企業(yè)績效管理的誤區(qū)

　　企業(yè)管理者對績效管理的認(rèn)識是有誤區(qū)的，比如很多企業(yè)都認(rèn)為績效考核就是對員工的表現(xiàn)進(jìn)行考核，然后進(jìn)行分等，然后和工資、解雇等人事決策掛鉤，只要做到了這一些，很多企業(yè)老總就是認(rèn)為是OK了，就是做了績效考核，就可以解決企業(yè)的問題了。

　　企業(yè)對績效管理的誤區(qū)主要集中在四個方面：1、將績效考核等同于績效管理;2、認(rèn)為績效考核是人力資源部一個部門的事情;3、在績效考核工作上過于追求完美;4、認(rèn)為績效考核是經(jīng)理管理員工的工具，是經(jīng)理對員工做某事。

　　一、將績效考核等同于績效管理

　　這是比較普遍的一種誤解，企業(yè)的管理者沒有真正理解績效管理系統(tǒng)的真實含義，沒有將之視為系統(tǒng)，而是簡單地認(rèn)為績效考核就是績效管理的全部，認(rèn)為做了績效考核就是做了績效管理。

　　這是非常嚴(yán)重的錯誤認(rèn)識，績效管理的概念告訴我們，它是經(jīng)理和員工持續(xù)的雙向溝通的一個過程，在這個過程中，經(jīng)理和員工就績效目標(biāo)達(dá)成協(xié)議，并以此為導(dǎo)向，進(jìn)行持續(xù)的雙向溝通，經(jīng)理幫助員工不斷提高工作績效，完成工作目標(biāo)。

　　如果簡單地認(rèn)為績效考核就是績效管理，就忽略了績效溝通，就忽略了過程的管理和控制，缺乏溝通和共識的績效管理就肯定會在經(jīng)理和員工之間設(shè)置一些障礙，阻礙績效管理的良性循環(huán)，造成員工和經(jīng)理之間認(rèn)識的分歧，員工反對，經(jīng)理逃避就再所難免了。

　　其實，績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，只是對績效管理的前期工作的總結(jié)和評價，遠(yuǎn)非績效管理的全部，如果只把目光盯在績效考核上面，必然要偏離實施績效管理的初衷，導(dǎo)致績效管理的目的迷失，起不到提高員工績效的作用，這樣的操作依然解決不了職責(zé)不清，績效低下，管理混亂的局面，甚至有越做越糟的可能。

　　通常，只注重績效考核的管理者認(rèn)為績效考核的形式特別重要，總想設(shè)計出即省力又有效的績效考核表格，希望能夠找到萬能的考核表，以實現(xiàn)他們所謂的績效管理(一般是解決工資分配、人員解雇這樣的人事決策)。所以，他們在尋找績效考核方式和方法上花費了大量的時間和精力，卻始終不得其法，始終找不到能夠解決一切問題，適合所有員工的評價形式。非常遺憾的是，他們始終抱著這種目的去操作績效管理，卻根本不愿意做出任何改變。嚴(yán)重點說他們是有點鉆了牛角尖了。所以績效管理沒有得到有效實施，實際上從源頭上就產(chǎn)生了解錯誤的認(rèn)識。

　　我想這與我們有些管理者的觀念有很大的關(guān)系，他們的績效管理的觀念上始終轉(zhuǎn)變不過來，或者說始終沒有真正地花時間去研究績效管理的原理，而想當(dāng)然地認(rèn)為績效管理就是我們以前的“德勤能績”考核評價，認(rèn)為只要方法改進(jìn)就好了。這種觀念不轉(zhuǎn)變，企業(yè)實施績效管理只能停留在書面和口頭，不可能有任何的改變。

　　二、角色分配上的錯誤

　　企業(yè)普遍的一個認(rèn)識是人力資源管理是人力資源部的事情，認(rèn)為績效管理是人力資源管理的一部分，當(dāng)然由人力資源部來做�？偨�(jīng)理往往只是做一些關(guān)于實施績效管理的指示，剩下的工作全部交給人力資源部，做的不好只知責(zé)怪人力資源部，這也是我們的績效管理得不到有效實施的一個非常重要的原因。

　　沒錯，人力資源部對績效管理的有效實施負(fù)有責(zé)任，但絕不是完全的責(zé)任，人力資源部在績效管理實施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色，至于拍板推行則與人力資源部無關(guān)，人力資源部也做不了這樣的工作，根本推行不下去。

　　推行的責(zé)任在企業(yè)的高層，尤其要取得最高層的支持和鼓勵，離開了高層的努力，人力資源部的一切工作都是白費。高層的努力不是開始的動員那么簡單，而是要貫穿整個過程的始終，直到績效管理的完全實施最高管理層都不能撒手，因為還有績效管理系統(tǒng)的完善更新進(jìn)步，這里的每一步都離不開最高管理者的關(guān)心支持。

　　所以那些認(rèn)為績效管理就是人力資源部的'事情的高層管理者們應(yīng)該馬上轉(zhuǎn)變觀念，親力親為，積極當(dāng)人力資源部的啦啦隊長、鼓舞者、支持者，幫助人力資源部將這項重要的工作推行下去。

　　三、過于追求完美

　　追求完美是我們許多管理的一個共同特點，凡事總是想找到一個完美的解決方案，希望它能夠解決一切問題。所以管理者在績效管理的形式上表現(xiàn)出了極大的關(guān)注，績效管理方案改了又改，績效表格設(shè)計了一個又一個，卻總是找不著感覺，總是沒有滿意的，使得人力資源部疲于應(yīng)付，費力費神。

　　這種錯誤認(rèn)識造成了人力資源部大量的工作浪費，無形中浪費了許多的人力資本，更是打擊了人力資源部的積極性，影響了他們的工作熱情和創(chuàng)造性，努力地工作卻沒有成果，得不到認(rèn)可，這是誰也愿看到的。

　　其實，做好了績效計劃和持續(xù)的溝通，其他形式的東西都是次要的，績效管理絕對不是簡單解決考核一個問題，而是更多地轉(zhuǎn)變管理者的管理方式和員工的工作方式，提醒大家關(guān)注績效，經(jīng)理和員工共同就績效進(jìn)行努力并取得成果，這就夠了，我想，只要注意了這一點，其他的任何形式都不是問題。

　　所以，請拋棄你的完美的幻想吧，這個世界上沒有絕對完美的績效管理，員工和經(jīng)理能夠共同覺醒共同關(guān)心績效，并能制定績效計劃持續(xù)進(jìn)行雙向溝通就夠了，過分地注重形式，除了形式主義，其他你什么都得不到。

　　四、認(rèn)為績效管理是經(jīng)理對員工做某事

　　這種認(rèn)識也是與觀念有關(guān)，沒有跳出以前績效考核的誤區(qū)，繼續(xù)認(rèn)為只要管理者知道績效管理就可以了，員工知不知道無所謂，更為嚴(yán)重的是除了人力資源部和總經(jīng)理之外，沒有更多人知道績效管理是怎么回事，這也是績效管理得不到推行的一個重要原因。

　　無論什么東西，理解了才會用，完全不理解的東西，硬生生丟給經(jīng)理和員工，結(jié)果肯定是沒人會用，也沒人愿意用。

　　直線經(jīng)理不明白，他們就沒法認(rèn)真執(zhí)行，更談不上融會貫通，員工不明白，本身就對考核持有恐懼心理，他們更加會敬而遠(yuǎn)之。

　　所以，必要的培訓(xùn)不可忽缺，要讓員工明白績效管理對他們的好處他們才樂意接受，才會配合經(jīng)理做好績效工作，做好績效計劃和績效溝通。讓經(jīng)理明白對自己的好處，經(jīng)理們才愿意接受、參與和推動。因此，在正式實施績效管理之前，必須就績效管理的目的意義作用和方法等問題對經(jīng)理和員工進(jìn)行認(rèn)真培訓(xùn)，這個工作萬萬不可省略。

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