國(guó)內(nèi)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式經(jīng)典案例

　　中國(guó)企業(yè)自改革開(kāi)放以來(lái)，無(wú)數(shù)企業(yè)群雄逐鹿，在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)，幾十年商海浮沉，無(wú)數(shù)企業(yè)被市場(chǎng)無(wú)情的淘汰，也有很多企業(yè)發(fā)展壯大，成為一個(gè)行業(yè)的領(lǐng)軍者，并且總結(jié)出了一套自己的發(fā)展模式，相比于國(guó)外公司的發(fā)展方式，這些公司的發(fā)展思路也許更符合中國(guó)本土的實(shí)情，對(duì)于我們來(lái)說(shuō)更有借鑒意義。

　　海爾安營(yíng)扎寨模式

　　海爾是國(guó)內(nèi)企業(yè)較早走出去的企業(yè)，早在中國(guó)加入WTO之前。這種模式是中國(guó)企業(yè)在海外建立自己的生產(chǎn)基地，直接建立和推廣自己的品牌，樹(shù)立當(dāng)?shù)仄髽I(yè)形象，以便更好地更多銷售自己在當(dāng)?shù)睾椭袊?guó)所生產(chǎn)的產(chǎn)品，總裁培訓(xùn)避免更多的關(guān)稅壁壘等，如海爾在美國(guó)、巴基斯坦等國(guó)所建立的生產(chǎn)基地。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是容易獲得所在國(guó)消費(fèi)者的信任和歡迎，提高銷售，可以回避關(guān)稅，但挑戰(zhàn)是成本較高。

　　TCL品牌共享模式

　　TCL的模式是一種品牌共享模式，即將自己在國(guó)際上不知名的品牌和國(guó)際上知名的品牌結(jié)合，帶動(dòng)國(guó)內(nèi)產(chǎn)品走出去，如TCL和德國(guó)施耐德，特別是和法國(guó)湯姆遜及阿爾卡特等品牌的結(jié)合，帶動(dòng)了TCL產(chǎn)品的出口，也帶動(dòng)了TCL品牌的提升。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是品牌長(zhǎng)期的共享，但也有很大的風(fēng)險(xiǎn)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，還是需要最終推出自己的品牌。

　　聯(lián)想借船出海模式

　　聯(lián)想的模式是一個(gè)以小博大的賭注，其核心是借船出海。收購(gòu)IBM個(gè)人電腦部使聯(lián)想一躍跨入世界500強(qiáng)行列，雖然借IBM的品牌只有5年的使用期，但聯(lián)想獲得了IBM在國(guó)際上成熟的團(tuán)隊(duì)和銷售渠道。不過(guò)，借船出海能否成功最關(guān)鍵的還在于雙方企業(yè)文化的融合和聯(lián)想國(guó)際化團(tuán)隊(duì)的整合能力。聯(lián)想國(guó)際化的進(jìn)程準(zhǔn)備已有一段時(shí)間，從聯(lián)想英文更名、成為奧運(yùn)的頂級(jí)贊助商，聯(lián)想為出海作了大量的鋪墊。這種蛇吞象的模式最大的挑戰(zhàn)是兩個(gè)公司文化的融合和國(guó)際人才的使用。

　　華為技術(shù)領(lǐng)先模式

　　華為的摸索是一個(gè)中國(guó)企業(yè)注重建立和開(kāi)發(fā)自己的技術(shù)體系，有明確的國(guó)家市場(chǎng)目標(biāo)，先占領(lǐng)發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)，后大力出擊發(fā)達(dá)國(guó)際市場(chǎng)，形成了自己品牌的拳頭產(chǎn)品和優(yōu)勢(shì)，國(guó)際銷售已占到公司銷售的50%，是中國(guó)企業(yè)走出去較為成功的一種技術(shù)導(dǎo)向的模式。其模式的挑戰(zhàn)性是如何更進(jìn)一步的技術(shù)創(chuàng)新而又避免知識(shí)產(chǎn)權(quán)糾紛。

　　長(zhǎng)虹產(chǎn)品代理模式

　　長(zhǎng)虹的產(chǎn)品代理模式從形式上來(lái)看，是中國(guó)在現(xiàn)階段企業(yè)走出去的一種主要模式。國(guó)內(nèi)許多企業(yè)產(chǎn)品的出口主要依靠海外的代理。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是產(chǎn)品出口有現(xiàn)成的指引或渠道，可以獲得一定的利潤(rùn)，缺陷是企業(yè)自有的品牌不突出，有時(shí)過(guò)于依賴海外代理，有時(shí)甚至有回收貨款的風(fēng)險(xiǎn)。

　　中石油、中海油資源互補(bǔ)模式

　　中國(guó)目前還有不少大中型國(guó)有企業(yè)在石油、天然氣、礦石和林業(yè)等資源方面需要走出去尋找新的資源來(lái)支撐國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)更大的發(fā)展。這種模式一般是政府主導(dǎo)的國(guó)有企業(yè)為主，是中國(guó)為自身需要企業(yè)在海外發(fā)展所必不可少的一種模式。這種模式一般投資額較大，其挑戰(zhàn)是如何加強(qiáng)可行性研究，加強(qiáng)監(jiān)管，如何避免決策失誤和損失。

　　溫州星火燎原模式

　　中國(guó)企業(yè)走出去的這些年也出現(xiàn)了一種方興未艾的星星之火、可以燎原的溫州模式。這種模式主要是一些中小企業(yè)。他們利用在海外的親戚朋友或其他網(wǎng)絡(luò)，把中國(guó)的一些有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品推銷到世界各地，如溫州鞋、義烏小五金、溫州打火機(jī)等，產(chǎn)品燎原到全世界。這種自發(fā)的、通常是家庭型的企業(yè)往往有著非常強(qiáng)大的靈活性和活力，是中國(guó)中小企業(yè)大面積走出去的開(kāi)始，具有中國(guó)特色，是一種值得鼓勵(lì)的模式。但是這種模式的挑戰(zhàn)是如何加強(qiáng)行業(yè)協(xié)調(diào)、對(duì)當(dāng)?shù)匚幕�的理解和在海外有序的管理，避免出現(xiàn)像西班牙燒鞋事件的發(fā)生。

　　這些公司很多已經(jīng)在全球化的道路上走了很遠(yuǎn)的距離，也做出了驚人的成就，而他們所總結(jié)出的商業(yè)模式，是他們這么多年，承受過(guò)傷痛和打擊，也經(jīng)歷了喜悅和發(fā)展，最終獲得的經(jīng)驗(yàn)之談。對(duì)于現(xiàn)在還在尋求自身發(fā)展的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，有很大的參考價(jià)值。

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