本土企業(yè)品牌核心競爭力
為什么這么多的中國本土品牌一直不能形成核心競爭力呢?今天應(yīng)屆畢業(yè)生網(wǎng)為大家?guī)硪恍┫嚓P(guān)的資料來幫助大家，希望對您有幫助!
中國著名的護(hù)膚品品牌 “小護(hù)士”于2003年12月10日“嫁”入了全球最大的化妝品集團(tuán)歐萊雅的豪門。這與樂凱股權(quán)被柯達(dá)收購案一樣再次引起了人們的關(guān)注。其實，這種收購并不新鮮，早在幾年前，寶潔收購熊貓、美潔時收購活力28、百事可樂收購天府可樂，都曾上演過民族品牌被跨國公司收購的故事。每一次都令國人興嘆，令我們這些中國營銷人為中國又失去一個中國的著名品牌而遺憾!
這反映了一個老生常談的問題：攻打江山容易，守住江山更難!中國近十年的經(jīng)濟(jì)改革開放，使得只要你比別人勤奮、走得比別人快，江山就是你的。于是許多企業(yè) 應(yīng)運(yùn)而生，并獲得了快速的成長�？墒墙裉飙h(huán)境已經(jīng)發(fā)生了極大變化，競爭更加激烈而殘酷，單純的勤奮和快速是發(fā)揮不了多大作用的，企業(yè)必須擁有核心的競爭力，才能持續(xù)經(jīng)營和發(fā)展。
一、企業(yè)對品牌經(jīng)營管理不力。
由于缺乏品牌經(jīng)營管理的能力，一些企業(yè)往往在一兩個產(chǎn)品運(yùn)作成功以后，開始認(rèn)不清自己。每次攬鏡自照時，總感覺自己是頭獅子。其實不過是只貓。自己是怎么成功的，企業(yè)的核心競爭力到底是什么，是靠什么才獲得發(fā)展資源的，到底什么才是企業(yè)賴以生存與發(fā)展的真正的核心競爭力等問題都還沒搞明白，如何進(jìn)行品牌經(jīng)營和品牌管理。雖然這些企業(yè)曾經(jīng)有閃光之處，但“一時風(fēng)光”與“一世風(fēng)光”是完全不同的概念。隨著中國市場國際化的趨勢，使企業(yè)現(xiàn)在所處的競爭環(huán)境及對手都已經(jīng)發(fā)生了改變。強(qiáng)有力的競爭對手，改變了游戲規(guī)劃，而很多靠時機(jī)與運(yùn)氣快速成長起來的企業(yè)，它們原來的成功經(jīng)驗已不顯優(yōu)勢。在品牌經(jīng)營方面，他們都知道品牌的重要性，但不知道自己的品牌在消費(fèi)者心目中的地位，也不知道競爭品牌到底在做些什么?他們往往簡單地認(rèn)為，廣告是唯一的強(qiáng)化手段，但當(dāng)利潤與廣告之間產(chǎn)生矛盾時，他們更多地采取壓縮廣告投入的手段。這其實是他們一貫不遺余力的廣告轟炸和馬不停蹄的價格促銷導(dǎo)致的惡果。這并非品牌經(jīng)營的好方法。從骨子里講，這是企業(yè)對品牌與打造品牌的認(rèn)識還不夠全面不夠深刻。所以，就是現(xiàn)在我們還是看到如化妝品業(yè)的美加凈、丁宜家等長期與小護(hù)士如影隨形，你怎么說我怎么做;又如小家電業(yè)的老板、帥康每到之處拼命地追隨方太品牌，并不惜以自殺性的價格促銷圍剿。就這一點，如果企業(yè)沒有一個清醒的認(rèn)識，是永遠(yuǎn)不會擁有自身的品牌核心競爭力的。
二、企業(yè)對經(jīng)營組織管理乏力。
這些企業(yè)，大多數(shù)是中大型規(guī)模的地方性企業(yè)，都有著七八年以上的經(jīng)歷，擁有一定的市場份額，不少企業(yè)在當(dāng)?shù)赜兄鴱?qiáng)大的影響力，有些已是全國大區(qū)域的領(lǐng)導(dǎo)品牌，其共同點是經(jīng)歷了企業(yè)的第一次創(chuàng)業(yè)并獲得成功。企業(yè)的中高層團(tuán)隊骨干，大都是與企業(yè)一起成長的，長期被日常工作所控制，面對強(qiáng)大的對手，往往只是心有余而無有效措施。他們經(jīng)常是無法明確自己的優(yōu)勢及問題，也在生存和發(fā)展中顯得六神無主，猶豫不決，大都采取了一年再看的態(tài)度。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)或多或少也已經(jīng)感到，原有的'營銷模式已經(jīng)缺乏動力，也明顯地感到銷售隊伍從組織管理、作業(yè)方式及人員知識結(jié)構(gòu)都存在問題。同時也感覺到得力的助手太少，但又不可能從外部引進(jìn)更多的人，或是引進(jìn)后又不敢大膽使用，如何使原有的子弟兵得以提高是他們可望不可及的要求。他們?nèi)粘５墓ぷ饕咽棺约航钇ＡΡM，縱使有很多設(shè)想都難以去規(guī)劃和實施，常常是今年過了等明年，身不由己。就像一個軍隊，這些企業(yè)的總經(jīng)理和各部長們都是從戰(zhàn)場上走過來的英勇善戰(zhàn)的英雄，但是他們現(xiàn)在已身為總司令、軍長或師長，而最大的問題是企業(yè)沒有能快速領(lǐng)悟作戰(zhàn)方案的能勝任帶隊出軍的團(tuán)長，只有一些接收到命令就會前陣沖鋒連長或排長。這些連長排長們更多的在按部就班地行事，很少能主動創(chuàng)新地工作，就算個別有新想法，也小心翼翼，不敢輕易冒犯。其實這是一種企業(yè)組織中層干部的斷層。這種斷層久而久之就引發(fā)了經(jīng)營組織管理乏力，從而使企業(yè)執(zhí)行力下降，最后導(dǎo)致企業(yè)在激烈的市場競爭中敗下陣來。
三、企業(yè)的文化不支持創(chuàng)新力。
這個時候的企業(yè)剛剛經(jīng)歷了成功。用美國著名管理學(xué)者愛迪思博士的理論解釋，是企業(yè)處于貴族期，它基本上是在吃過去所取得的成績的老本，戴著已經(jīng)贏得的桂冠睡大覺。這時候企業(yè)的資金要比任何時候都要充裕得多，原因在于貴族期的企業(yè)不愿承擔(dān)風(fēng)險，與其它時期的企業(yè)相比，更注重以數(shù)字為導(dǎo)向、以企業(yè)安全為導(dǎo)向。這個時期企業(yè)文化的表現(xiàn)是有一種風(fēng)雨來臨之前的寧靜：大家彼此之間誰也不得罪誰，誰也不反對誰。企業(yè)的氣氛就是，只要你保持低姿態(tài)的時間足夠長，說不定有一天你能當(dāng)上總經(jīng)理，大家都傾向于唆使別人去火中取栗，讓別人去冒風(fēng)險。世界總是在飛速地變化著，企業(yè)的無動于衷最終必然會遭到報應(yīng)。顧客不再上門了，因為別的公司能更好地滿足他們的需求。顧客的離棄影響了銷售額，而銷售額會影響市場占有率，市場占有率終究則會影響到資金周轉(zhuǎn)。一旦獎金開始枯竭，所有的企業(yè)警報都會反映出“情況緊急!”的信號。于是趕緊削價以刺激銷售，但由于間接費(fèi)用沒有減少，企業(yè)實際上是在以虧損的價格在進(jìn)行銷售。急急忙忙地削減間接費(fèi)用很可能會把脂肪和肌肉一齊切下來，所以企業(yè)采取的解雇員工以及中斷某些活動以降低成本的措施。可是這個時候不管企業(yè)采取什么緊急措施，情況都已經(jīng)糟透了。
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