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農(nóng)商行提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的路徑
核心競(jìng)爭(zhēng)力最早是由普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和哈默爾(G.Hamel)提出，并以此為基礎(chǔ)建立了核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略，對(duì)銀行而言，核心競(jìng)爭(zhēng)力是銀行競(jìng)爭(zhēng)系統(tǒng)中最重要的功能性要素，難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿和替代，是銀行保持持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。隨著“新經(jīng)濟(jì)”的深入發(fā)展和潛力釋放，農(nóng)商行呈現(xiàn)出了新的發(fā)展趨勢(shì)。面對(duì)新形勢(shì)，農(nóng)商行在發(fā)揮傳統(tǒng)比較優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，分析目前面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，通過(guò)符合自身資源稟賦的最佳路徑培育和演化提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而創(chuàng)造出更多財(cái)富和價(jià)值。下面是yjbys小編為大家?guī)?lái)的農(nóng)商行提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的路徑的知識(shí)，歡迎閱讀。
“新經(jīng)濟(jì)”下農(nóng)商行面臨發(fā)展新趨勢(shì)
伴隨著“新經(jīng)濟(jì)”的發(fā)展，農(nóng)商行所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境正發(fā)生著深刻的變化，呈現(xiàn)出新的發(fā)展趨勢(shì)。
一方面，“新經(jīng)濟(jì)”下改革處于攻堅(jiān)期和深水區(qū)，面對(duì)復(fù)雜嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，農(nóng)商行面臨前所未有的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。
一是傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式不能適應(yīng)環(huán)境轉(zhuǎn)變。農(nóng)商行在組織架構(gòu)、經(jīng)營(yíng)機(jī)制、考核激勵(lì)等方面還不能適應(yīng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化，離流程銀行建設(shè)及集約化管理還存在較大差距。沒(méi)有建立起流程銀行所要求的“大總行(中心支行)、小分行”集約化管理模式，中心支行對(duì)前臺(tái)一線的后臺(tái)支持作用不強(qiáng)。零售產(chǎn)品單一，與零售社區(qū)銀行的市場(chǎng)定位不匹配。服務(wù)渠道相互孤立，協(xié)同效應(yīng)較弱。仍偏重于行政化考核方式，“打包”進(jìn)行績(jī)效分配，績(jī)效考核難以直接體現(xiàn)員工個(gè)人貢獻(xiàn)。
二是人員結(jié)構(gòu)不合理，不能提供有效人力資源支持。農(nóng)商行綜合性、高素質(zhì)人才普遍缺乏，營(yíng)銷人員占比低，目前農(nóng)商行通過(guò)校園招聘的模式不能解決人員的結(jié)構(gòu)性矛盾，新進(jìn)員工要從事業(yè)務(wù)或管理?xiàng)l線還需要較長(zhǎng)的鍛煉培養(yǎng)期，增加了未來(lái)發(fā)展的負(fù)擔(dān)和成本，難以提供有效智力支持。
三是盈利模式相對(duì)單一導(dǎo)致收入渠道狹窄。利差收入收窄，資金運(yùn)用結(jié)構(gòu)不合理，高收益產(chǎn)品創(chuàng)新少，沒(méi)有形成盈利性強(qiáng)的中間業(yè)務(wù)體系，中間業(yè)務(wù)收入水平低，影響了農(nóng)商行的盈利能力。
四是風(fēng)險(xiǎn)管理能力在新形勢(shì)下面臨挑戰(zhàn)。農(nóng)商行的風(fēng)險(xiǎn)管理往往以滿足自身管理需要為主，在管理成本、客戶體驗(yàn)、管理效率等方面考慮相對(duì)較少，難以滿足新形勢(shì)下的風(fēng)險(xiǎn)管理要求。
五是農(nóng)商行轉(zhuǎn)型發(fā)展中科技支撐力度不足。在硬件設(shè)施上，整體落后于其他商業(yè)銀行;在人員隊(duì)伍上，高素質(zhì)創(chuàng)新研發(fā)人員與基層科技人員較少;在產(chǎn)品研發(fā)上，原創(chuàng)性的少，熱衷于跟進(jìn)和模仿;在系統(tǒng)支持上，自主研發(fā)經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)的能力不足，難以支持經(jīng)營(yíng)管理集約化發(fā)展。
另一方面，“新經(jīng)濟(jì)”環(huán)境下，我國(guó)經(jīng)濟(jì)將保持中高速增長(zhǎng)，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)動(dòng)力逐漸轉(zhuǎn)換，農(nóng)商行面臨著良好的發(fā)展機(jī)遇。
一是立足區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展，業(yè)務(wù)拓展空間加大。農(nóng)商行作為地方法人銀行，改制時(shí)一般省屬、市屬國(guó)有企業(yè)入股，更容易爭(zhēng)取到省市政府的政策支持�？梢苑e極參與政府組織的銀企對(duì)接合作，參與對(duì)政府重點(diǎn)項(xiàng)目的資金支持。發(fā)揮地處區(qū)域金融中心優(yōu)勢(shì)，可以廣泛開(kāi)展同業(yè)合作創(chuàng)新�？梢猿浞掷脹Q策鏈條短，經(jīng)營(yíng)機(jī)制靈活的優(yōu)勢(shì)，快速調(diào)整策略融入?yún)^(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展中。
二是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)變換，創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新金融需求增加。當(dāng)前，大眾創(chuàng)業(yè)、萬(wàn)眾創(chuàng)新已經(jīng)成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)繼續(xù)前行的新引擎，農(nóng)商行可以不斷優(yōu)化金融服務(wù)渠道，圍繞不同創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新客戶不同發(fā)展階段進(jìn)行金融服務(wù)和產(chǎn)品創(chuàng)新。
三是農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)推進(jìn)，迎來(lái)“三農(nóng)”服務(wù)黃金期。農(nóng)商行作為服務(wù)“三農(nóng)”的金融主力軍，伴隨農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化可以深入拓展農(nóng)村市場(chǎng)。農(nóng)村土地制度的變革為農(nóng)商行開(kāi)拓農(nóng)村市場(chǎng)提供了新渠道。規(guī)�；滦娃r(nóng)業(yè)經(jīng)營(yíng)體系擴(kuò)大了農(nóng)商行服務(wù)的客戶群體和業(yè)務(wù)覆蓋面。
四是擴(kuò)大內(nèi)需政策帶動(dòng)，消費(fèi)金融快速發(fā)展。“新經(jīng)濟(jì)”下消費(fèi)在經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)中的基礎(chǔ)作用不斷增強(qiáng)，農(nóng)商行可以開(kāi)辟新的消費(fèi)金融業(yè)務(wù)模式，利用互聯(lián)網(wǎng)，在消費(fèi)相關(guān)的每個(gè)環(huán)節(jié)提供全面化的金融服務(wù)。
八大路徑引領(lǐng)農(nóng)商行演化核心競(jìng)爭(zhēng)力
面對(duì)機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的“新經(jīng)濟(jì)”環(huán)境，農(nóng)商行要立足自身市場(chǎng)定位，不斷演化包括發(fā)展理念、負(fù)債能力、資產(chǎn)布局、交易銀行、網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型、合作共贏、隊(duì)伍建設(shè)、風(fēng)險(xiǎn)防控在內(nèi)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從這八大路徑入手加快推進(jìn)轉(zhuǎn)型發(fā)展。
路徑一：更新發(fā)展理念，精準(zhǔn)市場(chǎng)拓展內(nèi)涵。
一是立足持續(xù)發(fā)展，更新發(fā)展理念。樹(shù)立以質(zhì)量、效益和可持續(xù)發(fā)展為核心的現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理理念，實(shí)現(xiàn)從“存款立行”向“資產(chǎn)立行”轉(zhuǎn)變，強(qiáng)化“核心負(fù)債+主動(dòng)負(fù)債”的資金組織理念，穩(wěn)定負(fù)債構(gòu)成、控制負(fù)債成本，提高負(fù)債質(zhì)量。二是抓好主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，服務(wù)地方區(qū)域經(jīng)濟(jì)。以大客戶為龍頭，圍繞其上下游中小企業(yè)，實(shí)施“產(chǎn)業(yè)鏈條式”營(yíng)銷服務(wù)。以專業(yè)市場(chǎng)為依托，突出抓好專業(yè)市場(chǎng)商戶的綜合營(yíng)銷工作。根據(jù)區(qū)域產(chǎn)業(yè)集群的特點(diǎn)，集中營(yíng)銷成片優(yōu)質(zhì)客戶。三是面向小微企業(yè)，創(chuàng)新小微金融服務(wù)營(yíng)銷模式。引進(jìn)小微貸技術(shù)，以批量標(biāo)準(zhǔn)化為重點(diǎn)，提高小微金融服務(wù)效率。創(chuàng)新推出互聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù)，向綜合服務(wù)商轉(zhuǎn)變。開(kāi)展跨界拓展合作，提供“間接融資+直接融資”、“投行+商行”等多元化融資支持。四是面向社區(qū)居民和高端客戶，大力發(fā)展消費(fèi)貸款。推進(jìn)社區(qū)信用工程建設(shè)，支持社區(qū)改造項(xiàng)目，深挖社區(qū)客戶資源。打造高端客戶信貸品牌，有效滿足高端客戶個(gè)性化需求。五是面向“三農(nóng)”，重點(diǎn)扶持新型農(nóng)業(yè)組織。著重在農(nóng)產(chǎn)品加工業(yè)、休閑農(nóng)業(yè)、農(nóng)業(yè)電子商務(wù)、產(chǎn)后處理產(chǎn)業(yè)四大領(lǐng)域做好金融服務(wù)，重點(diǎn)支持家庭農(nóng)場(chǎng)、農(nóng)民合作社、農(nóng)業(yè)龍頭企業(yè)、農(nóng)業(yè)社會(huì)化服務(wù)組織四大農(nóng)業(yè)主體。
路徑二：穩(wěn)定被動(dòng)負(fù)債，增強(qiáng)主動(dòng)負(fù)債能力。
一是壯大被動(dòng)負(fù)債業(yè)務(wù)。加強(qiáng)零售存款攬存力度，積極營(yíng)銷財(cái)政資金，強(qiáng)化綜合營(yíng)銷，加強(qiáng)集團(tuán)客戶存款拓展，深化銀企合作，促進(jìn)貸款客戶資金沉淀，做強(qiáng)被動(dòng)負(fù)債業(yè)務(wù)。二是增強(qiáng)主動(dòng)負(fù)債能力。要審慎篩選比較成熟的、有潛力的主動(dòng)負(fù)債業(yè)務(wù)品種，促進(jìn)主動(dòng)負(fù)債形式的多樣化。目前，大額存單發(fā)行開(kāi)啟了商業(yè)銀行實(shí)施主動(dòng)負(fù)債的新時(shí)代，農(nóng)商行可適應(yīng)形勢(shì)，應(yīng)用大額存單等市場(chǎng)化手段，籌集所需資金，以此為資金基礎(chǔ)發(fā)展對(duì)應(yīng)資產(chǎn)業(yè)務(wù)，拓寬差異化經(jīng)營(yíng)的空間。
路徑三：拓寬資產(chǎn)布局，推動(dòng)資產(chǎn)驅(qū)動(dòng)發(fā)展。
一是做強(qiáng)債券投資業(yè)務(wù)。債券投資符合農(nóng)商行資產(chǎn)多元化發(fā)展趨勢(shì)和適度分散投資原則，而且風(fēng)險(xiǎn)小、收益穩(wěn)定，農(nóng)商行應(yīng)做強(qiáng)債券投資業(yè)務(wù)，提高債券業(yè)務(wù)綜合收益率。二是做優(yōu)同業(yè)投資業(yè)務(wù)。與保險(xiǎn)、資管、基金、金融租賃公司等機(jī)構(gòu)開(kāi)展合作，積極拓寬營(yíng)運(yùn)合作渠道，尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，助推農(nóng)商行向“輕資本”轉(zhuǎn)型升級(jí)。三是做大理財(cái)業(yè)務(wù)。從戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略高度規(guī)劃好理財(cái)業(yè)務(wù)的發(fā)展，通過(guò)不斷地產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)升級(jí)打造自身具有影響力的理財(cái)品牌，搭建種類豐富、風(fēng)格穩(wěn)健的理財(cái)產(chǎn)品線，滿足客戶多層次的理財(cái)業(yè)務(wù)需求。四是做活證券化資產(chǎn)業(yè)務(wù)。立足于“盤活存量、做大增量”，將資產(chǎn)證券化業(yè)務(wù)發(fā)展成為減少資本約束壓力、融入金融市場(chǎng)、調(diào)整資產(chǎn)配置結(jié)構(gòu)和優(yōu)化收入結(jié)構(gòu)的重要途徑。
路徑四：挖潛客戶資金，創(chuàng)新交易銀行業(yè)務(wù)。
一是爭(zhēng)取代理國(guó)庫(kù)集中支付業(yè)務(wù)。充分發(fā)揮“小法人、大平臺(tái)”的系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，上下聯(lián)動(dòng)，拓寬代收付行政事業(yè)單位結(jié)算業(yè)務(wù)范圍，不斷擴(kuò)大代理財(cái)政資金份額。二是做好代理集團(tuán)客戶結(jié)算業(yè)務(wù)。依托科技平臺(tái)，充分運(yùn)用銀企直聯(lián)系統(tǒng)、企業(yè)網(wǎng)銀等業(yè)務(wù)，積極營(yíng)銷公關(guān)行業(yè)性集團(tuán)客戶，實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)上下級(jí)、產(chǎn)業(yè)鏈上下游客戶資金業(yè)務(wù)的結(jié)算服務(wù)。三是做強(qiáng)小微零售結(jié)算業(yè)務(wù)。 不斷完善創(chuàng)新機(jī)制，改革創(chuàng)新方式，推陳出新，為小微客戶提供賬戶管理、支付結(jié)算、資金信息、存款和理財(cái)服務(wù)。四是拓展社區(qū)居民交易結(jié)算業(yè)務(wù)。以銀行卡和電子銀行為載體，利用一級(jí)法人優(yōu)勢(shì)，積極拓展涉及民生的各類代繳費(fèi)業(yè)務(wù)。全力推進(jìn)自助銀亭金融服務(wù)新業(yè)態(tài)，發(fā)揮自助銀亭的基本金融服務(wù)功能。五是發(fā)展國(guó)際業(yè)務(wù)。著重在增加市場(chǎng)準(zhǔn)入、爭(zhēng)取更多同業(yè)授信額度、加強(qiáng)代理行網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、豐富國(guó)際業(yè)務(wù)產(chǎn)品、跨境人民幣業(yè)務(wù)等方面加強(qiáng)國(guó)際業(yè)務(wù)服務(wù)能力。
路徑五：加快網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型，提升渠道競(jìng)爭(zhēng)水平。
一是整合優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)布局，搭建多層次服務(wù)格局。做大城市中心精品旗艦店。搶抓城鄉(xiāng)一體化戰(zhàn)略機(jī)遇，做強(qiáng)城鄉(xiāng)結(jié)合部網(wǎng)點(diǎn)。堅(jiān)持特色經(jīng)營(yíng)，做小做精社區(qū)金融便利店。在現(xiàn)行法律框架下，探索成立子公司開(kāi)展信用卡、理財(cái)、私人銀行、直銷銀行等業(yè)務(wù)，強(qiáng)化差異化競(jìng)爭(zhēng)能力。二是強(qiáng)化人工服務(wù)與自助服務(wù)的有機(jī)結(jié)合。注重電子銀行、手機(jī)銀行、自助渠道、人工渠道協(xié)同服務(wù)，創(chuàng)新引入自助發(fā)卡機(jī)、現(xiàn)金高速收納機(jī)、遠(yuǎn)程智能柜員機(jī)等設(shè)備。設(shè)立全能型社區(qū)銀行，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)營(yíng)銷無(wú)縫隙。三是加快電商平臺(tái)和網(wǎng)絡(luò)銀行等新型線上渠道建設(shè)。加快微信銀行、直銷銀行以及電商平臺(tái)建設(shè)，打造網(wǎng)絡(luò)社區(qū)服務(wù)新渠道。
路徑六：強(qiáng)化合作共贏，提供綜合金融服務(wù)。
一是擴(kuò)大金融牌照，加快綜合化經(jīng)營(yíng)進(jìn)程。通過(guò)設(shè)立子公司等形式，積極爭(zhēng)取私募、國(guó)債、資本債、資產(chǎn)證券化等業(yè)務(wù)資格，擴(kuò)大金融牌照，逐步形成以銀行為主體，涵蓋信托、基金、期貨、金融租賃、消費(fèi)金融、資產(chǎn)管理等在內(nèi)的綜合化金融服務(wù)。二是創(chuàng)新推出針對(duì)科技創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)服務(wù)模式。對(duì)兼具傳統(tǒng)信貸與股權(quán)投資屬性的投貸聯(lián)動(dòng)業(yè)務(wù)進(jìn)行探索，為科技創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)在不同發(fā)展階段持續(xù)提供資金支持。三是加強(qiáng)同業(yè)合作，創(chuàng)新發(fā)展實(shí)現(xiàn)合作共贏。依托省聯(lián)社科技平臺(tái)和同業(yè)合作平臺(tái)，找好自己的定位，加強(qiáng)同業(yè)合作，減少風(fēng)險(xiǎn)資本占用，擴(kuò)大中間業(yè)務(wù)收入，改變高資本消耗的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式。四是與P2P平臺(tái)合作，在合作中實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展。升級(jí)改造網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，憑借自身的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)加大P2P平臺(tái)的推廣。
路徑七：加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)，優(yōu)化架構(gòu)精細(xì)管理。
一是加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)，提供有效智力保障。建立專業(yè)化人才引進(jìn)機(jī)制，引進(jìn)先進(jìn)銀行同業(yè)高素質(zhì)人才，較快地實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理理念更新。立足實(shí)際，建立自身的專業(yè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)，為農(nóng)商行的發(fā)展提供更有效的智力支持。二是構(gòu)建“大總部、小支行”的組織體系。強(qiáng)化總部的后臺(tái)支持和內(nèi)部控制功能，實(shí)施專業(yè)化、集約化管理。強(qiáng)化支行單一的市場(chǎng)營(yíng)銷職能，并通過(guò)成立小微貸中心加強(qiáng)對(duì)小微客戶的開(kāi)發(fā)營(yíng)銷，減少風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。三是穩(wěn)步推進(jìn)事業(yè)部制改革。結(jié)合自身的規(guī)模體量、管理基礎(chǔ)、業(yè)務(wù)資質(zhì)等條件推進(jìn)事業(yè)部制改革，選擇與自身相符的實(shí)施路徑與操作策略，實(shí)現(xiàn)在管理理念、流程、生產(chǎn)方式上的巨大變革。四是提升經(jīng)濟(jì)資本管理能力。加強(qiáng)資本管理，通過(guò)發(fā)行二級(jí)資本債和小微金融債等方式，突破資本約束“瓶頸”，擴(kuò)充資產(chǎn)規(guī)模、優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，增加經(jīng)營(yíng)能力和抵抗風(fēng)險(xiǎn)的水平。五是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)精細(xì)化管理。加強(qiáng)資金核算、成本控制和流動(dòng)性管理，推進(jìn)利率定價(jià)管理工具的開(kāi)發(fā)和運(yùn)用，建立面向市場(chǎng)的、符合農(nóng)商行實(shí)際的利率定價(jià)機(jī)制。
路徑八：增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防控，構(gòu)建全面風(fēng)險(xiǎn)管理。
一是強(qiáng)化全面風(fēng)險(xiǎn)管理理念。建立全業(yè)務(wù)、全過(guò)程的風(fēng)險(xiǎn)管理理念、營(yíng)造以制度管人的全員風(fēng)險(xiǎn)管理文化。二是搭建全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系。建立相互獨(dú)立、垂直的風(fēng)險(xiǎn)管理組織框架，完善公司治理，改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)和工具，培養(yǎng)高素質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)管理人才。三是加大風(fēng)險(xiǎn)管理創(chuàng)新力度。以信息科技為依托，將創(chuàng)新業(yè)務(wù)與一般業(yè)務(wù)進(jìn)行必要的風(fēng)險(xiǎn)隔離，構(gòu)建與產(chǎn)品創(chuàng)新相適應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理體系。
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