核結果不公正問題的放大，考核結果是否公正合理，這是一個永遠需要討論的話題，特別是不同考核主體對考核標準理解不同，把握尺度不一的時候，所以考核不公正是無法完全消滅的，所有的考核方法都只能是為了盡量減少考核的不公正誤差。那么在計算績效工資時，如果直接應用考核結果來計算績效工資，會使得考核不公正問題被發(fā)大，導致很現(xiàn)實的薪酬 “內部不公平”問題。其次，這種計算方法里沒有體現(xiàn)團隊績效的影響因素，在現(xiàn)代企業(yè)中，各種管理理論和公司實踐都越來越強調團隊的作戰(zhàn)能力，為團隊負責的不應該只是團隊領導，而應該是團隊的每一個成員，所以在計算團隊成員的績效工資時，應該體現(xiàn)團隊績效的影響因素;再次，有可能會造成薪酬總額的失控，在很多企業(yè)的績效考核方案中，為了提升員工的積極性，給員工更大的激勵，考核常常是上下不封頂?shù)模敲粗苯討每己私Y果計算績效工資，就導致績效工資也是忽高忽低，使得薪酬總額的預算和控制變得困難，不利于計劃管理。
“團隊和個人連乘法”與“直接掛鉤法”的主要區(qū)別就是增加了團隊考核結果的影響因素，所以能促進員工對團隊績效的重視，但是“直接掛鉤法”所存在的其他問題，這種方法并沒有避免。此外，這種方法還有一個明顯的弊病是存在績效內容重復作用，因為團隊考核指標跟個人考核指標在邏輯上是總分的關系，員工的某一項績效內容可能在個人考核結果和團隊考核結果中都有體現(xiàn)，那么將其連乘后，只能使得這項績效內容在計算績效工資的時候起了兩次作用。從而一項好的績效內容將導致績效工資的虛高，一項差的績效內容會使得績效工資虛低。
創(chuàng)新績效工資計算法
筆者推薦“打包分配法”，它能有效地規(guī)避“直接掛鉤法”和“團隊和個人連乘法”的一些缺陷，特別是能夠很好地解決績效工資的“內部公平”問題。
我們首先用公式來表達“打包分配法”的基本原理，假設公司考核結果為X，部門考核結果為Yi，個人考核結果為Zi(i=1，2„„n);公司理論績效工資總額為A，部門理論績效工資總額為Bi(部門經理除外)，個人理論績效工資為Ci(i=1，2„„n)，員工績效工資的計算步驟為：
步驟一：公司當期實際發(fā)放績效工資總額 D=A × X
步驟二：高管當期個人實得績效工資 Ei=ΣCi × X × Ci Zi / ΣCi Zi
步驟三：部門經理個人實得績效工資 Fi=ΣCi × X × Ci Zi / ΣCi Zi (將同一分管副總下屬的部門經理放在一起進行分配)
步驟四：部門當期實際績效工資總額(部門經理除外)Gi=ΣBi × X × Bi Yi / ΣBi Yi(將同一分管副總下屬的部門經理放在一起進行分配)
步驟五：部門員工當期個人實得績效工資 Hi= Gi × Ci Zi / ΣCi Zi
舉例：Z公司有兩個高管，每位高管分管兩個部門，每個部門有兩位員工。有關考核成績和理論績效工資情況如下表：
計算各員工使得績效工資：
步驟一：公司當期實際發(fā)放績效工資總額 D=84000×0.9 = 75600
步驟二：
高管1當期個人實得績效工資 E1=(15000+20000)×0.9×1.1×15000 /(1.1×15000+0.7×20000)=17041 高管2當期個人實得績效工資 E2=(15000+20000)×0.9×0.7×20000 /(1.1×15000+0.7×20000)=14459 步驟三：
部門經理1-1當期個人實得績效工資F1-1=(7000+8000)×0.9×1×7000 /(1×7000+1.2×8000)=5693 部門經理1-2當期個人實得績效工資F1-2=(7000+8000)×0.9×1.2×8000/(1×7000+1.2×8000)=7807 部門經理2-1當期個人實得績效工資F2-1=(5000+9000)×0.9×0.9×5000 /(0.9×5000+0.5×9000)=6300 部門經理2-2當期個人實得績效工資F2-2=(5000+9000)×0.9×0.5×9000 /(0.9×5000+0.5×9000)=6300 步驟四：
部門1-1當期實得績效工資G1-1=(7000+4000)×0.9×1.1×7000 /(1.1×7000+1.1×4000)=6300 部門1-2當期實得績效工資G1-2=(7000+4000)×0.9×1.1×4000 /(1.1×7000+1.1×4000)=3600 部門2-1當期實得績效工資G2-1=(6000+3000)×0.9×1×6000 /(1×6000+0.6×3000)=6231 部門2-2當期實得績效工資G2-2=(6000+3000)×0.9×0.6×3000 /(1×6000+0.6×3000)=1869 步驟五：
員工1-1-1當期個人實得績效工資H1-1-1=6300×1.2×3000 /(1.2×3000+1×4000)=2984
員工1-1-2當期個人實得績效工資H1-1-2=6300×1×4000 /(1.2×3000+1×4000)=3316
員工1-2-1當期個人實得績效工資H1-2-1=3600×1.1×2000 /(1.1×2000+1.4×2000)=1584
員工1-2-2當期個人實得績效工資H1-2-2=3600×1.4×2000 /(1.1×2000+1.4×2000)=2016
員工2-1-1當期個人實得績效工資H2-1-1=6231×0.8×3000 /(0.8×3000+1×3000)=2769
員工2-1-2當期個人實得績效工資H2-1-2=6231×1×3000 /(0.8×3000+1×3000)=3462
員工2-2-1當期個人實得績效工資H2-2-1=1869×0.5×1000 /(0.5×1000+0.6×2000)=550
員工2-2-2當期個人實得績效工資H2-2-2=1869×0.6×2000 /(0.5×1000+0.6×2000)=1319
“打包分配法”的特點
(1)“打包分配法”需要分別對團隊和團隊領導進行考核，公司有公司的業(yè)績考核指標和考核結果，而分管副總除了承擔分管業(yè)務的業(yè)績指標外，還需要承擔管理指標，從而綜合考核得出高管個人的考核成績;部門有部門的業(yè)績指標和考核結果，而部門經理除了承擔部門的'業(yè)績指標外，還需要承擔管理指標，從而綜合考核得出部門經理個人的考核成績。
(2)對績效工資進行打包分配。首先根據(jù)公司考核結果算出公司當期的實際績效工資總額(公司實際包：“A×X”);再逐層按照高管、部門經理、部門和一般員工進行打包分配，在每次分配前，先應用公司的考核結果，形成相應的實際包(例如高管的“ΣCi ×X”就是高管分配的實際包，而ΣBi ×X”是部門內分配的實際包，公司實際包=高管實際包+部門經理實際包+部門實際包;部門實際包=Σ部門內所有員工(除部門經理外)實得績效工資);形成實際包后再分配給員工，分配的依據(jù)是理論績效工資和考核結果的乘積占所在范圍的該乘積和的比例(Ci Zi /ΣCi Zi)。該分配依據(jù)決定了績效工資的付酬因素包括崗位價值和考核結果兩個方面。
(3)公司考核的結果直接決定當期績效工資發(fā)放總額，所以可以很好的控制薪酬總額，做好薪酬的預算和計劃管理。
(4)團隊考核與個人考核分開。公司考核結果和部門考核結果均將影響到每一位員工的實得績效工資，這樣，一般員工除了個人績效以外，會關注自己對部門績效的貢獻;而部門經理除了部門績效以外，也會關注本部門對公司績效的影響。這樣，公司向員工傳達了一種導向，就是大家都需要重視團隊績效。
(5)相同考核主體的考核對象放在一起進行比較、分配。例如步驟二、三、五中，所有分管副總的考核主體都是公司總裁，各部門經理的考核主體都是分管副總，部門內員工的考核主體都是部門經理。這樣可以規(guī)避由于不同考核主體考核尺度不一造成的內部不公平。
從以上的分析我們不難看出，“打包分配法”的操作復雜程度較大，企業(yè)人力資源工作者和員工理解起來可能有些難度，根據(jù)筆者多年的咨詢實踐，建議該方法適用于員工整體素質較好，有一定人力資源管理基礎的企業(yè)。
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