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質(zhì)量管理的四個階段
隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快，勢必推進國內(nèi)企業(yè)與國際市場全面接軌的步伐，然而，就目前的管理現(xiàn)狀與經(jīng)營水平來說，我國企業(yè)與世界先進企業(yè)相比尚存在著較大的差距，尤其是一些企業(yè)在復(fù)關(guān)之后面對白熾化的市場競爭趨勢已顯得力不從心，所以質(zhì)量管理顯得尤為重要。以下是小編整理的質(zhì)量管理的四個階段，歡迎閱讀。
質(zhì)量管理要回歸到質(zhì)量管理的本質(zhì)，即滿足客戶要求;更高層次是超越客戶要求。企業(yè)所處質(zhì)量管理階段不同，滿足客戶要求也不一樣：
1.質(zhì)量檢驗階段：
質(zhì)量管理的重心在于質(zhì)量檢驗，通過質(zhì)量檢驗來確保提供給客戶的產(chǎn)品符合質(zhì)量標準，至于企業(yè)制定的產(chǎn)品質(zhì)量標準能否真正滿足客戶的需求則是企業(yè)考慮的重點。此階段質(zhì)量標準的制定至關(guān)重要，制定前要充分了解客戶技術(shù)要求。
2.統(tǒng)計過程控制階段：
質(zhì)量管理的范圍由控制結(jié)果向前延伸到生產(chǎn)過程，通過統(tǒng)計技術(shù)的應(yīng)用防止不合格品的發(fā)生，輔以質(zhì)量檢驗防止不合格品流向向客戶。此階段，質(zhì)量控制前移，可以降低質(zhì)量成本，這樣不僅滿足了客戶的技術(shù)要求，而且滿足了顧客在產(chǎn)品價格方面的要求。
3.在全面質(zhì)量管理階段：
所有質(zhì)量方針和質(zhì)量目標就是讓客戶滿意，通過全員參與質(zhì)量管理來滿足客戶需求。顯然客戶處于質(zhì)量管理的中心地位，一切圍繞滿足客戶的需求來進行質(zhì)量管理。
4.六西格瑪階段：
超越顧客期望，邁向質(zhì)量零缺陷。六西格瑪管理以更為廣泛的視角，高度關(guān)注影響顧客滿意的所有方面。六西格瑪管理的績效評估首先就是從顧客開始的，其改進的程度用對顧客滿意度和價值的影響來衡量。六西格瑪質(zhì)量代表了極高的對顧客要求的符合性和極低的缺陷率。它把顧客的期望作為目標，并且不斷超越這種期望。企業(yè)從3σ開始，然后是4σ、5σ，最終達到六西格瑪。
一個人要做好一件事情，一定要做到三樣，一是用心、二是用腦、三是用手。所謂用心就是說要做好一件事情首先是心態(tài)上要好，要重視這件事情，最重要就是一心一意。所謂用腦就是要發(fā)現(xiàn)做好事情的規(guī)律及方法，要會舉一反三，就像筆者參加一次快消業(yè)的推廣會卻能夠開好醫(yī)藥產(chǎn)品的推廣會是一樣的，商道本質(zhì)的東西是一樣的。所謂用手就是一定要去實踐，再好的方案及方法，如果不去實踐，你永遠得不到結(jié)果，也無法完善方案及方法。
所謂學(xué)以致用，最為重要的就是要將書本中的東西變成你所需要的東西，這才是最好的學(xué)習(xí)方式，同時一定要去用，并且在使用中不斷完善。
這個世界沒有什么好不好的問題，只有適不適合的問題。所謂適合就是能夠不斷幫助你獲得你所需要的結(jié)果。
質(zhì)量管理簡介
質(zhì)量管理是指確定質(zhì)量方針、目標和職責(zé)，并通過質(zhì)量體系中的質(zhì)量策劃、控制、保證和改進來使其實現(xiàn)的全部活動，EMBA、MBA等主流商管教育均對質(zhì)量管理及其實施方法有所介紹。
朱蘭對質(zhì)量管理的基本定義：質(zhì)量就是適用性的管理，市場化的管理。
費根堡姆的定義：質(zhì)量管理是“為了能夠在最經(jīng)濟的水平上并考慮到充分滿足顧客要求的條件下進行市場研究、設(shè)計、制造和售后服務(wù)，把企業(yè)內(nèi)各部門的研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動構(gòu)成為一體的一種有效的體系�！�
國際標準和國家標準的定義：質(zhì)量管理是“在質(zhì)量方面指揮和控制組織的協(xié)調(diào)的活動”。
七個工具
1. 控制圖是用圖形顯示某項重要產(chǎn)品或過程參數(shù)的測量數(shù)據(jù)。在制造業(yè)可用軸承滾珠的直徑作為例子。在服務(wù)行業(yè)測量值可以是保險索賠單上有沒有列出某項要求提供的信息。
依照統(tǒng)計抽樣步驟，在不同時間測量。控制圖顯示隨時間而變化的測量結(jié)果，該圖按正態(tài)分布，即經(jīng)典的鐘形曲線設(shè)計。用控制圖很容易看出實際測量值是否落在這種分布的統(tǒng)計界線之內(nèi)。
上限叫"控制上限"，下限叫"控制下限"。如果圖上的測量值高于控制上限或低于控制下限，說明過程失控。這樣就得仔細調(diào)查研究以查明問題所在，找出并非隨機方式變動的因素。是制造軸承滾珠用的鋼棒太硬？太軟？還是鋼棒切割機上切割量調(diào)節(jié)值設(shè)得不對？
2. 帕累托圖又叫排列圖，是一種簡單的圖表工具，用于統(tǒng)計和顯示一定時間內(nèi)各種類型缺陷或問題的數(shù)目。其結(jié)果在圖上用不同長度的條形表示。所根據(jù)的原理是十九世紀意大利經(jīng)濟學(xué)家維爾弗雷德.帕雷托（Vilfred Pareto）的研究，即各種可能原因中的20%造成80%左右的問題；其余80%的原因只造成20%的問題和缺陷。
為了使改進措施最有效，必須首先抓住造成大部分質(zhì)量問題的少數(shù)關(guān)鍵原因。帕雷托圖有助于確定造成大多數(shù)問題的小數(shù)關(guān)鍵原因。該圖也可以用于查明生產(chǎn)過程中最可能產(chǎn)生某些缺陷的部位。
3.魚骨圖也稱為因果分析圖或石川圖（根據(jù)最先提出這一工具的石川熏（Kaoru Ishikawa譯名）的名字命名）。它看上去有些像魚骨，問題或缺陷（即后果）標在"魚頭"外。在魚骨上長出魚刺，上面按出現(xiàn)機會多寡列出產(chǎn)生生產(chǎn)問題的可能原因。魚骨圖有助于說明各個原因之間如何相互影響。它也能表現(xiàn)出各個可能的原因是如何隨時間而依次出現(xiàn)的。這有助于著手解決問題。
4. 走向圖有時也叫趨勢圖。它用來顯示一定時間間隔（例如一天、一周或一個月）內(nèi)所得到的測量結(jié)果。以測得的數(shù)量為縱軸，以時間為橫軸繪成圖形。
走向圖就象不斷改變的記分牌。它的主要用處是確定各種類型問題是否存在重要的時間模式。這樣就可以調(diào)查其中的原因。例如，按小時或按天畫出次品出現(xiàn)的分布圖，就可能發(fā)現(xiàn)只要使用某個供貨商提供的材料就一定會出問題。這表示該供貨商的材料可能是原因所在�；蛘甙l(fā)現(xiàn)某臺機器開動時一定會出現(xiàn)某種問題，這就說明問題可能出在這臺機器上。
5. 直方圖也稱線條圖。在直方圖上，第一控制類別（對應(yīng)于一系列相互獨立的測量值中的一個值）中的產(chǎn)品數(shù)量用條線長度表示。第一類別均加有標記，條線按水平或垂直依次排列。直方圖可以表明哪些類別代表測量中的大多數(shù)。同時也表示出第一類別的相對大小。直方圖給出的是測量結(jié)果的實際分布圖。圖形可以表現(xiàn)分布是否正常，即形狀是否近似為鐘形。
6. 分布圖提供了表示一個變量與另一個變量如何相互關(guān)聯(lián)的的標準方法。例如要想知道金屬線的拉伸強度與線的直徑的關(guān)系，一般是將線拉伸到斷裂，記下使線斷裂時所用的力的準確數(shù)值。以直徑為橫軸，以力為縱軸將結(jié)果繪成圖形。這樣就可以看到拉伸強度和線徑之間的關(guān)系。這類信息對產(chǎn)品設(shè)計有用。
7. 流程圖有時也稱作輸入-輸出圖。該圖直觀地描述一個工作過程的具體步驟。流程圖對準確了解事情是如何進行的，以及決定應(yīng)如何改進過程極有幫助。這一方法可以用于整個企業(yè)，以便直觀地跟蹤和圖解企業(yè)的運作方式。
流程圖使用一些標準符號代表某些類型的動作，如決策用菱形框表示，具體活動用方框表示。但比這些符號規(guī)定更重要的，是必須清楚地描述工作過程的順序。流程圖也可用于設(shè)計改進工作過程，具體做法是先畫出事情應(yīng)該怎么做，再將其與實際情況進行比較。
存在問題
缺少遠見
遠見是指洞察未來從而決定公司將要成為什么樣公司的遠大眼光，它能識別潛在的機會并提出目標，現(xiàn)實地反映了將來所能獲得的利益。遠見提供了公司向何處發(fā)展、公司如何制定行動計劃以及公司實施計劃所需要的組織結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)的順序。缺少遠見就導(dǎo)致把質(zhì)量排斥在戰(zhàn)略之外，這樣公司的目標及優(yōu)先順序就不明確，質(zhì)量在公司中的角色就不易被了解。要想從努力中獲得成功，公司需要轉(zhuǎn)變其思維方式，創(chuàng)造不斷改進質(zhì)量的環(huán)境。
沒有以顧客為中心
誤解顧客意愿、缺少超前為顧客服務(wù)的意識，雖改進了一些工作但沒有給顧客增加價值，也會導(dǎo)致公司質(zhì)量管理的失敗。
例如，傳遞公司著迷于準時傳遞，努力把準時從42%提高到92%，然而令管理者驚訝的是公司失去了市場，原因是公司強調(diào)了時間準時卻沒有時間回答顧客的電話和解釋產(chǎn)品。顧客滿意是一個動態(tài)的持續(xù)變化的目標，要想公司質(zhì)量管理成功就必須集中精力了解顧客的期望，開發(fā)的項目要滿足或超出顧客的需要。
國外一家公司聲稱對不滿意顧客提供全部賠償，公司為此付出了代價，但收入?yún)s直線上升，員工的流動率也從117%降至50%。
管理者貢獻不夠
調(diào)查表明，大多數(shù)公司質(zhì)量管理活動的失敗不是技術(shù)而是管理方面的原因。所有的質(zhì)量管理權(quán)威都有一個共識：質(zhì)量管理最大的一個障礙是質(zhì)量改進中缺少上層主管的貢獻。管理者的貢獻意味著通過行動自上而下地溝通公司的想法使所有員工和所有活動都集中于不斷改進這是一種實用的方法。只動嘴或公開演說不適合公司質(zhì)量管理者必須參與和質(zhì)量管理有關(guān)的每一個方面工作并持續(xù)保持下去。在一項調(diào)查中70%的生產(chǎn)主管承認他們的公司花費更多的時間在改進顧客滿意的因素上。然而他們把這些責(zé)任授權(quán)給中層管理者因而說不清楚這些努力成功與否。試想這樣的質(zhì)量管理能夠成功嗎？
無目的培訓(xùn)
公司許多錢花費在質(zhì)量管理的培訓(xùn)上然而許多公司并沒有因此得到根本的改進。因為太多的質(zhì)量管理培訓(xùn)是無關(guān)緊要的。例如員工們學(xué)習(xí)了控制圖但不知道在那里用不久他們就忘記所學(xué)的了。可以說沒有目標、沒有重點的培訓(xùn)實際上是一種浪費這也是公司質(zhì)量管理失敗的一個因素。
缺少成本和利益分析
許多公司既不計算質(zhì)量成本也不計算改進項目的利益即使計算質(zhì)量成本的公司也經(jīng)常只計算明顯看得見的成本（如擔(dān)保）和容易計算的成本（如培訓(xùn)費）而完全忽視了有關(guān)的主要成本如銷售損失和顧客離去的無形成本。有的公司沒有計算質(zhì)量改進所帶來的潛在的利益。例如不了解由于顧客離去而帶來的潛在銷售損失等。國外研究表明：不滿意的顧客會把不滿意告訴22個人而滿意的顧客只將滿意告訴8個人。減少顧客離去率5%可以增加利潤25%~95%增加5%顧客保留可以增加利潤35%~85%。
組織結(jié)構(gòu)不適宜
組織結(jié)構(gòu)、測量和報酬在公司質(zhì)量管理培訓(xùn)、宣傳中沒有引起注意。如果公司還存在煩瑣的官僚層次和封閉職能部門無論多少質(zhì)量管理的培訓(xùn)都是沒有用的。在一些公司中管理者的角色很不清楚質(zhì)量管理的責(zé)任常常被授給中層管理者這導(dǎo)致了質(zhì)量小組之間的權(quán)力爭斗質(zhì)量小組缺少質(zhì)量總體把握結(jié)果是爭論和混亂。扁平結(jié)構(gòu)、放權(quán)、跨部門工作努力對質(zhì)量管理的成功是必須的。成功的公司保持開放的溝通形式發(fā)展了全過程的溝通消除了部門間的障礙。研究表明：放權(quán)的跨部門的小組所取得的質(zhì)量改進成果可以達到部門內(nèi)的小組所取得成果的200%到600%。
質(zhì)量管理形成了自己的官僚機構(gòu)
在公司質(zhì)量管理活動過程中通常把質(zhì)量管理授權(quán)于某質(zhì)量特權(quán)人物。質(zhì)量成為一個平行的過程產(chǎn)生帶有自己的規(guī)則標準和報告人員的新的官僚層次和結(jié)構(gòu)無關(guān)的質(zhì)量報告成為正常。這個質(zhì)量特權(quán)人物逐漸張大滲透成為花費巨大而沒有結(jié)果的龐然大物。質(zhì)量官僚們把自己同日常的生活隔離開來不了解真實的情況反而成為質(zhì)量改進的障礙。
缺少度量和錯誤的度量
缺少度量和錯誤的度量是導(dǎo)致公司質(zhì)量管理失敗的另一個原因。不恰當(dāng)?shù)囟攘抗膭盍硕唐谛袨槎鴵p失了長期的績效一個部門的改進以損失另一個部門為代價。例如選擇合適的價格改進了采購部門的績效但給生產(chǎn)部門帶來了極大的質(zhì)量問題。公司沒有參考對比就如同獵手在黑夜里打獵物其結(jié)果只是亂打一氣偶然有結(jié)果更可能是巨大的損失。公司需要與質(zhì)量改進有關(guān)的績效度量手段包括過程度量和結(jié)果度量。成功的公司都是以顧客為基礎(chǔ)度量和監(jiān)測質(zhì)量改進的過程。
會計制度不完善
現(xiàn)行的會計制度對公司質(zhì)量管理的失敗負有很大的責(zé)任。它歪曲了質(zhì)量成本沒有搞清楚其潛在的影響。例如與不良產(chǎn)品有關(guān)的成本如擔(dān)保甚至沒有被看成是質(zhì)量成本；廢棄返工被看成是公司的一般管理費用；顧客不滿意和銷售減少的損失卻沒有在帳目上反映出來。
報酬和承認不夠
戰(zhàn)略目標、績效度量和報酬或承認是支持公司質(zhì)量改進的三大支柱。改變觀念和模式轉(zhuǎn)變需要具有重要意義的行為改變行為在很大程度上是受承認和報酬制度的影響。只有有了好的報酬和承認制度，員工才能積極的去做。公司如何承認和回報員工是傳遞公司戰(zhàn)略意圖的主要部分。為使質(zhì)量管理的努力富有成效公司應(yīng)當(dāng)承認和回報有良好績效者從而使質(zhì)量改進成為現(xiàn)實。
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